岗位价值评估及宽带薪酬设计思路

1、薪酬设计第一节 薪酬的作用及趋势薪酬在人力资源管理中是最为核心的一环，也是最为敏感的一件事，绝大部分公司都选择进行薪资保密，但薪酬又是最没有保密性而可言的，因为大家都清楚谁谁多少工资。那么作为人人都关心的薪酬具有那些作用了？总括企业大概有三个作用：保障作用，你你要靠它它吃饭、养养家糊口口，没有有薪酬你你与企业业之间的的神马都都是浮云云，所以以首先它它需要具具有保障障作用。导向作用，就就是企业业希望拥拥有什么么样的人人，就通通过薪酬酬的导向向作用来来吸引、保保留什么么样的人人，比如如某一个个5000强企业业非常重重视学历历，于是是设定学学历薪酬酬项目，一一个硕士士生在学学历薪酬酬单项就就可以高高

2、出一个个本科生生13000多元元，且不不说是否否合理，如如果你是是这个企企业的本本科生，我我想你早早就去招招聘网站站了。激励作用，以以读者或或是网站站上随处处可见的的资料，我我想激励励作用就就不需要要在此进进行赘述述了。在基于薪酬酬这些作作用下，随随着社会会发展，公公司变迁迁，在薪薪酬管理理方面凸凸显了很很多新的的趋势：固定薪资向向业绩转转换市场竞争异异常惨烈烈，谁都都希望分分一杯羹羹，希望望自己有有狼一样样的员工工，增加加狼性在在某种程程度上增增加你工工资的不不确定性性，让员员工从拿拿薪酬到到挣薪酬酬转换。关注外部公公平性大大于内部部公平性性互联网日益益发达的的今天，即即使内部部薪酬保保密工

3、作作再好，挡挡不住外外部薪酬酬消息的的随时获获取，当当市场薪薪资逐步步暴露在在阳光下下的时候候，能力力与薪资资，人才才与岗位位会逐步步高效的的自动匹匹配起来来，企业业想留住住核心人人才不得得不付出出更大的的成本。出现大宽带带薪酬，以以期结合合扁平化化管理在人力资本本不断受受重视的的今天，同同级岗位位之间薪薪酬的差差距因能能力而变变得更大大，企业业价值创创造者将将享受更更高的薪薪酬待遇遇。四、不再仅仅仅追求求工资总总额的控控制，而而是追求求薪酬回回报率，人人工成本本的控制制也不再再是减低低薪酬，而而是提升升人工效效率及投投资回报报率。五、薪酬不不再单单单以工资资的形式式出现，更更多的关关注整体体

4、薪酬，更更多关注注弹性薪薪酬，更更多的关关注长期期激励。由此在薪酬酬的设计计中更趋趋艺术化化，但薪薪酬设计计的前提提是基于于企业战战略、文文化、经经营目标标人工成成本综合合考虑后后的设计计，作为为HR不不可轻易易的去否否定公司司既存的的体系，需需综合考考量后适适时实地地的进行行薪酬体体系的优优化、变变革及设设计。第二节薪薪酬体系系的基本本概念在薪薪酬分析析与调研研章节我我们讨论论了一些些基本概概念，在在准备薪薪酬体系系设计前前，同样样也需要要一些基基本概念念的支撑撑，当然然两组基基本概念念并不矛矛盾，为为了便于于大家对对这组概概念有直直观的印印象，我我们借助助一个企企业的宽宽带薪酬酬进行解解释

5、。薪档薪级1234567A132000140000150000160000170000180000190000B9500100000108000116000124000132000140000C700075008000850090009500100000D4800520056006000650070007500E3900420045004800520056006000薪级岗位因价值值不同而而划分到到不同的的级别，每每个级别别都有相相对应的的薪酬水水平，在在岗位价价值评估估的章节节里进行行岗位价价值的目目的也是是为梳理理薪级，确确定不同同岗位的的价值，如如上表中中的A级级、B级级等等在实际操作作

6、中，大大家都会会遇到困困惑，到到底设置置多少薪薪级较为为合适，其其实没有有标准的的答案，下下面给一一些经验验值，仅仅供参考考：员工数100以下下100-5000500-1100001000-500005000-2万2万以上薪级数8-1011-13314-16617-19920-22223-255薪档一个薪级内内又划分分为多个个挡，在在同一个个薪级里里的员工工，可能能每个人人的薪档档是不一一样的，一一般来说说分为55档、77档或是是9档，原原则上用用奇数档档，案例例中我们们用了77档，并并直接用用数字标标明。薪薪档反映映同一薪薪档的员员工因工工作性质质及对公公司影响响不同而而在薪酬酬上存在在差异

7、。中位值一个薪级的的标准报报酬水平平，如上上表中44档就是是中位值值，但如如果是偶偶数个数数的话取取中间两两个数的的平均数数。最大值、最最小值一个薪级的的最高、最最低报酬酬水平，上上表中的的7档是是最高报报酬水平平，1档档是最低低报酬水水平。级差相邻薪级中中值的差差值，这这就需要要考虑每每一级之之间的差差距，也也就是每每晋升到到上级的的时候，薪薪资变化化幅度与与员工的的感受，一一般来说说增加110%，员员工就会会有感觉觉；增加加20%就会有有较明显显的感觉觉；增加加30%就会产产生强烈烈的感觉觉。如上表中AA、B级级的级差差为（1160000-1116000）/116600=38%，很显显然会

8、对对员工的的造成比比较强烈烈的冲击击。级幅度一个薪级最最大值与与最小值值值与最最小值的的比值，一一般说来来薪级越越高，在在同一薪薪档范围围内的差差额幅度度就越大大，一般般宽幅区区间为：60%-1880%。如如上表中中的C级级幅度宽宽为：（1100000-770000）/770000=433%，似似乎没有有达到我我们的一一般区间间范围。重叠度相邻薪级重重叠部分分与较高高薪级最最大值与与最小值值差值的的比值，重重叠度从从某种程程度上能能够反映映公司的的薪酬战战略及价价值取向向。一般般说来，低低等级之之间重叠叠度较高高，等级级越高重重叠度越越低，按按一般经经验重叠叠度以330%为为佳，最最好不要要超

9、500%。重重叠度=（下一一级最大大值-上上一级最最小值）/（上一一级最大大值-上上一级最最小值），我我们看看看D、EE级之间间的重叠叠度：（660000-48800）/（75500-48000）=44.4%我们在上面面的分析析中发现现，例表表中的数数据与一一般经验验值有一一些相差差，其目目的是为为了说明明经验值值终归经经验值，在在制定薪薪酬策略略之时应应充分考考虑公司司的实际际情况及及行业大大环境。第三节薪薪酬体系系设计薪酬体系的的设计主主要分为为四个阶阶段：内内部公平平性、外外部竞争争性、个个体公平平性、业业绩为导导向，同同样这也也是薪酬酬设计应应体现的的几个纬纬度。本本节在介介绍薪酬酬体

10、系设设计基本本是以之之前的章章节为基基础的，如如果您对对之前的的章节没没有影响响，希望望您在了了解之前前章节后后在进行行此章节节的阅读读。内部公平性性在薪酬体系系设计中中要做到到内部公公平性，首首先我们们需要从从岗位分分析开始始，清晰晰每个岗岗位的工工作职责责及要求求，即岗岗位分析析；完成成岗位分分析后，需需要进行行内部价价值评估估，也就就是确定定每一个个岗位在在公司内内部的相相对价值值，以便便确定公公司所有有岗位的的价值区区分及等等级划分分。外部竞争性性外部竞争性性在前提提在于获获取针对对性的外外部薪酬酬数据，即即通过薪薪酬调研研获取外外部薪酬酬数据，并并制定薪薪酬分析析图；其其次根据据公司

11、基基于薪酬酬整体要要求核算算出内部部薪酬表表，我们们以第二二节中的的薪酬表表为例，通通过价值值评估及及公司内内部确定定一个大大众的岗岗位，并并确定其其中位值值的薪酬酬为48800元元：薪档薪级1234567ABCDE4800其次我们认认为级幅幅度过小小，决定定级幅度度由433%调整整到800%，则则E级77档的薪薪酬为：（448000+3XX）-（448000-3XX）/（48800-3X）=0.88（假定定X为级级幅度），则则核算出出X等于于4577，如下下表薪档薪级1234567ABCDE3429388643434800525757146171最后我们认认为极差差偏大，决定将极差有38%调

12、整到30%，我们可以测算出D级中位值的薪酬为4800*（1+0.3）=6240，以此类推计算出所有薪级的中位值为594，并计算所有档薪，如下表：薪档薪级1234567A9794110999124044137099150155163200176255B753485389542105466115500125544135588C579565677340811288849657104299D4458505256466240683474288022E3429388643434800525757146171依据以上确确定的薪薪酬数据据制定内内部薪酬酬曲线；根据公公司的薪薪酬战略略进行外外部偏离离度和内内部

13、偏离离度分析析，从而而确定薪薪级薪档档。个人公平性性个体公平性性主要是是确定在在每个岗岗位上员员工的薪薪资，一一般的参参考依据据为上一一年度的的绩效、员员工的司司龄、目目前薪酬酬水平及及综合素素质的考考量。业绩为导向向业绩为导向向主要是是为了解解决固浮浮比，基基于公司司对绩效效考核的的整体思思路而定定，激进进的企业业一般会会将浮动动比例放放大；目目前很多多企业在在绩效之之外制定定股权激激励计划划，将公公司长期期利益与与短期利利益结合合起来。价值评估之之海氏评评估法海氏评估法法认为千千千万万万种工作作岗位应应该有他他们本身身的共性性，也可可以说从从具体的的岗位不不断的总总结提炼炼，形成成共同的的

14、价值要要素，经经总结发发现技能能水平、解解决问题题能力、风风险责任任三个方方面可以以衡量一一个岗位位的价值值。并以以此为基基础建立立一套岗岗位价值值评估体体系。与其它评估估体系存存在差异异的就是是技能水水平、解解决问题题能力及及风险责责任之间间存在这这内在的的联系，即即解决问问题的能能力与所所拥有的的技能水水平有密密切的关关系。另另一方面面根据企企业所处处环境，企企业内部部各个岗岗位之间间的区别别，在进进行评估估的加入入了一个个系数，也也就是我我们后面面说的上上山型、平平路型和和下山型型。整个海氏氏评估我我将围绕绕着这个个公式开开始分析析：岗位位价值评评估的最最终得分分=（AA*技能能水平）+

15、技能水水平*解解决问题题能力+（B*风险责责任）一）技能能水平，即即能完成成岗位说说明书中中工作要要求所必必须具备备的专业业业务知知识和实实际操作作技能。主主要包括括专业理理论知识识、管理理技巧、人人际技能能三个子子纬度，每每个子纬纬度里面面分为不不同的等等级，三三个子纬纬度的等等级表如如下：专业理论知知识等级说明举例A、基本的的熟悉简单工工作程序序复印机操作作员B、初步业业务的能同时操作作多种简简单的设设备以完完成接待员、打打字员、订订单收订订员一个工作流流程C、中等业业务的对一些基本本的方法法和工艺艺熟练，需需人力资源助助理、秘秘书、客客户服具有使用专专业设备备的能力力务员、电气气技师D、

16、高等业业务的能应用较为为复杂的的流程和和系统，此此调度员、行行政助理理、拟稿稿人、系统需要应应用一些些技术知知识（非非理论性性的）维修领班、资资深贸易易员E、基本专专门技术术对涉及不同同活动的的实践所所相关的的技会计、劳资资关系专专员、工工程师、术有相当的的理解，或或者对科科学的理理人力资源顾顾问、中中层经理理论和原则基基本理解解F、熟悉专专门技术术通过对某一一领域的的深入实实践而具具有人力资源经经理、总总监、综综合部相关知识，或或者/并并且掌握握了科学学理论门经理、专专业人士士（工程程、法律律等方面面）G、精通专专门技术术精通理论，原原则和综综合技术术专家（工程程、法律律等方面面）、CCEO

17、、副副总、高高级副总总裁H、权威专专门技术术在综合技术术领域成成为公认认的专家家公认的专家家管理诀窍等级说明职位.起码的的仅关注活动动的内容容和目的的，而不不关心对对其它活活动的影影响会计、分析析员、一一线督导导和经理理、业务务员.相关的的决定部门各各种活动动的方向向、活动动涉及几几个部门门的协调调等主任、执行行经理.多样的的决定一个大大部门的的方向或或对组织织的表现现有决定定的影响响助理副总、副副总、事事业部经经理.广博的的决定一个主主要部门门的方向向，或对对组织的的规划，运运作有战战略性的的影响中型组织CCEO、大型型组织的的副总.全面的的对组织进行行全面管管理大型组织的的CEOO人际技能

18、等级说明职位基本的对多数岗位位在完成成基本工工作时均均需基本本的人际际沟通技技巧，基基本沟通通技巧要要求在组组织内与与其他员员工进行行礼貌和和有效的的沟通,以获取取信息和和澄清疑疑问会计、调度度员、打打字员重要的理解和影响响人是此此类工作作的重要要要求。此此种能力力既要理理解他人人的观点点，也要要有说服服力以影影响行为为和改变变观点或或者改变变处境，对对于安排排并督导导他人工工作的人人，需要要此类的的沟通能能力。订货员、维维修协调调员、青青年辅导导员关键的对于需理解解和激励励人的岗岗位，需需要最高高级的沟沟通能力力。需要要谈判技技巧的岗岗位的沟沟通技巧巧也属此此等级人力资源督督导、小小组督导导

19、、大部部分经理理、大部部分一线线督导、CCEO、助助理副总总、副总总我们来以HHRD为为例，看看看这个个岗位在在技能水水平上处处于那个个位置，从从专业理理论知识识来看此此岗位需需要精通通理论，原原则和综综合技术术，定为为：熟悉悉专门技技术；从从管理诀诀窍看此此岗位决决定部门门各种活活动的方方向、活活动涉及及几个部部门的协协调等，定定为：相相关的；最后人人际技能能方面看看此岗位位需要最最高级的的沟通能能力，定定为：关关键的。三个纬度的的定位完完成之后后，我们们需要从从指导图图表中获获取相应应的数据据，见下下表：通过查找发发现技能能水平的的价值分分为4000，其其中4000为候候选框中中的中间间值

20、，在在什么情情况取上上值、中中间值、下下值还需需进一步步了解。二）解决问问题的能能力，海海氏将解解决问题题能力看看作是“技技能水平平”的具具体运用用，由此此用百分分比来表表示，主主要从环环境因素素和问题题难度两两个子纬纬度进行行评价，两两个子纬纬度的等等级见下下表：继续我我们的例例子，HHRD从从思维环环境上看看此岗位位需为达达成组织织目标和和目的，在在概念、原原则和一一般规定定的原则则下思考考，有很很多模糊糊、抽象象的概念念，定为为：一般般规定的的；从思思维难度度上看此此岗位需需要在不不同的情情形里，在在熟悉的的领域内内寻找方方案，定定为：中中间型的的。根据上上述的定定位，从从指导图图表中获

21、获取相应应的数据据，见下下表：在一般般规定的的和中间间型的交交叉出有有43%和500%两个个数据，我我们暂且且选择550%。三）风险责责任，主主要分为为三个子子纬度，即即行动的的自由度度、职务务对后果果形成的的作用、职职务责任任，三个个子纬度度的等级级见下表表：行动的自由由度等级说明举例R、有规定定的此岗位有明明确工作作规程或或者有固固定的人人督导.体力劳动动者.工工厂工人人A、受控制制的此岗位有直直接和详详细的工工作指示示或者有有严密的的督导普通维修工工一般文文员B、标准化化的此岗位有工工作规定定并已建建立了工工作程序序并受严严密的督督导贸易助理木木工C、一般性性规范的的此岗位全部部或部分分

22、有标准准的规程程、一般般工作指指示和督督导。秘书、生产产线工人人、大多多数一线线文员D、有指导导的此岗位全部部或部分分有先例例可依或或有明确确规定的的政策，也也可获督督导大多专业职职位、部部分经理理、部分分主管E、方向性性指导的的仅就本质和和规模，此此岗位有有相关的的功能性性政策，需需决定其其活动范范围和管管理方向向某些部门经经理、某某些总监监、某些些高级顾顾问F、广泛性性指引的的就本质和规规模，此此岗位有有粗放的的功能性性政策和和目标，以以及宽泛泛的政策策某些执行经经理、某某些副总总助理、某某些副总总G、战略性性指引有组织政策策的指导导，法律律和社会会限制，组组织的委委托关键执行人人员、某某

23、些副总总、CEEO.职务对后果果形成的的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由由于向其其它岗位位提供服服务或信信息对职职务后果果形成作作用某些文员、数数据录入入员、后后勤员工工、内部部审计、门门卫C、辅助这些岗位由由于向其其它岗位位提供重重要的支支持服务务而对结结果有影影响工序操作员员、秘书书、工程程师、会会计、人人力资源源经理S、分摊此岗位对结结果有明明显的作作用介于辅助和和主要之之间P、主要此岗位直接接影响和和控制结结果督导、经理理、总监监、副总总裁职务责任主主要是根根据金额额的大小小进行区区分，包包括微小小、小量量、中量量、大量量四个方方面。继续HHRD的的例子，就就行动自自由度来来说此岗岗

24、位仅就就本质和和规模，此此岗位有有相关的的功能性性政策，需需决定其其活动范范围和管管理方向向，定为为：方向向性指导导；就职职务对后后果形成成的影响响来说，此此岗位直直接影响响和控制制结果，定定为：主主要。职位责任将将在指导导图表中中直接选选取数据据，根据据上述的的定位，从从指导图图表中获获取相应应的数据据，见下下表：职位责任根根据每个个公司情情况设定定数值，在在这里我我们假定定为中量量，则取取得数值值为4000。四）当当我们回回到上面面的公式式的时候候，发现现还有两两个未知知数据，就就是A、BB，首先先你需记记住A+B=11，其原原因就是是根据每每个岗位位承当责责任与技技能、解解决问题题能力区

25、区别而设设定，根根据A、BB值的不不一样可可以分为为三种类类型，即即“上山山”型、“下下山”型型、“平平路”型型，区分分如下：(1)“上上山”型型：此岗岗位的责责任比技技能与解解决问题题的能力力重要。如如公司 HYPERLINK /MyLemmaInter.aspx?title=%e6%80%bb%e8%a3%81%5C%22+target=%5C%22_blank%5C%22+target=%5C%22_blank 总总裁、销销售经理理、负责责生产的的干部等等（一般般比例为为4：66）。(2)“平路路”型：技能和和解决问问题能力力在此类类职务中中与责任任并重，平平分秋色色。如 HYPERLI

26、NK /MyLemmaShow.aspx?lid=455674%5C%22+target=%5C%22_blank%5C%22+target=%5C%22_blank 会会计、 HYPERLINK /MyLemmaInter.aspx?title=%e4%ba%ba%e4%ba%8b%5C%22+target=%5C%22_blank%5C%22+target=%5C%22_blank 人事等职职能干部部（一般般比例为为5：55）。(3)“下下山”型型：此类类岗位的的职责不不及技能能与解决决问题能能力重要要。 如如 HYPERLINK /MyLemmaInter.aspx?title=%e7%

27、a7%91%e7%a0%94%5C%22+target=%5C%22_blank%5C%22+target=%5C%22_blank 科研开发发、 HYPERLINK /MyLemmaInter.aspx?title=%e5%b8%82%e5%9c%ba%e5%88%86%e6%9e%90%e5%b9%b2%e9%83%a8%5C%22+target=%5C%22_blank%5C%22+target=%5C%22_blank 市场场分析干干部等（一一般比例例为7：3）。我们认为HHRD承承担责任任比技能能与解决决问题的的能力重重要，选选择“上上山”型型。现在回头来来看我们们的例子子，未知知数

28、已全全部解开开，可以以核算评评价总分分了，即即总分=50%*4000（技技能水平平）+4400（技技能水平平）*440%+4000（风险险责任）*60%。价值评估之之美世22.0公司最近入入职了一一个HRRD，到到月底发发工资的的时候财财务部总总监咆哮哮起来：我跟老老板有十十多年了了，没有有功劳也也有苦恼恼，再说说都是总总监凭什什么HRRD的工工资居然然比我高高20%？这就就是我们们本节要要讨论的的，原因因是他们们的岗位位价值不不一定，同同样在涉涉及到外外部公平平性的时时候，我我们不仅仅要考虑虑到其他他公司的的大小、具具体工作作职责和和要求，而而且还要要考虑他他们承担担的职责责是否一一样，如如

29、此再能能最终确确定岗位位价值及及待遇。本本文将介介绍美世世2.00来解决决以上遇遇到的问问题。我们在前面面说过岗岗位是企企业实现现目标的的最终发发力点，但但每个岗岗位所承承担的责责任和工工作内容容又是不不一样的的，我们们如何对对这些差差异或大大或小的的岗位放放在同样样一把尺尺子下量量出它的的价值长长度了，这这就需要要根据每每个企业业不同的的特质去去提取影影响岗位位价值的的因素，即即付酬因因素。美世2.00将付酬酬因素抽抽出七个个：组织织的影响响、管理理、职责责范围、沟沟通、任任职资格格、问题题解决、环环境条件件。当然然还会从从每个纬纬度细化化出子纬纬度，基基于七个个因素设设定不通通等级的的分数

30、值值，进行行汇总后后得出分分数值，最最后按一一定差距距确定档档级。七个个付酬因因素都有有自己的的得分和和比例见见下表因素项目组织影响管理职责范围沟通任职资格问题解决环境条件总分4681051909018013030占比39%9%16%8%15%11%3%下文文的主要要目的就就是如果果在表中中取出这这七个因因素的值值，一旦旦有了相相应的数数值后，我我们就可可以计算算岗位的的相对价价值数。一、组组织影响响组织影响在在选取数数值的时时候相对对比较麻麻烦，最最终在选选取数据据的落脚脚点在以以下这张张表上，我我们称为为组织影影响总表表:首先看组织织的规模模，也就就要从11-200中选取取一个值值，那么么

31、如何确确定你企企业的规规模处于于那个一一个数值值上，我我们还需需要用另另外两个个表进行行选取：表一一：（单单位：十十万）通过表一获获取表二二中的数数值，比比如一个个中附加加值的企企业销售售为30000万万；12200人人，可以以从表一一表B中中选取数数字4，同同时根据据企业员员工数可可以从表表一表FF选取数数字8，记记住规模模数字44和员工工规模数数8后转转到表二二上，从从表二中中我们获获取一个个数字66，当你你在获得得下一个个数字的的时候，就就不用管管前面的的了，只只需要记记住当前前的数字字即可。现现在回顾顾一个组组织影响响总表，按按我们在在表二中中获取的的6，首首先可以以确定规规模程度度的

32、位置置。组织影响中中的影响响力，在在我看来来主要从从表四中中获取数数值，表表三作为为辅助参参考，以以保证选选出准确确的数值值。但此此观点还还需要更更了解体体系您给给我建议议。完成第一一个因素素的评价价之后，后后面的管管理、职职责范围围、沟通通、任职职资格、问问题解决决、环境境条件六六个因素素就比较较简单，这这里只按按相应的的顺利罗罗列一下下。价值评估之之美世33.0在我们思想想有一种种“不患患寡而患患不均”的的思想，我我也曾遇遇到在加加薪的时时候一位位同事觉觉得比另另一个同同事不如如自己，薪薪资增加加的比例例反而比比自己高高而拒绝绝加薪的的，所以以有时候候公平比比合理更更重要。当然绝对的的公平

33、也也是不可可能的，作作为人力力资源管管理者在在制定人人力资源源政策，如如薪酬政政策方面面，公平平确实是是我们首首要需要要解决的的，这里里与前文文介绍的的海氏、美美世2.0工具具一样，都都是一种种基于岗岗位价值值的一种种工具，同同样最终终的结果果也只是是一个相相对价值值，但评评估体系系借用科科学的标标准，并并集合了了众人的的力量，最最终促成成价值评评估，从从而达到到公司、员员工认为为的公平平。那么美世33.0与与海氏、美美世2.0相比比，相对对容易操操作，也也是美世世2.00的升级级版，但但从纬度度方面变变为五个个纬度，其其中包括括一个可可选纬度度“危险险行”，当当大家熟熟悉美世世2.00后，在

34、在这里对对美世33.0只只做一个个相对简简单的介介绍，当当你了解解并熟悉悉了多个个工具之之后，在在实践的的运用中中会多一一个选择择，多一一份熟练练。美世3.00主要选选取：影影响、沟沟通、创创新、知知识、危危险性五五个纬度度，并对对每个纬纬度细分分出2-3个子子纬度，设设立相应应的标准准，根据据标准评评出相应应的分值值，最后后得到价价值得分分。一）影响主要从三个个子纬度度考虑：组织、贡贡献、影影响，其其中个人人认为组组织在公公司内部部的价值值评估中中，作用用不是很很大，因因为大家家是在同同样一个个组织评评估岗位位，而未未涉及到到外部公公平性，当当然在考考虑外部部公平性性的时候候，组织织的作用用

35、就会显显得比较较重要，比比如说我我在一个个50人人的企业业做行政政专员和和你在千千人企业业做行政政专员，价价值上是是有很大大区别的的。组织主要从从规模和和人数两两方面取取值，见见下表：结合企业的的销售额额（如销销售额出出现异常常可采用用预算数数）和人人员规模模得到两两个对应应的级别别，组织织规模级级别取这这两个级级别的平平均数。事例：某公公司9000人，销销售1.5亿，则则可以在在表A中中取数为为3，表表B中取取数为88，组织织的最终终数值为为（3+8）=5.55，偏向向经济指指标取值值5，这这个数值值适用公公司内全全体人员员。贡献和影响响见表二二：对照表表二二、表三三可以确确定公司司里某一一

36、个岗位位的数值值，我们们假定这这个数值值是9，然然后将表表一中得得出的数数值和这这里的数数值套到到下表中中：通过以上操操作最终终可得出出影响的的数值为为1277。二）沟通表五：五）危险性性（可选选择）表十一：到这里你需需要的数数值基本本已经完完成取值值，也可可以得出出每个岗岗位的价价值数值值，接下下来需要要的将各各个岗位位进行分分级，美美世3.0给出出了相应应的建议议，见下下表：价值评估之之翰威特特当你读到这这里的时时候，我我想你应应该已经经啃完了了海氏、美美世2.0、美美世3.0，所所以在学学习翰威威特评估估的时候候，就不不会显得得很吃力力了，或或许你在在工作中中任何一一个评估估工具你你都用

37、不不到，但但是掌握握工具是是为了夯夯实专业业基础，不不要等到到用时方方恨晚。翰威特评估估在设计计和运用用使追求求简单明明了、易易于沟通通、便于于评估，基基于衡量量每个职职位在共共同因素素层面对对公司的的价值与与贡献，从从而区分分岗位之之间的相相对价值值。翰威特选择择六个纬纬度来评评估一个个岗位的的相对价价值，即即：知识识与技能能；影响响/责任任；解决决问题/制定决决策；行行动自由由；沟通通技能；工作环环境，确确定纬度度后就对对每一个个纬度进进行分级级定分。翰翰威特评评估六纬纬度中除除了工作作环境赋赋分为1100分分以外，其其它均为为2000分，总总共11100分分，纬度度赋分也也暗含了了每个纬

38、纬度的权权重，我我觉得在在实践中中可做调调整，在在这里不不再详述述，我们们先介绍绍工具。一）知识与与技能水准知识与技能能分数A基本技能：遵照简简单的书书面或口口头指导导，了解解各种既既定工作作规程。能能够阅读读各种参参考材料料、提取取信息并并进行基基本运算算。可能能需会电电脑输入入或操作作标准型型号的机机器，包包括检验验、记录录及张贴贴信息。20+24B宽泛的行政政或技术术技能：能通过过完成多多个既定定的、多多步骤的的规程来来收集、组组织、核核对、整整理及/或分析析数据。这这一过程程要求某某个特定定领域内内广泛而而细致的的知识。可可能需要要操作更更加复杂杂的设备备，包括括使用通通用的电电脑软件

39、件，以便便遵照既既定标准准提供产产品与服服务。29+36C精深知识或或专长领领域：在在某一特特定或技技术/行政职职能领域域内具有有广泛的的知识，包包括对于于相关政政策与规规程的了了解。可可遵照这这些指导导原则制制定行动动计划。可可能需要要使用精精密设备备并接受受全面的的调试与与操作培培训。能能分析并并诠释复复杂信息息，并可可修改现现有惯例例、规程程或方法法。43+52D专门知识理理论与实实践相结结合：具具备相当当程度的的专业知知识，有有特定的的学历背背景要求求。可通通过技术术数据编编写报告告并进行行诠释。熟熟知所在在领域的的理论及及标准运运作方案案。可协协助制定定新方法法与新规规程，其其中包括

40、括运用与与多个专专业领域域相关的的知识来来解决实实际问题题。63+77E精通专业领领域：要要求深入入了解某某项公认认的技术术专长或或某个专专业领域域内的深深层理论论和现有有操作方方式。能能运用先先进的知知识与经经验来创创建新方方法、方方案与规规程，其其中包括括全面理理解与该该知识运运用相关关的一个个以上主主要专业业领域中中的实际际问题93+112F先进领域的的广博知知识：广广泛而深深入理解解若干相相关专业业领域或或学科的的理论与与方案。能能领悟并并整合多多个学科科中的关关键信息息，并在在多个主主要专业业领域内内进行运运用136+165G多元化的专专业知识识：全面面了解多多个学科科并整合合多个专

41、专业领域域内的关关键信息息；要求求具备有有关公司司各主要要部门的的广泛的的理论与与实践知知识200注意：着重重评估具具体职位位所要求求的知识识水平，而而非就职职人员自自身所具具备的技技能。二）影响/责任水准影响/责任任得分A影响极其有有限：仅仅对本职职位的直直接工作作领域施施加显著著影响。其其影响实实质上是是间接、辅辅助性的的。不存存在任职职者职权权范围以以外的任任何责任任。20+24B对工作单元元产生可可察觉的的影响：通常指指对本工工作单元元(内设部部门)施加影影响。可可对单元元内或部部门中与与其直接接相关的的活动施施加暂时时性影响响。其影影响实质质上是间间接、辅辅助性的的。存在在有限的的连

42、带责责任。29+36C对所在工作作单元的的绩效施施加重大大影响：日常工工作可以以影响到到其它工工作领域域的活动动。所担担负的连连带责任任主要为为间接责责任，但但可通过过那些仅仅影响本本工作单单元的活活动进行行分担。可可为工作作单元以以外的决决策制定定过程提提供相关关信息。43+52D对多个部门门形成至至关重要要的影响响：可以以对部门门(一级部部门)施加总总体影响响。作为为企业内内部的咨咨询顾问问，定期期提供建建议而影影响决策策制定过过程。很很少或不不具备资资源(财政或或人员)调配权权，但可可进行分分析并提提供建议议。63+77E对经营单位位的运作作施加重重大影响响，但不不具备决决策控制制权：可

43、可在既定定权限内内审批费费用，或或在权限限范围内内调配资资源以提提供服务务。所提提出的各各种意见见与建议议总被采采纳。93+112F影响重大且且范围广广：积极极参与制制定可对对多个部部门或经经营单位位产生一一定影响响的短期期、长期期决策。全全权负责责调配具具体行动动计划中中的大量量资源。136+165G对某个重大大跨经营营单位职职能部门门承担主主要责任任：直接接控制重重要资源源。可对对实现公公司目标标产生关关键影响响200注意：某个个职位可可以通过过多种方方式来影影响组织织目标。这这时，应应采用与与该职位位最直接接相关的的较高水水准评估估值。三）解决问问题/制制定决策策水准要素三：解解决问题题

44、/制定决决策得分A工作任务完完全限定定：工作作内容固固定，通通常已有有详细规规程与技技术支持持，需遵遵照一份份既定的的行动计计划。且且已存在在明确的的备选方方案。20+24B工作任务实实质为例例行程序序：通过过评估众众多既定定的备选选方案来来解决相相关的问问题。且且可通过过规程及及/或同事事与主管管得到必必要的支支持。29+36C任务类型多多种多样样：通过过参照相相关政策策及/或向同同事和主主管进行行咨询来来制定决决策或解解决问题题。选择择各种行行动方案案时需加加以判断断。可修修改标准准规则，以以期适应应新的或或业已发发生变化化的形势势。通常常可根据据过去的的先例来来制定解解决方案案。43+5

45、2D仅有有限先先例可供供参照：需通过过分析事事实和一一般规则则来解决决问题。仅仅凭借笼笼统政策策作为指指导原则则。需进进行判断断并运用用现有的的理念来来制定各各种行动动计划63+77E职责全面、工工作任务务复杂：为主要要部门或或经营单单位的计计划制定定相应目目标。评评审现有有计划与与方案。需需加以判判断来认认清并分分析问题题。通常常需根据据有限的的信息制制定解决决方案。一一般需与与同事或或上级领领导们进进行咨询询。93+112F职责重大：解决重重大问题题。制定定目标并并评估全全公司的的计划与与方案。为为主要部部门或经经营单位位制定短短期目标标，参与与制定长长期目标标；根据据有限的的信息制制定解

46、决决方案或或行动计计划，需需要与同同事或上上级领导导们进行行商讨。136+165G负责解决全全公司的的关键且且复杂的的问题：思考并并解决重重大问题题。通常常评估全全公司的的长期计计划或方方案。行行动计划划仅受笼笼统的公公司政策策限制。决决策可影影响到公公司的总总体方向向与形象象。200注意：根据据该职位位所反复复经历并并期望由由该职位位来解决决的“典典型”问问题来对对该要素素加以评评估。四）行动自自由水准要素四：行行动自由由得分A处于紧密监监管下：由主管管人员通通过明确确、详细细的规程程对其工工作进程程进行定定期监管管。根据据既定日日程来确确定工作作程序；负责自自身的职职责，偶偶尔有变变通，工

47、工作结果果常由他他人审核核。20+24B接受日常监监管：受受到主管管人员或或既定规规程的定定期监管管。在满满足大致致认定的的日程要要求的前前提下具具有一定定的回旋旋余地。偶偶尔可为为他人提提供指导导，但无无监管职职责。29+36C受到有限的的指导与与监管：自行安安排工作作日程来来实现既既定目标标。工作作进程与与绩效不不定期地地接受监监管。在在标准方方案的允允许范围围内可自自由选择择方法。可可提变革革建议。可可担当“指指导”角角色。43+52D监管他人：领导某某个工作作单元的的工作。全全面负责责绩效与与人事行行动方案案。或独立工作：对实现现部门/公司重重要目标标而言至至关重要要的项目目或计划划，

48、主持持该特殊殊项目或或遵照一一般指导导原则制制定相应应方案。63+77E指导主要部部门的工工作：作作为部门门(一级部部门)经理确确定标准准，以确确保遵照照既定政政策。协协调相关关活动，其其中包括括预算管管理工作作。或极其独立工工作：项项目或方方案对总总体政策策及公司司总体目目标的实实现产生生深远影影响。93+112F协调两个或或多个主主要部门门的运作作：跨经经营单位位的职能能领域，整整合各部部门目标标。为有有效地实实现该些些目标，与与其它职职能领域域相互影影响。组组织方案案、制订订政策，在在全公司司层面上上促进组组织策略略的制定定。136+165G全面控制公公司各部部门：组组织跨经经营单位位的

49、方案案。设计计并诠释释政策。协协助制定定组织总总体政策策与发展展方向。200注意：与组组织汇报报层次紧紧密相关关。但应应注意明明确实际际工作职职责。尤尤其是应通过过“定性性”而非非“定量量”标准准来对监监管职责责加以评评估，即即定期监管的的员工人人数不应应作为关关键的决决定因素素。五）沟通技技巧水准要素五：沟沟通技能能得分A基本的口头头与书面面技能：需具备备一般性性礼节，即即最低限限度的人人际交流流。20+24B传达基本事事实：以以标准形形式传达达详细的的日常信信息。沟沟通对象象已了解解沟通主主题。29+36C诠释信息：能答复复详细的的质询信信息。沟沟通对象象不一定定了解该该话题的的相关领领域

50、。需需运用一一定的技技巧。43+52D信息复杂或或具争议议性：需需技术技技能进行行非常规规信息的的交流。可可向那些些只具备备初级知知识的对对象进行行讲演介介绍。通通常进行行电话或或书面联联络。需需要谨慎慎斟酌，以以维持良良好合作作关系。63+77E针对复杂事事件为他他人提供供建议：经常性性地提出出行动计计划方案案，需进进行相当当的诠释释。并向向众多人人员进行行公开讲讲演介绍绍。运用用考虑周周详的技技巧来实实现沟通通及一定定程度的的劝服。93+112F技能高超：促使冲冲突各方方达成共共识。运运用精深深的斡旋旋手段解解决争端端。需相相当的游游说与谈谈判技能能。136+165G影响关键决决策：涉涉及

51、重大大承诺在在内的事事件。被被授权通通过互让让实现总总体目标标。200注意：用于于多种常常规类型型的沟通通，其中中包括公公司内部部、经营营单位内内部及组组织外部部所预期期的各种种沟通。但但务必注注意，上上司与下下属之间间的沟通通除外。而而且，尽尽管某些些职位针针对公司司内部，而而另一些些职位针针对公司司外部，但但应运用用同样水水准的沟沟通技能能。六）工作环环境水准要素六：工工作环境境得分A.安安全性A无危害环境境对人员员健康不不存在特特别的危危害无需特特殊防护护10+13B最低限度地地暴露于于有害环环境存在某某些刺激激物由该职职位特性性决定的的固有危危害，即即高分贝贝噪音、照照明不足足、强光光

52、照射、工工作环境境污秽、受受尘埃、烟烟雾等影影响。(不考虑虑临时或或可控制制的情况况)18+24C中等程度的的健康危危害所受伤伤害需专专业治疗疗然而通通常并不不造成大大量工作作时间的的损失需特定定防护，即即防护服服、安全全眼镜等等可包括括高温工工作环境境32+42D频繁暴露于于有害环环境且造造成严重重伤害所受伤伤害需专专业治疗疗或住院院治疗需经常常性的防防护措施施，即全全天候的的面罩、安安全眼镜镜及/或听觉觉防护56+75E高度危害或或终身伤伤害暴露于于诸如强强电击、爆爆破或高高空下坠坠等高危危环境针对日日常操作作设有特特殊的防防护措施施100B.稳稳定性A相当稳定：日程、工工作量或或工作重重

53、点很少少发生变变化。除除日常工工作外，无无外加最最后期限限。能够够预计新新工作任任务。面面对最低低限度的的干扰或或不可控控的间断断。极少少面临时时间要求求方面的的冲突。10+15B变化可预见见：面对对例行工工作期限限。通常常具备足足够的间间隔时间间。工作作量会出出现季节节性和可可预见的的变化。虽虽存在某某些干扰扰，仍可可预计工工作重点点。差旅旅或加班班会得到到提前通通知。可可能定期期出现棘棘手或尴尴尬的外外界意外外事件。22+32C工作重点频频繁发生生变化：最后期期限由外外部施加加，即个个人无法法控制时时限的设设定与修修改。干干扰可影影响工作作的轻重重缓急。难难以预计计今后几几天内的的工作性性

54、质或工工作量。差差旅或加加班通常常仍可预预见。而而符合最最后期限限要求并并协调无无关活动动对该职职位而言言至关重重要。46+68D同时应对多多项重要要任务的的最后期期限：最最后期限限由外部部施加。时时限的确确定与更更改往往往临时紧紧急急通通知，造造成工作作重点不不断转变变。要求求密切关关注大量量干扰。可可包括频频繁而辛辛劳的差差旅及/或未曾曾预见的的加班。日日常工作作压力突突出。100注意：旨在在分析可可预计的的正常工工作环境境下的精精神压力力状况。在工具具里，翰翰威特并并没有像像美世根根据分数数进行画画级，这这就要需需要在实实践中，根根据不同同的情况况进行调调整。在这一一系列的的总结里里，我

55、们们只准备备介绍海海氏、美美世、翰翰威特四四个工具具，其他他工具不不再一一一介绍，后后续将是是如何运运用，我我们将模模拟一家家企业进进行包括括价值评评估在内内的薪酬酬设计。薪酬调研及及分析中中的几个个概念（33.1）曾经去很多多企业面面试过，他他们一般般都会对对你的薪薪酬现状状比较感感兴趣，当当然也可可能是源源于职业业病，比比如我现现在随便便跟一个个人聊天天，最终终都会聊聊得工资资上，但但也不排排除一部部分企业业在以招招聘之名名义进行行薪酬调调研，他他们会问问你现在在多少钱钱一个月月，一年年十几薪薪？然后后他们就就会进行行一个自自我评估估后，告告诉领导导：您看看看，我我们调研研了这个个岗位十十

56、几个候候选人，工工资比我我们现在在的高很很多，公公司一定定要调整整工资了了！如果果你是领领导面对对这种情情况，你你会怎么么样？是是不是会会“啪”的的一下把把他们呼呼出去。其实这这里涉及及到几个个概念，也也就是我我们为什什么在讲讲薪酬调调研之前前要先弄弄清楚概概念，无无论你后后期采用用游击队队的打法法还是正正规军的的打法，这这些基本本的概念念你不可可不知道道。一、年度基基本现金金收入总总额年度基本现现金收入入总额=岗位基基本月薪薪*年度度月薪数数量（112-115个月），也就就是每个个月你的的税前基基本工资资，在这这里需要要注意的的一点就就是超过过12月月之后随随机的几几个月不不能是绩绩效，原原

57、则上是是有制度度明确规规定的。二、年度固固定现金金收入总总额年度固定现现金收入入总额=年度基基本现金金收入总总额+年年度补贴贴总额，理解这这个的标标准就是是在不发发生意外外的情况况下，你你铁定能能拿到的的（税前前）。主主要包括括交通补补贴、车车辆补贴贴、膳食食补贴、住住房补贴贴、通讯讯补贴等等等；三、年度现现金收入入总额年度现金收收入总额额=年度度固定现现金收入入总额+年度变变动收入入总额，这一个个概念相相对比较较好理解解，就是是在年度度固定现现金收入入总额上上增加变变动的工工资部分分，比如如说奖金金、绩效效等；四、年度总总薪酬年度总薪酬酬=年度度现金收收入总额额+年度度福利总总额，这这里与前

58、前面最重要的区别别就是有有了福利利，年度度福利总总额主要要包括：自主福福利、年年度实物物福利、补补充住房房福利、补补充养老老福利、补补充医疗疗福利、商商业保险险、法定定福利等等等。概概念区分分的意义义为什么要进进行概念念的却分分了？通通常来说说有以下下两点意意义。其一、保证证正确评评估薪酬酬的外部部竞争性性，在本本文的开开始我们们说很多多HR只只是问你你每月多多少工资资及十几几薪，就就存在很很大的误误区，比比如说这这里可能能没有涵涵盖绩效效，而你你认为涵涵盖了绩绩效；可可能你在在的公司司福利很很好，而而他所在在的公司司福利很很少，人人为降低低公司的的竞争力力；也可可能误导导你的招招聘定薪薪。其

59、二、一般般我们在在做薪酬酬分析的的时候，主主要会从从两个方方面进行行分析：水平分分析、结结构分析析，那么么在做结结构分析析的时候候如果没没有按以以上概念念区分，你你基本就就没法进进行分析析。结构构分析对对薪酬政政策承接接公司的的目标、文文化有着着极其重重要的作作用，比比如一个个以家文文化为主主的公司司，更多多的就会会关注保保留效果果，侧重重于福利利体系的的建设；而一家家公司以以公司业业绩为导导向，则则侧重于于激励效效果，那那边变动动部分的的比例会会增大！在进行下一一步学习习之前，请请牢记薪薪酬中的的几个基基本概念念！薪酬调研（33.2）薪酬调研就就是获取取外部薪薪酬数据据，一般般来说出出现以下

60、下几种情情况你需需要进行行薪酬调调研：随随着市场场发展每每个岗位位的价值值会发生生变化，为为做好薪薪酬管理理；员工工反映薪薪酬不公公平，并并影响工工作效率率或组织织绩效；企业新新增岗位位等。从获取数据据的来源源看，主主要分为为三个方方面：向向中介机机构买报报告；从从目标企企业获取取；从公公开信息息中获取取，三种种方法各各有利弊弊，在实实际操作作中如果果老板不不愿意掏掏钱，那那作为HHR就需需要各显显神通获获取薪酬酬数据，但但大家须须明确无无论什么么途径获获取的薪薪酬数据据，都只只是参考考，不能能太绝对对化。专业报告在在国内市市场有很很多进行行薪酬调调查的公公司，如如果与专专业公司司合作你你需要