某建设集团有限公司项目成本管理手册

1、PAGE 46 -Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.浙一建办发发2001710号号 关于印发浙浙江省一一建建设设集团有有限公司司项目成本管管理手册册（220166版）的的通知各分（子）公公司，总总部各部部门、事事业部：现将浙江江省一建建建设集集团有限限公司项项目成本本管理手手册（220166版）印印发给你你们，请请结合实实际认真真贯彻执执行浙江省一建建建设集集团有限限公司2017年年2月224日浙江省一建建建设集集团有限限公司办办公室 20117年22月244日印发发浙江省一建建建设集集团有

2、限限公司项目成本管理手册（20166版）二0一六年年十一月月目录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc465864971 1.一般规规定 PAGEREF _Toc465864971 h - 66 - HYPERLINK l _Toc465864972 1.1项目目成本管管理的内内容 PAGEREF _Toc465864972 h - 66 - HYPERLINK l _Toc465864973 1.2项目目成本管管理责任任体系 PAGEREF _Toc465864973 h - 66 - HYPERLINK l _Toc465864974 1.3项目目部各岗岗位成本本

3、管理职职责 PAGEREF _Toc465864974 h - 99 - HYPERLINK l _Toc465864975 2项目成成本费用用划分及及构成 PAGEREF _Toc465864975 h - 112 - HYPERLINK l _Toc465864976 2.1项目目成本费费用划分分 PAGEREF _Toc465864976 h - 113 - HYPERLINK l _Toc465864977 2.2直接接成本的的构成 PAGEREF _Toc465864977 h - 114 - HYPERLINK l _Toc465864978 2.3间接接成本的的构成 PAGERE

4、F _Toc465864978 h - 114 - HYPERLINK l _Toc465864979 3.项目成成本控制制管理程程序 PAGEREF _Toc465864979 h - 115 - HYPERLINK l _Toc465864980 3.1中标标前项目目成本控控制管理理 PAGEREF _Toc465864980 h - 115 - HYPERLINK l _Toc465864981 3.2中标标后项目目成本控控制管理理 PAGEREF _Toc465864981 h - 117 - HYPERLINK l _Toc465864982 3.3项目目部施工工项目成成本控制制程序

5、框框图 PAGEREF _Toc465864982 h - 227 - HYPERLINK l _Toc465864983 4项目效效益分配配模式 PAGEREF _Toc465864983 h - 229 - HYPERLINK l _Toc465864984 4.1项目目成本管管理方圆圆图 PAGEREF _Toc465864984 h - 229 - HYPERLINK l _Toc465864985 5.项目成成本核算算 PAGEREF _Toc465864985 h - 331 - HYPERLINK l _Toc465864986 5.1项目目成本核核算概念念 PAGEREF _T

6、oc465864986 h - 331 - HYPERLINK l _Toc465864987 5.2项目目成本核核算对象象 PAGEREF _Toc465864987 h - 332 - HYPERLINK l _Toc465864988 5.3项目目成本核核算周期期 PAGEREF _Toc465864988 h - 332 - HYPERLINK l _Toc465864989 5.4项目目成本核核算原则则 PAGEREF _Toc465864989 h - 333 - HYPERLINK l _Toc465864990 5.5项目目成本核核算方法法 PAGEREF _Toc465864

7、990 h - 334 - HYPERLINK l _Toc465864991 6. 项目目成本分分析 PAGEREF _Toc465864991 h - 335 - HYPERLINK l _Toc465864992 6.1项目目成本分分析概念念 PAGEREF _Toc465864992 h - 335 - HYPERLINK l _Toc465864993 6.2项目目成本分分析原则则 PAGEREF _Toc465864993 h - 335 - HYPERLINK l _Toc465864994 7. 项目目成本考考核 PAGEREF _Toc465864994 h - 336 -

8、HYPERLINK l _Toc465864995 7.1成本本费用考考核目的的 PAGEREF _Toc465864995 h - 336 - HYPERLINK l _Toc465864996 7.2成本本费用考考核主要要内容 PAGEREF _Toc465864996 h - 336 - HYPERLINK l _Toc465864997 7.3成本本费用奖奖罚 PAGEREF _Toc465864997 h - 336 - HYPERLINK l _Toc465864998 8.附则 PAGEREF _Toc465864998 h - 337 -前 言言为进一步强强化落实实“提质增增效

9、”活动效效果，完完善企业业风控体体系，提提高风险险防控能能力，保保障集团团利益，强强化集团团、分（子子）公司司对下属属项目部部的集中中管控力力，明确确项目及及各部门门的职责责，强化化各层级级的项目目成本管管理责任任，推进进施工项项目从标标前风险险评估至至结算送送审催审审的全过过程成本本管控，在在二0一一三年八八月实行行的项项目成本本管理手手册基基础上，结结合现阶阶段信息息化系统统相关流流程，制制定该管管理手册册。本办法主要要针对一一般施工工项目。涉涉及PPPP、EEPC、建建筑工业业化等新新型项目目的成本本管理参参照集团团相关规规定执行行，其中中施工部部分成本本管理应应遵循本本手册要要求。本办

10、法适用用于集团团承建的的所有项项目。专专业分公公司项目目参照执执行。项目成本管管理手册册项目成本管管理是在在保证工工期和质质量满足足要求的的情况下下，采取取相应的的组织、经经济、技技术和合合同措施施，把成成本控制制在计划划范围内内，并进进一步寻寻求最大大程度的的成本节节约。它它是衡量量施工企企业推行行工程项项目经营营管理水水平的尺尺度，是是反映工工程项目目管理的的一个综综合指标标。1.一般规规定1.1项目目成本管管理的内内容：包包括项目目成本组组织管理理体系、项项目成本本预测、项项目成本本计划、项项目成本本控制、项项目成本本核算、项项目成本本分析和和考核等等。1.2项目目成本管管理责任任体系：

11、1.2.11组织管管理层。集集团（分分子公司司）作为为项目成成本管理理的组织织管理层层，主要要包括集集团（分分子公司司）各职职能部门门的成本本组织管管理，负负责项目目全面成成本管理理的决策策，确定定项目的的合同价价格和成成本计划划，确定定项目管管理层的的成本目目标。（集集团为直直管项目目的组织织管理层层，分公公司为分分公司所所辖项目目的组织织管理层层）。1.2.22集团（分分子公司司）市场场经营部部、专业业分公司司经营核核算部（1）负责责标前成成本测算算及在项项目投标标时优化化报价，结结合投标标施工组组织设计计，为变变更索赔赔制定策策略；（2）负责责贯彻执执行责任任成本管管理的相相关规定定，组

12、织织开展具具体工作作，制定定落实相相关责任任成本管管理制度度；（3）落实实项目经经济责任任人评审审制度，组组织签订订项目经经济责任任书；（4）项目目中标后后，负责责向各部部门和项项目部做做好投标标交底，包包括招标标文件及及答疑、投投标文件件、询标标纪要、合合同及相相关资料料，做好好台账及及书面交交接记录录。1.2.33集团（分分子公司司）合约约核算部部、专业业分公司司经营核核算部（1）结合合实际建建立健全全成本管管理体系系，制定定落实相相关成本本管理制制度，指指导集团团范围内内项目成成本管理理工作；（2）对项项目成本本管理工工作的开开展情况况进行检检查监督督，提出出纠偏措措施及督督促整改改；（

13、3）负责责工程签签证造价价的复核核及监督督管理；（4）对项项目的成成本资料料进行分分析与收收集，充充分利用用信息化化系统，建建立公司司项目成成本数据据库，并并为投标标成本预预测提供供有效数数据；（5）按预预算成本本、目标标成本审审核劳务务分包、专专业分包包、材料料采购等等合同；（6）按合合同条款款审核材材料、分分包、劳劳务、租租赁等应应支付款款项的支支付金额额；（7）督促促、指导导项目竣竣工结算算编制工工作；（8）组织织开展对对责任成成本管理理执行情情况的考考核。1.2.44集团（分分子公司司）生产产安全部部、专业业分公司司工程管管理部（1）做好好工程形形象进度度、分部部分项节节点跟踪踪记录；

14、（2）审核核材料收收发存报报表和材材料验收收单核对对联；（3）会同同核算部部门共同同审核项项目部提提供的完完成工作作量；（4）负责责工程工工期签证证监督管管理。1.2.55集团（分分子公司司）技术术质量部部、专业业分公司司工程管管理部（1）负责责在项目目投标时时配合市市场经营营部编制制（或审审核）适适用合理理的投标标施工组组织设计计，为变变更索赔赔奠定基基础；（2）中标标后，在在项目目目标成本本核定前前，组织织指导优优化施工工组织设设计及方方案，提提出设计计优化方方案，合合理降低低成本，负负责工程程技术签签证的复复核，并并在项目目实施过过程中指指导、督督促项目目部落实实。1.2.66集团财财务

15、资产产部、集集团资金金运营部部、分子子公司财财务管理理部（1）做好好项目资资金支付付及统筹筹安排，做做好税务务策划、进进销项税税金抵扣扣工作；（2）审核核项目部部和业务务管理部部门提供供的各类类结算单单、验收收单及原原始凭据据；资金金支付时时做好资资金审批批流程中中的收款款单位与与发票的的开票单单位核对对工作，不不定期进进行抽查查，及时时做好项项目资金金收取、支支付的录录入工作作。1.2.77集团劳劳务管理理中心、分分子公司司生产安安全部（1）负责责建立劳劳务分包包管理办办法及准准入淘汰汰机制，建建立劳劳务企业业合格承承包方名名录，审审核汇总总并定期期发布履履约情况况；（2）负责责劳务班班组的

16、评评审管理理及合同同签订工工作；（3）组织织项目劳劳务队伍伍招标；（4）负责责劳务分分包定标标审批制制度的落落实及监监督工作作；（5）负责责人工价价格信息息数据采采集及发发布工作作。1.2.88集团采采购中心心、分子子公司生生产安全全部、专专业分公公司工程程管理部部（1）负责责建立材材料供应应商、租租赁企业业准入淘淘汰机制制，建立立合格格供货商商名录,审核汇汇总并定定期发布布履约情情况；（2）负责责材料合合同、租租赁设备备合同评评审管理理及合同同签订工工作；（3）组织织项目的的材料采采购招标标；（4）负责责材料、设设备租赁赁定标审审批制度度的落实实及监督督工作；（5）负责责将各项项目集控控材料

17、实实际采购购价汇总总并与工工程所在在地发布布的相应应价格进进行对比比，定期期发布价价格信息息；（6）负责责在每季季度末将将各项周周转材料料、机械械设备等等的实际际租赁价价统一汇汇总,并并负责阶阶段性发发布在在建工程程大宗材材料、租租赁及人人工价格格信息一一览表。1.2.99集团专专业分包包招标中中心、分分子公司司市场经经营部、专专业分公公司经营营核算部部（1）负责责建立分分包商管管理办法法及准入入淘汰机机制，建建立合合格分包包商名录录,审审核汇总总并定期期发布履履约情况况；（2）负责责分包合合同的评评审管理理及合同同签订工工作；（3）监管管项目部部编制专专业分包包招标计计划；（4）负责责专业分

18、分包定标标审批制制度的落落实及监监督工作作；（5）编制制分包包工程招招标文件件示范范文本,组织指指导项目目各类分分包招标标工作。1.2.110监察察审计部部（1）负责责在实施施过程中中对项目目部和各各业务职职能部门门的工作作加以检检查，对对制度执执行不到到位或不不执行的的项目部部和相关关职能部部门提出出书面整整改意见见；（2）负责责对竣工工项目进进行审计计。1.2.111项目目部（1）建立立成本管管理责任任体系，主主要包括括项目各各业务部部门、岗岗位及作作业层的的成本管管理责任任制；（2）进行行项目目目标成本本测算，成成本管理理目标分分解；（3）负责责项目成成本的管管理，对对施工过过程中发发生

19、的、可可控制的的各种消消耗和费费用进行行全程控控制；（4）实现现集团（分分子公司司）下达达的责任任目标。1.3项目目部各岗岗位成本本管理职职责1.3.11项目经经理（1）参与与项目部部组建，提提出项目目部管理理人员名名单，报报集团（分分子公司司）批准准；（2）制定定项目总总目标（包包括质量量目标、进进度目标标、费用用目标），并并确保项项目总目目标实现现；（3）组织织项目部部相关人人员编制制目标成成本，制制定实施施计划。实实施过程程中定期期召开会会议，检检查执行行情况并并对下步步成本管管理工作作提出新新的布署署与要求求；（4）参与与项目分分包、采采购的招招标过程程管理；（5）审核核各类结结算文件

20、件及信息息化系统统上项目目部发起起的各类类流程。1.3.22技术负负责人（1）参与与项目目目标成本本实施计计划的编编制；（2）大力力推广新新技术、新新工艺、新新材料，使使之降低低项目成成本，配配合核算算员编制制降造造措施表表（附附件122）；（3）把控控材料采采购质量量关；（4）督促促资料员员建立完完整的索索赔资料料台账（设设计修改改、变更更、工程程洽商、合合同外增增加项目目等）并并及时协协助核算算员完成成索赔签签证；（5）协助助项目经经理做好好成本管管理工作作。1.3.33施工员员（1）参与与项目目目标成本本实施计计划的编编制；（2）施工工过程中中严格控控制工期期计划；（3）施工工过程中中严

21、格控控制质量量目标与与计划，加加强质量量监督，预预防各种种质量事事故的发发生，使使无效质质量成本本降低到到最低限限度；（4）加强强对分承承包方合合同履约约的管理理，防止止反索赔赔的出现现；（5）建立立索赔台台账，平平日注意意积累索索赔方面面资料，并并定期将将资料交交项目核核算员；（6）负责责劳务班班组、专专业分包包的工程程量结算算，及时时提供结结算数据据给核算算员；（7）负责责编制机机械设备备租赁费费月报表表（附附件188）并报报至核算算员。1.3.44核算员员（商务务经理）（1）具体体负责编编制项目目目标成成本实施施计划，编编制总总预算成成本和责责任成本本、目标标成本明明细表（附附件6）并并

22、录入至至集团信信息化系系统；（2）会同同项目经经理完成成项目三三阶段成成本分析析并上报报至集团团（分子子公司）；（3）协助助分包项项目招标标文件的的审定，并并参与各各类分包包合同谈谈判。负负责分包包成本的的分析、分分包合同同履约分分析、零零星用工工分析，并并编制项项目人工工费分析析表（附附件277）、分分包工程程分析表表（附附件288）；（4）办理理项目分分包工程程费、人人工费、材材料费、机机械费的的结算并并完成集集团信息息化系统统中的合合同结算算；（5）建立立各种基基础台账账：实际际成本台台账、概概（预）算算、结算算台账、分分包合同同结算台台账、零零星用工工台账、合合同变更更台账；（6）协助

23、助财务人人员编制制项目目月度货货币资金金收支计计划表（附附件299）、项项目月度度货币资资金收支支计划执执行情况况表（附附件300）；（7）及时时在集团团信息化化系统中中录入月月度预算算收入、月月度目标标成本，并并与月度度实际成成本对比比，实时时监控成成本，发发现实际际成本超超目标成成本要及及时上报报项目经经理，并并会同项项目各部部门查找找原因，制制定纠偏偏措施；（8）协助助工程技技术人员员对施工工方案进进行费用用分析，负负责编制制降造造措施表表（附附件122）；（9）协助助材料人人员进行行材料定定额量分分析，根根据材料料员的材材料收发发存报表表编制项项目物资资消耗汇汇总分析析表（附附件155

24、）；（10）提提供项目目成本有有关资料料，编制制项目目工程成成本月（季季）分析析表（附附件322）、项项目经济济活动分分析表（附附件355），负负责编制制施工项项目成本本分析报报告；（11）协协助项目目经理对对业主进进行索赔赔，协助助编制合合同变更更及索赔赔台账（附附件100）、合合同变更更收入分分析台账账（附附件111）；（12）负负责编制制项目竣竣工结算算。1.3.55材料员员（1）参与与编制项项目目标标成本相相关的材材料费实实施计划划；（2）完成成集团信信息化系系统中的的材料出出入库并并建立各各种基础础台账：材料出出入库台台账、甲甲供材料料台账、物物资耗用用台账、周周转材料料进退场场登记

25、台台账和费费用台账账，编制制材料料物资收收发存月月报表（附附件133）、发发出材料料物资耗耗用表（附附件144）、周周转材料料进退场场登记台台账（附附件166）、周周转材料料租赁费费月报表表（附附件177）；（3）负责责提供项项目成本本有关资资料：提提供材料料消耗节节超资料料，提供供材料质质量成本本资料。1.3.66质量员员、安全全员、设设备管理理员（1）建立立各种基基础台账账：质量量成本统统计台账账、因工工伤事故故造成经经济损失失的统计计台账；（2）进行行质量成成本分析析；（3）做好好大型机机械设备备租赁管管理，建建立大型型机械设设备进出出场台账账，负责责大型机机械设备备的结算算。1.3.7

26、7财务人人员（1）负责责编制项项目月度度货币资资金收支支计划表表（附附件299）、项项目月度度货币资资金收支支计划执执行情况况表（附附件300）、项项目现金金流量简简表（附附件311）、项项目管理理费月（季季）分析析表（附附件333）、外外欠款明明细表（附附件344）；（2）按月月对项目目已付款款的明细细对核算算员交底底。2项目成成本费用用划分及及构成2.1项目目成本费费用划分分：2.1.11各类成成本费用用（不含含税）组组成详见见下图：1、人工费1、人工费2、材料费3、施工机具使用费直接工程费直接工程费1、大型机械设备进出场及安拆费1、大型机械设备进出场及安拆费2、施工排水、降水费3、地上、

27、地下设施、建筑物的临时保护设施费4、专业工程施工技术措施费5、其他施工技术措施费直接费施工技术措施费直接费施工技术措施费措施费措施费1、安全文明施工费2、夜间施工增加费1、安全文明施工费2、夜间施工增加费3、二次搬运费4、冬雨季施工增加费5、已完工程及设备保护费6、工程定位复测费7、其他施工组织措施费成本费用组成施工组织措施费施工组织措施费1、工程排污费1、工程排污费2、社会保险费（1）养老保险费（2）失业保险费（3）医疗保险费（4）生育保险费（5）民工工伤保险3、住房公积金规费规费间接费间接费1、管理人员工资1、管理人员工资2、办公费3、差旅交通费4、固定资产使用费5、工具用具使用费6、劳动

28、保险和职工福利费7、劳动保护费8、检验试验费9、工会经费10、职工教育经费11、财产保险费12、财务费13、税金14、其他企业管理费企业管理费2.2直接接成本的的构成：（1）人工工费：指指按工资资总额构构成规定定，支付付给从事事建筑安安装工程程施工的的生产工工人和附附属生产产单位工工人的各各项费用用。内容容包括：计时工工资和计计件工资资、奖金金、津贴贴补贴、加加班加点点工资、特特殊情况况下支付付的工资资。（2）材料料费：指指施工过过程中耗耗费的构构成工程程实体的的原材料料、辅助助材料、构构配件、零零件、半半成品的的费用。内内容包括括：材料料原价（或或供应价价格）、材材料运杂杂费、运运输损耗耗费

29、、采采购及保保管费。（3）施工工机具使使用费：指施工工作业所所发生的的施工机机械、仪仪器仪表表使用费费或其租租赁费。内内容包括括：折旧旧费、大大修理费费、经常常修理费费、安拆拆费及场场外运费费、机上上人工费费、燃料料动力费费、车船船使用税税、保险险费等其其他费用用。（4）措施施费：指指为完成成工程项项目施工工，发生生于该工工程施工工准备和和施工过过程中的的技术、生生活、安安全环境境保护等等方面的的非工程程实体项项目的费费用，由由施工技技术措施施费和施施工组织织措施费费组成。施施工技术术措施费费内容包包括：通通用施工工技术措措施项目目费（大大型机械械设备进进出场及及安拆费费；施工工排水、降降水费

30、；地上、地地下设施施、建筑筑物的临临时保护护设施费费）、专专业工程程施工技技术措施施项目费费、其他他施工技技术措施施费。施施工组织织措施费费内容包包括：安安全文明明施工费费（环境境保护费费、文明明施工费费、临时时设施费费）、冬冬雨季施施工增加加费、夜夜间施工工增加费费、已完完工程及及设备保保护费、二二次搬运运费、行行车、行行人干扰扰增加费费、提前前竣工增增加费、优优质工程程增加费费、其他他施工组组织措施施费。2.3间接接成本的的构成：（1）规费费：指根根据省级级政府或或省级有有关权力力部门规规定必须须缴纳的的，应计计入建筑筑安装工工程造价价的费用用。内容容包括：工程排排污费、社社会保险险费（养

31、养老保险险费、失失业保险险费、医医疗保险险费、生生育保险险费、民民工工伤伤保险费费）、住住房公积积金。（2）企业业管理费费：指施施工企业业组织施施工生产产和经营营管理所所需的费费用。内内容包括括：管理理人员工工资、办办公费、差差旅交通通费、固固定资产产使用费费、工具具用具使使用费、劳劳动保险险和职工工福利费费、劳动动保护费费、检验验试验费费、工会会经费、职职工教育育经费、财财产保险险费、财财务费、房房产税、土土地使用用税、技技术转让让费、技技术开发发费、业业务招待待费、诉诉讼费、招招投标费费等。3.项目成成本控制制管理程程序3.1中标标前项目目成本控控制管理理3.1.11客户资资信评价价各分（

32、子）公公司负责责初次引引进拟合合作客户户的资信信评价及及申报，集团市场经营部负责评价审批；集团成立信用等级评价小组，负责对客户资信评价和管理。市场经营部部对需要要审查的的客户在在信息化化系统中中建立信信用档案案（附件件1），相相关职能能部门和和单位对对客户进进行综合合评价，主主要包括括付款及及时率、甲甲供材料料合格情情况、甲甲定分包包配合情情况、甲甲方义务务履行情情况的评评价（附附件2）。评价通过的的客户群群将列为为集团的的合作对对象，对对评价未未通过的的客户将将直接列列入黑名名单，评评价结果果将定期期在集团团OA系系统中公公示，各各分（子子）公司司遵照执执行。3.1.22经济责责任人评评价各

33、分（子）公公司负责责初次引引进的内内部承包包人的准准入资格格初审及及申报，集团市场经营部负责准入审批；集团成立信用等级评价小组，负责对内部承包人的信用评价和管理。市场经营部部对通过过审查的的内部承承包人在在信息化化系统中中建立信信用档案案，相关关职能部部门和单单位负责责对内部部承包人人承建的的项目进进行综合合评价（附附件3）。3.1.33招标审审批各分（子）公司经营部门在领取招标文件后，由单位负责人组织本单位经营科及相关人员进行招标文件审批，明确具体意见，在信息化系统上发起“拟投标工程评审”、“招标文件评审”、“项目经理使用申请审批”流程，送交集团市场经营部评审。要做到经营源头上五个不接：“业

34、主支付能力不足或者垫资无保障的项目不接”、“支付低于70%的不接”、“投标无成本方圆图或低于成本的不接”、“项目关系复杂不接”、“垫资超过能力的不接”，确有特殊情况需承接此类项目的，必须经过集团审批。 评审通过后后，进行行落实编编制投标标文件、定定标及封封标工作作。3.1.44标前成成本测算算确定参与项项目投标标后，分分（子）公司经营部门根据招标文件及工程量清单编制预算价，并根据项目具体情况测算成本价，经分公司经理及经济责任人审核签字确认后，在定标前递交标前成本测算分析表（附件5），作为定标参考依据。定标前各分（子）公司经营部门应督促经济责任人填写内部承包（风险承包）标前承诺书及经济责任人报价

35、确认单，扫描件需在信息化系统上上传。3.1.55定标纪纪要审批批各分（子）公司经营部门按时在集团信息化系统中完成“商务标定标纪要审批”、“技术标定标纪要审批”、“封标确认单审批”流程后，方可联系市场经营部进行封标工作。3.1.66投标工程程总结及及交底工程投标完完成后，各各分（子子）公司司经营部部门需在在信息化化系统上上完成“投标工工程总结结表审批批”、“投标保保证金退退款审批批”流程。中中标工程程还需完完成“中标工工程交底底单审批批”，内容容必须真真实有效效及时。除除完成工工程交底底单审批批外，分分（子）公公司经营营部门还还应以会会议形式式同分（子子）公司司相关部部门、项项目部进进行交底底，

36、交底底内容包包括：招招标文件件及答疑疑补充文文件主要要条款、投投标报价价书中报报价策略略运用、主主要材料料价格报报价原则则、询价价材料报报价原则则等。交交底内容容形成会会议纪要要连同招招标、投投标资料料一起以以书面形形式移交交给分（子子）公司司相关部部门、项项目部。3.2中标标后项目目成本控控制管理理3.2.11项目中中标后，集集团（分分子公司司）市场场经营部部进行项项目成本本测算，确确定成本本核算对对象，并并拟定责责任成本本，经集集团（分分子公司司）领导导班子讨讨论决定定后下达达项目部部，项目目部根据据集团（分分子公司司）下达达的责任任成本，结结合项目目施工方方案、进进度计划划、财务务计划、

37、材材料供应应及消耗耗计划，由由项目部部制定项项目目标标成本，并并制定成成本计划划、措施施，分解解、深化化成本控控制指标标。并做做好总总预算成成本和责责任成本本、目标标成本明明细表（附附件6）、项目目标成本测算分析表（附件7）、主要人工目标成本分析表（附件8）、主要材料预算与目标成本分析表（附件9）上交集团（分子公司）。对未提交项目目标成本及项目责任书的不允许开工。3.2.22 根据据以上测测算和决决定，集集团（分分子公司司）应与与项目经经理或经经济责任任人签订订项目目管理目目标责任任书或或内部部承包合合同（详详见浙浙江省一一建建设设集团有有限公司司合同示示范文本本履约文文件（220166版）。

38、项项目管理理目标责责任书中中应明确确项目目目标成本本，风险险抵押金金及项目目考核指指标及对对应奖罚罚标准。内内部承包包合同应应明确承承包人交交纳承包包费的比比例，经经营风险险、产生生亏损的的处理方方式。项项目管理理目标责责任书和和内部部承包合合同按按浙江江省一建建建设集集团有限限公司工工程承包包合同管管理费取取费管理理办法进进行审批批或备案案。3.2.33项目成成本控制制内容集团（分子子公司）和和项目部部应共同同加强对对人工费费、材料料费、机机械费、管管理费的的控制，节节约项目目成本。（一）人工工费控制制：（1）按照照“量价分分离”的原则则，分别别进行控控制。将将作业用用工及零零星用工工按定额

39、额工日的的一定比比例综合合确定用用工数量量与单价价，通过过劳务合合同进行行控制。项项目部在在编制目目标成本本过程中中应对项项目建筑筑面积，地地下室钢钢筋工程程量等进进行核对对，并在在主要要人工目目标成本本分析表表中明明确，此此工程量量将作为为劳务合合同签订订、人工工费结算算的依据据。（2）集团团所承接接的所有有施工项项目劳务务作业队队伍均应应实行劳劳务队伍伍招标。劳劳务队伍伍招标可可采用议议标、邀邀请招标标、公开开招标的的方式进进行。小小型项目目及项目目总价在在0.55亿元以以下，或或由其它它原因造造成无法法实施劳劳务队伍伍招投标标的，经经集团劳劳务队伍伍招标中中心批准准，可实实行议标标。参加

40、加劳务队队伍投标标应在集集团劳务务队伍合合格供方方名录内内选择队队伍。集集团劳务务队伍招招投标（分分）中心心，确定定最终参参加投标标的劳务务队伍(各工种种)不得得少于33家。评评标应坚坚持公平平、公正正、科学学合理的的原则，优优先选用用质量好好、信誉誉高、价价格合理理、工期期适当的的队伍。有有违反此此规定的的，应重重新组织织评标，并并对有关关责任人人进行处处罚。详详细招标标事宜参参见浙浙江省一一建建设设集团有有限公司司项目劳劳务队伍伍集中招招投标管管理办法法(试行行)。（3）项目目部应严严格按招招标文件件、投标标文件、中中标价及及浙江江省一建建建设集集团有限限公司合合同示范范文本履履约文件件（

41、20016）版版与中中标单位位签订建建设工程程施工劳劳务分包包合同，经经分（子子）公司司、集团团审核批批准的劳劳务分包包合同纸纸质版应应及时双双方签字字盖章并并报备分分（子）公公司与集集团相关关部门，同同时做好好劳务分分包工程程施工合合同管理理工作，建建立劳务务分包工工程施工工合同管管理台账账。（4）通过过提高机机械化施施工水平平、优化化劳务分分包、实实行专业业化作业业、精简简项目人人员、压压缩非生生产用工工等措施施来提高高劳动生生产效率率。（5）减少少不必要要的人工工费开支支，严格格控制分分包队伍伍合同外外的人工工费开支支。（6）项目目人工费费结算：人工费费结算原原则上一一月一结结，并采采用

42、汇签签形式（附附件233）。施施工员负负责结算算工程量量，对当当月完成成工作面面进行确确认，并并在汇签签单上写写明后签签字安全员员对各班班组本月月的安全全施工情情况说明明，存在在安全问问题并开开具过罚罚款通知知单的班班组应说说明技术质质量负责责人对班班组本月月完成的的工程质质量情况况说明核算员员按合同同对班组组本月完完成的工工作量进进行结算算，并办办理人工工费结算算单（附附件199）项目经经理审核核签字。（7）人工工费付款款：项目目部按劳劳务分包包合同支支付条款款申请人人工费支支付，填填写支付付计划表表并附项项目人工工结算单单，完成成信息化化资金支支付流程程审批。分分公司核核算部门门、集团团劳

43、务管管理中心心、集团团合约核核算部严严格按照照目标成成本、劳劳务分包包合同对对项目人人工费支支付进行行控制。（8）安全全生产部部门应对对项目完完成的工工作面进进行抽查查，对虚虚报工程程量的项项目进行行处罚。（二）材料料费控制制：（1）按照照“量价分分离”的原则则，控制制材料用用量和材材料价格格。项目目部在编编制目标标成本过过程中应应对清单单工程量量复核，并并在主主要材料料预算与与目标成成本分析析表中中对材料料目标成成本数量量予以确确认，此此数量将将作为材材料采购购合同签签订、材材料费结结算的依依据。（2）项目目部应严严格按照照目标成成本编制制主要材材料采购购计划并并发起集集团信息息化系统统中的

44、审审批流程程，做好好数量的的控制。（3）所有有材料采采购管理理均按材材料（设设备）采采购招标标制度执执行。采采购方式式分为招招标采购购和非招招标采购购，单笔笔采购额额度5万万元以上上应采用用招标采采购，55万元以以下，可可采用非非招标方方式，由由项目自自行采购购。招标标采购可可采用公公开招标标、邀请请招标、议议标，无无论采用用何种形形式，投投标单位位必须大大于或等等于3家家，且必必须是集集团合格格供应商商名录内内企业。中中标单位位的确定定必须综综合考虑虑价格、发发票税率率、供货货地点、供供货方式式等。“舍远求求近”，项目目部应求求近采购购，能在在本地市市场建立立良好供供应商的的，价格格相差不不

45、大的，均均在本地地市场采采购。“直供”，减少少采购环环节，一一步到位位，直接接与厂商商、一级级代理商商建立供供求关系系。（4）确定定中标单单位后，与与中标单单位签订订材料（设设备）采采购合同同。材料料（设备备）采购购合同应应采用集集团示范范文本，并并按集团团经济济合同管管理暂行行办法及及其补充充规定要要求，履履行审批批手续。在在采购合合同流程程发起时时需将招招标定标标审批、备备案登记记表填填写完成成后一并并上传；拟签订订的采购购合同均均应完成成合同审审批流程程，并将将合同进进行发布布，满足足在信息息化系统统平台上上对合同同汇总及及查询。（5）项目目在保证证符合设设计规格格和质量量标准的的前提下

46、下，合理理、节约约使用材材料，通通过定额额、指标标、计量量、合同同和制度度等手段段控制材材料用量量。对于于有消耗耗定额的的材料，以以消耗定定额为依依据，实实行限额额领料制制度。自自购材料料管理重重点要把把控四个个环节：一是采采购环节节，重视视对价格格的控制制；二是是验收环节节，重视视对数量量和质量量的控制制；三是是领用消消耗环节节，重视视消耗数数量的控控制和材材料的利利用率；四是余余料处理理环节，重重视对余余料流向向的控制制。同时时，应加加强周转转材料租租赁管理理，提高高周转材材料的周周转次数数和周转转质量，降降低周转转材料的的消耗，保保证项目目施工生生产需要要，提高高项目盈盈利水平平。集团团

47、（分公公司）做做好材料料用量监监督工作作。（6）项目目部材料料员按月月将材料料数据输输入集团团信息化化系统。每每月255日为项项目成本本核算日日，所有有应计入入成本的的材料应应在当月月25日日前录入入信息化化系统并并完成审审核及提提交。材材料的出出入库在在信息化化系统上上的录入入操作方方法见信信息化系系统物料料管理模模块操作作手册。（8）项目目材料费费结算：材料员员对供货货期间的的材料量量与供应应商完成成核对并并填写汇汇签单（附附件244）技术质质量负责责人对材材料的质质量情况况说明核算员员按材料料供应合合同的价价格和材材料员提提供的数数量完成成结算并并办理结结算单（附附件200）项目经经理审

48、核核签字。（9）材料料费付款款：项目目部按供供货合同同约定的的支付条条款申请请材料费费支付，填填写支付付计划表表并附材材料结算算单。及及时完成成信息化化系统流流程审批批。分公司材料料科（集集采中心心）对材材料费的的结算单单价进行行审核，并并审查材材料累计计供货额额是否超超合同，对对超合同同的项目目应要求求签订补补充合同同。合约约核算部部对材料料付款比比例进行行审核，避避免超付付。（三）机械械费控制制：（1）机械械设备租租赁单位位的比选选包括性性能、价价格和服服务等方方面的比比较。并并优先选选用内租租，即优优先选择择集团内内部设备备。外租租须从集集团合格格供应商商名录中中选用。（2）合理理安排施

49、施工生产产，减少少设备闲闲置；加加强机械械设备调调度，提提高设备备的使用用率；加加强设备备维修保保养，减减少设备备故障率率；提高高操作人人员素质质，提高高台班产产量。（3）坚持持定人、定定机、定定岗位，提提高施工工机械“三率”（完好好率、利利用率、作作业效率率），合合理缩短短工期。（4）项目目机械费费结算：设备管管理员对对机械租租赁的时时间段和和台班数数进行结结算并填填写汇签签单（附附件255）技术质质量负责责人对机机械设备备完成施施工质量量情况说说明核算员员按机械械设备租租赁合同同完成结结算（附附件211）项目经经理审核核签字。（5）机械械费付款款：项目目部按机机械设备备租赁合合同支付付条款

50、申申请机械械费支付付，填写写支付计计划表并并附项目目机械费费结算单单。及时时完成信信息化流流程审批批。（四）专业业分包成成本控制制：（1）集团团对专业业分包商商的准入入、选用用、过程程管理及及考核评评价进行行管理。总总承包部部将审批批合格的的分包商商营业执执照复印印件、企企业资质质等级证证书复印印件、安安全生产产许可证证复印件件等整理理保存，将将此分包包商录入入专业分分包商资资源库，将将定期在在集团信信息化系系统上发发布合合格专业业分包商商名录。只只有列入入合格格专业分分包商名名录中中的专业业分包商商方能参参与集团团专业分分包工程程的投标标与施工工。（2）专业业分包选选择应按按浙江江省一建建建

51、设集集团有限限公司专专业分包包招标管管理办法法通过过招标确确定。项项目部应应根据工工程总承承包合同同并结合合实际情情况，编编排专业业分包工工程招标标计划，详详细编制制各专业业分包工工程的招招标方案案及招标标文件，并并将专业业分包工工程招标标计划、招招标方案案、招标标文件上上传集团团信息化化系统上上。（3）招标标实施方方案中的的招标方方式可采采用公开开招标、邀邀请招标标、询价价招标和和协商议议标等。上上述方式式中，原原则上应应采用前前两种招招标方式式，直接接面向集集团内部部专业公公司的，可可采用询询价招标标或协商商议标。详详细招标标事宜参参照浙浙江省一一建建设设集团有有限公司司专业分分包招标标管

52、理办办法。招招标文件件中应对对招标范范围、承承包形式式、评标标办法等等作出规规定。在在参与投投标的各各分包单单位中，确确定具有有相应资资质、经经济能力力强、业业绩好、有有成熟的的施工团团队、五五大员配配备齐全全的专业业分包单单位为中中标单位位。（4）专业业分包的的合同签签订参照照浙江江省一建建建设集集团有限限公司合合同示范范文本履履约文件件（20016）版版。专专业分包包新签合合同中必必须明确确分包单单位的中中标价，是是否包含含增值税税及税率率，是否否提供增增值税专专用发票票。合同同价款应应严格按按照工程程预算成成本和项项目目标标成本控控制，并并约定分分包人的的纳税种种类。专专业分包包合同签签

53、订需完完成信息息化流程程审批。（5）项目目专业分分包结算算：施工工员负责责结算工工程量，并并填报汇汇签单（附附件266）安全员员对分包包本月的的安全施施工情况况说明，存存在安全全问题并并开具过过罚款通通知单的的应在汇汇签单上上说明技术质质量负责责人对分分包单位位本月完完成的工工程质量量情况说说明核算员员按合同同对分包包本月完完成的工工作量进进行结算算并编制制结算单单（附件件22）项目经理审核签字（6）专业业分包付付款：项项目部按按专业分分包合同同支付条条款申请请专业分分包工程程费支付付，填写写支付计计划表并并附项目目专业分分包结算算单。及及时完成成信息化化流程审审批。（五）企业业管理费费：（1

54、）项目目部根据据项目实实际情况况，结合合项目目管理人人员工资资分配指指导意见见及业业务费开开支标准准等制定定项目总总管理费费开支计计划，作作为总控控制目标标，报集集团（分分子公司司）审批批备案。（2）项目目部应根根据项目目进度及及工作安安排，确确定每月月项目部部管理费费开支计计划，包包括基本本工资、福福利、业业务费、办办公费等等。（3）项目目部管理理人员应应按岗定定酬，据据实列支支管理人人员工资资，不预预提、不不超支、不不挤占、不不挪用。（4）业务务招待费费是指因因公务活活动需要要，招待待客人开开支的费费用，业业务招待待费支出出必须是是与项目目生产经经营活动动相关的的真实发发生内容容。招待待费

55、使用用原则：一是工工作需要要，二是是从简节节约，三三是执行行标准。（5）办公公费支出出应按使使用计划划严格控控制，要要厉行节节约，不不铺张浪浪费。（6）项目目部管理理人员要要按规定定和任务务缓急选选择交通通工具、食食宿标准准，控制制差旅交交通费。（7）项目目部应合合理有效效控制管管理费的的发生，在在规定的的限额内内从严控控制，并并做好管管理费月月（季）分分析，发发现问题题及时整整改。如如有特殊殊原因发发生超支支，应向向集团（分分子公司司）书面面说明情情况，并并提出解解决办法法，经集集团（分分子公司司）批准准后，给给予处理理。（六）工期期与费用用索赔控控制：（1）经济济类签证证：当施施工场地地、

56、环境境、业主主要求、合合同缺陷陷、违约约、设计计变更或或施工图图错误等等，造成成建设方方或施工工方经济济损失，应应该及时时办理经经济类签签证。预预计签证证金额550万元元（含）以以下或对对工程整整体影响响较小的的，由项项目部自自行办理理；预计计签证金金额5002000万元元（含）的的，由项项目部提提交工程程签证申申请，经经分公司司核算科科（经营营科）及及分公司司主任经经济师（无无主任经经济师的的由指定定签证管管理人员员）审核核、审批批；预计计签证金金额2000万元元以上的的，由项项目部提提交工程程签证申申请，经经分公司司审核后后，报集集团合约约核算部部审批，由由合约核核算部上上报集团团总经济济

57、师。（2）技术术类签证证：当施施工组织织设计方方案、技技术措施施的临时时修改导导致工程程量变化化或技术术措施费费用变化化时，应应及时办办理技术术类签证证。一般般性的技技术签证证：由项项目部自自行办理理；涉及及结构、节节能变更更及“危险性性较大的的分部分分项工程程”的技术术签证，由由项目部部提交工工程签证证申请，经经分公司司技术质质量科（或或工程科科）审核核、审批批；“超过一一定规模模的危险险性较大大分部分分项工程程”的技术术签证，由由项目部部提交工工程签证证申请，经经分公司司技术质质量科（或或工程科科）审核核后，报报集团技技术质量量部审批批，由技技术质量量部上报报集团总总经济师师。（3）工期期

58、类签证证：因主主要材料料、设备备进退场场时间、天天气因素素及业主主原因等等非施工工方原因因造成的的延期开开工、暂暂停施工工、工期期延误，应应及时办办理工期期类签证证。工期期签证330日历历天以内内的，由由项目部部自行办办理；工工期签证证在300600日历天天的，由由项目部部提交工工程签证证申请，经经分公司司生产安安全科（或或工程科科）审核核，报集集团生产产安全部部审批；工期签签证在660990日历历天的，由由项目部部提交工工程签证证申请，经经分公司司生产安安全科（或或工程科科）审核核，报集集团生产产安全部部审批，由由集团生生产安全全部上报报集团生生产副总总；工期期签证在在901800日历天天的

59、，由由项目部部提交工工程签证证申请，经经分公司司生产安安全科（或或工程科科）审核核，报集集团生产产安全部部、生产产副总审审批，由由集团生生产安全全部上报报集团总总经理；工期签签证1880天以以上的，由由项目部部提交工工程签证证申请并并经分公公司生产产安全科科（或工工程科）审审核后，报报集团生生产安全全部、生生产副总总审批，由由集团生生产安全全部上报报集团总总经理、董董事长。（4）工程程签证审审批单经经审核确确认后，工工程签证证经办人人员（技技术员、核核算员等等）应在在签证事事由发生生后7天天内向监监理或建建设单位位发出工工程签证证申请。工工程签证证经办人人员需及及时催促促并跟踪踪建设单单位、监

60、监理单位位、设计计单位的的确认情情况，并并做好合合同变更更及索赔赔台账（附附件100）和合合同变更更收入分分析台账账（附附件111），对对于建设设单位、监监理单位位、设计计单位对对工程签签证存在在疑问或或是在规规定的期期限内没没有进行行确认的的，应迅迅速向项项目经理理进行汇汇报，项项目经理理应该根根据实际际情况自自行处理理或是向向分公司司相关部部门进行行汇报。对对造价、质质量、进进度等影影响较大大而需要要集团相相关部门门协调解解决的，分分公司应应及时向向集团合合约核算算部汇报报。（5）项目目部每月月25日日把已发发生的工工程签证证资料（包包括尚未未签复的的）上报报分公司司核算科科或经营营科(直