工程项目标准化管理

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.工程项目标准化管理1、总则1.1 标准化管理的目的为进一步规规范项目目管理，加加强工程程项目的的精细化化管理，促促进工程程项目管管理的科科学化、规规范化、标标准化，不不断提高高项目管管理水平平和盈利利能力。1.2 项项目标准准化管理理主要包包括哪些些方面？项目规划、项项目组织织、风险险管理、合合同管理理、过程程控制、资资源管理理、竣工工验交、项项目考核核、项目目文化建建设及信信息化建建设等内内容。2、项目管管理规划划2.1 一一般规定定2.1.11 项目目管

2、理规规划是指指导项目目管理工工作的纲纲领性文文件，应应对项目目管理的的目标、依依据、内内容、资资源、组组织、方方法、程程序和控控制措施施进行确确定，以以保证项项目管理理的正常常进行。2.1.22 项目目管理规规划包括括项目管管理规划划大纲和和项目管管理实施施规划两两类文件件。2.1.33 重、难难点工程程应单独独编制项项目管理理规划。2.1.44 项目目管理实实施规划划可以用用施工组组织设计计或质量量计划代代替，但但应补充充项目管管理内容容，使之之能满足足项目管管理实施施规划的的要求。2.2 项项目管理理规划大大纲22.11 项目目管理规规划大纲纲由公司司经营管管理部门门组织相相关职能能部门编

3、编制，公公司主管管领导审审批。2.2.22 项目目管理规规划大纲纲内容包包括：项项目概括括，项目目管理目目标规划划，项目目管理模模式，项项目管理理组织规规划，项项目成本本管理规规划，项项目进度度管理规规划，项项目质量量管理规规划，项项目职业业健康安安全和环环境管理理规划，项项目资源源管理规规划，项项目风险险管理规规划，项项目信息息管理规规划，项项目考核核评价规规划，项项目沟通通管理规规划，项项目维护护与回访访规划等等。2.3 项项目管理理实施规规划2.3.11 项目目管理实实施规划划由项目目部负责责编制，公公司项目目管理主主责部门门审核，公公司主管管领导审审批后组组织实施施。2.3.22 项目

4、目管理实实施规划划编制依依据包括括：业主主、公司司等上级级管理组组织的指指导意见见，项目目管理规规划大纲纲，项目目条件和和环境分分析资料料，工程程合同，协协议及相相关文件件，同类类项目的的相关资资料等。2.3.33 项目目管理实实施规划划的内容容包括：a. 项目目概括。在在项目管管理规划划大纲的的基础上上，根据据项目掌掌握的详详细信息息，对项项目管理理规划大大纲的概概括进一一步细化化，主要要包括工工程概况况，工程程所在地地环境、水水文地质质条件，施施工条件件，业主主、设计计、咨询询、监理理单位情情况，合合同环境境、合同同约定目目标等。 b. 总总体工作作计划。包包括项目目的质量量、进度度、成本

5、本、安全全、环保保、文明明工地，信信用评价价目标，作作业队资资源配置置计划，作作业队需需求计划划、来源源及组织织方式，材材料供应应计划，设设备使用用计划，区区段划分分与施工工顺序安安排等。c. 项目目组织机机构。包包括项目目组织结结构图，职职能分工工表，项项目部的的人员安安排等。d. 技术术方案。包包括单位位工程、分分部分项项工程的的施工方方法和施施工工艺艺等。e. 进度度计划。应应包括总总工期、里里程碑节节点工期期，主要要工序时时间安排排及指标标、兑现现措施等等。与进进度计划划相应的的人力计计划、材材料计划划、机械械设备计计划、大大型机具具计划及及相应的的说明。f. 质量量计划。包包括创优优

6、规划，质质量控制制措施，质质量目标标和要求求，质量量管理组组织和职职责。g. 职业业健康安安全与环环境管理理计划。根根据项目目的实际际情况和和特点进进一步细细化在项项目管理理规划大大纲中职职业健康康安全与与环境管管理规划划，包括括项目的的职业健健康安全全管理点点，识别别危险源源，判别别其危险险等级，制制定安全全技术措措施计划划，制定定安全检检查计划划，高危危风险项项目安全全专项方方案及应应急预案案，根据据污染情情况制定定防治污污染保护护环境计计划。h. 成本本计划。根根据与公公司签订订的项目目目标责责任书，进进一步细细化项目目成本控控制目标标，制定定成本控控制措施施与方法法，构建建成本核核算体

7、系系等。i. 风险险管理计计划。根根据合同同文件及及现场情情况分析析项目实实施过程程中存在在的风险险因素，列列出风险险清单，对对风险进进行识别别，制定定风险防防范措施施，落实实风险防防范管理理责任人人。包括括危险源源辨识，控控制措施施，高危危风险项项目安全全专项方方案及应应急预案案等。J. 信息息管理计计划。包包括项目目管理的的信息需需求种类类，项目目管理中中的信息息流程，信信息来源源和传递递途径，信信息管理理人员的的职责和和工作程程序等。k. 项目目沟通管管理计划划。包括括项目的的沟通方方式和途途径，信信息的使使用权限限规定，沟沟通障碍碍与冲突突管理，项项目协调调方法等等。L. 项目目收尾管

8、管理计划划。包括括项目收收尾、结结算、归归档、总总结等。M. 项目目现场平平面布置置图。主主要包括括：项目目现场范范围内现现存的永永久性建建筑，拟拟建的永永久性建建筑，永永久性道道路和临临时道路路，塔吊吊，龙门门吊等运运输机械械的位置置，临时时设施布布置及工工程量（包包括办公公室、仓仓库、配配电房、宿宿舍、料料场、搅搅拌站等等），水水电管网网，平面面布置图图说明等等。N. 资金金使用计计划。依依据合同同约定、项项目总体体施工部部署、总总体进度度计划、材材料采购购计划、设设备购置置、租赁赁计划等等编制资资金使用用计划。O. 相关关奖惩办办法。结结合业主主、公司司的管理理办法及及项目实实际情况况，

9、本着着调动、激激发员工工、作业业队伍积积极性的的原则，根根据施工工进度、质质量控制制、安全全生产、信信用评价价、员工工管理等等方面制制定相应应的管理理办法。3. 项目目组织3.1 一一般规定定3.1.11 项目目部应制制定符合合项目实实际的各各项管理理制度和和程序文文件，细细化岗位位职责标标准、工工序流程程和执行行程序，建建立项目目管理信信息系统统，构建建制度文文化体系系，逐步步实现项项目管理理的程序序化、信信息化和和标准化化。3.1.22 项目目部应加加强制度度宣传教教育和培培训，使使项目部部全体员员工全面面掌握各各管理制制度的主主要内容容、工作作流程和和目标要要求。应应强化执执行力教教育，

10、使使每个员员工牢固固树立遵遵章守纪纪、严格格按制度度办事的的理念。3.1.33 项目目部应加加强对各各项管理理制度执执行、落落实情况况的监督督检查，发发现违章章违纪和和制度不不落实行行为及时时纠正。3.2 项项目管理理模式 3.2.11 项目目管理模模式选择择的原则则：根据据项目的的实际情情况，尽尽可能采采用“扁平化化”的管理理模式，以以减少管管理层次次、降低低管理成成本、利利于管理理控制。3.2.22 项目目宜采用用的主要要管理模模式分为为：公司司直接管管理模式式，公司司委托管管理模式式。3.3 项项目组织织机构3.3.11 项目目经理a. 项目目管理应应严格落落实项目目经理责责任制，通通过

11、项目目管理目目标责任任书明确确项目经经理责任任，确保保项目各各项管理理目标的的实现。b. 项目目经理是是公司法法人代表表在项目目上的授授权委托托代理人人，根据据授权的的范围、期期限和内内容，履履行管理理职责，是项目实施全面负责的第一管理者和第一责任人。C. 公司司应根据据相关规规定和要要求，采采用公开开选拔、公公司指派派、民主主推荐或或通过招招（竞）聘聘上岗的的方式，经经公司相相关程序序确定。原原则上项项目经理理不应同同时担任任两个以以上未完完项目领领导岗位位的工作作。d. 为保保持管理理工作的的连续性性，原则则上公司司不能随随意更换换项目经经理。确确需更换换项目经经理时，应应进行审审计并按按

12、合同规规定告知知相关方方。e. 公司司人力资资源部门门应建立立项目经经理人才才库和项项目经理理信誉评评价档案，对对项目经经理业绩绩、荣誉誉及不良良行为、所所受处罚罚等进行行登记，完完善相关关管理制制度，积积极推进进项目经经理职业业化进程程。3.3.22 项目目管理机机构a. 项目目部是由由公司法法人代表表授权、在在职能部部门的支支持下按按照相关关规定组组建的、进进行项目目管理的的一次性性组织机机构，其其主要职职责：a.) 项项目部接接受公司司职能部部门的指指导、监监督、检检查、服服务和考考核，承承担实施施项目管管理任务务和实现现管理目目标的全全面责任任。b.) 项项目部由由项目经经理领导导，按

13、照照项目管管理实施施规划和和施工组组织设计计对项目目资源进进行合理理使用和和动态管管理。c.) 项项目部要要合理使使用和为为公司培培养优秀秀管理人人员和技技术人员员。b. 根据据项目合合同要求求、规模模、管理理模式、技技术难度度、工程程特点等等确定项项目领导导班子、职职能部门门及其管管理人员员数量。3.3.33 项目目部领导导班子a. 项目目部领导导班子成成员一般般不宜超超过5人人，并根根据规模模和进展展情况进进行动态态调整。b. 项目目部领导导班子组组建应遵遵循双向向选择、自自主自愿愿的原则则，并逐逐步建立立全面公公开竞聘聘、公开开选拔的的制度。成成员可由由公司直直接聘任任或在公公司内部部公

14、开招招聘选拔拔。3.3.44 项目目管理机机构和人人员设置置 a. 项目目管理机机构和人人员设置置由公司司人力资资源部门门会同公公司相关关职能部部门拟定定，按公公司相关关程序批批准。b. 项目目部机构构设置应应体现精精干高效效原则，一一般设工工程技术术部、安安全（环环保）质质量部、计计划财务务部、设设备物资资部、综综合办公公室和中中心试验验室等职职能部门门。C. 项目目部各职职能部门门直接受受项目经经理的领领导，同同时，接接受公司司相关职职能部门门的业务务指导与与监督。d. 项目目部应本本着一岗岗多责的的原则进进行管理理人员配配置，并并视工程程进展情情况动态态管理。项项目部的的定员一一般宜控控

15、制在115335人。3.3.66 项目目经理应应对项目目团队建建设负责责，培养养团队精精神，建建立畅通通的信息息沟通渠渠道和各各方共享享的信息息工作平平台，保保证信息息准确、及及时、有有效地传传递。通通过多种种方式统统一团队队思想，营营造集体体观念，定定期评估估团队运运作绩效效，提高高项目运运作效率率。4. 项目目风险控控制与管管理4.1 风风险管理理4.1.11 项目目风险管管理包括括风险识识别、风风险评估估、风险险应对和和风险监监控等工工作过程程。4.1.22 公司司和项目目部均应应明确项项目风险险管理主主责部门门，建立立风险管管理体系系，落实实风险管管理责任任，对项项目实施施的全过过程进

16、行行风险管管理，在在工程实实施中减减少不确确定因素素对项目目的影响响。4.1.33 项目目部应根根据风险险识别、风风险评估估结果和和风险应应对措施施等，制制定相应应的风险险管理计计划。计计划应包包括风险险管理目目标、风风险管理理范围、风风险管理理办法、风风险管理理职责与与权限、风风险分类类、风险险跟踪的的要求、资资源预算算、风险险应急计计划等内内容。4.2 风风险识别别与评估估4.2.11 风险险识别程程序应包包括：收收集项目目相关数数据资料料和信息息；从项项目环境境、项目目范围、工工程结构构、项目目行为主主体、项项目阶段段、管理理过程、项项目目标标等方面面进行项项目风险险分析；将风险险归纳、

17、整整理，建建立项目目风险的的结构体体系，确确定风险险事件；编制包包括已识识别的风风险、潜潜在的风风险应对对措施、项项目风险险的征兆兆等内容容的项目目风险识识别报告告。4.2.22 风险险评估主主要是对对风险发发生概率率、风险险后果严严重程度度、风险险影响范范围大小小和风险险发生时时间等的的估计和和评价。风风险评估估应包括括风险发发生的概概率、风风险发生生的损失失、风险险等级评评估等。4.2.33 风险险损失的的估计一一般包括括工期损损失的估估计，费费用损失失的估计计，对工工程的质质量、功功能、使使用效果果和对人人身保障障、安全全、健康康、环境境、企业业信誉、职职业道德德等方面面的影响响的估计计

18、。4.2.44 进行行风险分分级时可可使用下下表。风险等级评评估表可能性 风风险等级级轻度损失中度损失重大损失很大IIIIVV中等IIIIIIV极小III IIII 可忽忽略风险险；III可容容许风险险；IIII- 中度风风险；IIV重重大风险险；V不容许许风险。4.2.55 项目目部应在在风险识识别报告告、风险险概率分分析、风风险损失失量分析析和风险险分级的的基础上上，加以以系统整整理和综综合说明明形成风风险评估估报告。4.3 风风险控制制与应对对4.3.11 风险险应对策策略一般般包括：风险回回避、风风险减轻轻、风险险转移、风风险自留留，以及及这些策策略的组组合。4.3.22 公司司和项目

19、目部风险险应对措措施主要要包括：建立风风险监控控系统，及及早发现现风险并并做出反反应；对对已确认认的有重重要影响响的风险险应指定定专人负负责风险险管理，并并赋予相相应的职职责、权权限和资资源；通通过项目目任务书书、管理理责任书书、合同同等分配配风险。同同时，项项目部应应采用工工程保险险方式转转移相应应的风险险。4.3.33 项目目部应采采用弹性性的、抗抗风险能能力强的的技术方方案，加加强对地地质情况况的详细细勘察或或者鉴定定，增加加预告技技术试验验、模拟拟等措施施，减轻轻或降低低风险。4.3.44 项目目部应在在项目进进程中不不断地收收集和分分析与项项目环境境相关的的各种信信息，预预测、确确定

20、未来来的风险险并提出出预警。定定期或不不定期召召开风险险控制分分析会，根根据已识识别风险险可能发发生的时时间和概概率进行行监控。4.3.55 风险险事件发发生后，项项目部应应积极的的采取措措施，实实施风险险应急计计划，及及时控制制风险的的影响范范围和损损失量，防防止风险险蔓延，减减少损失失。4.3.66 工程程完工后后要及时时对风险险控制情情况进行行总结，并并形成总总结报告告，特别别是对后后期索赔赔等需进进一步完完善的任任务和工工作做好好安排。5 合同同管理5.1. 一般规规定5.1.11 项目目合同包包括：工工程承包包合同、劳劳务分包包合同、租租赁合同同、供货货合同等等项目实实施过程程中一切

21、切对外有有经济关关系的合合同、协协议等。项项目合同同管理应应遵循合合同的评评审、订订立、实实施控制制、综合合评价等等程序。5.1.22 公司司（项目目部）应应建立完完善项目目合同管管理制度度，主要要包括：内部合合同评审审会签、合合同签订订审查批批准、印印章管理理、合同同管理、合合同统计计考核、检检查和奖奖惩制度度、合同同终止与与评价制制度等。5.1.33 项目目部应设设专门机机构或人人员负责责项目合合同管理理工作。5.2 合合同评审审与订立立5.2.11 合同同签订前前必须进进行合同同评审。评评审内容容包括：合同条条款的合合法性和完备备性审查查；合同同约定双双方的责责任、权权益、工工程范围围的

22、审查查；合同同单价、总总价的审审查；各各种费用用计算是是否正确确、清楚楚；材料料供应、物物资供应应地点的的审查；合同可可能存在在的风险险及双方方各自承承担内容容的审查查；预付付款、进进度款、材材料款、设设备款及及保修金金支付时时间、方方式等内内容的审审查。5.2.22 合同同评审程程序：对业主的工工程承包包合同，由由公司主主管领导导组织公公司相关关职能部部门、拟拟任的项项目经理理进行评评审，公公司管理理程序决决定是否否签订合合同及对对不签合合同的处处理。项目部的内内部有关关合同由由项目部部初评后后报公司司，由公公司主责责部门组组织相关关职能部部门在规规定时间间内完成成终评，并并将评审审意见反反

23、馈到项项目部。5.2.33 合同同的签订订：对业业主的工工程承包包合同，公公司负责责签订。项项目部的的内部有关合合同可由由公司委委托项目目部签订订。5.2.44 对于于集中采采购的物物资和大大型设备备的采购购合同，按按公司相相关要求求办理。对对于非集集中采购购的物资资和大型型设备的的采购合合同、租租赁合同同，由项项目部按按公司管管理规定定办理。5.3 合合同实施施与控制制5.3.11 合同同的实施施与控制制内容主主要包括括合同交交底、合合同跟踪踪与检查查、合同同变更管管理等。5.3.22 合同同交底。合合同签订订后，公公司主责责部门组组织参加加合同谈谈判人员员对项目目部进行行交底。在在项目实实

24、施过程程中发生生的合同同，项目目经理应应及时组组织项目目部技术术、财务务、机械械、物资资等部门门负责人人进行书书面合同同交底，交交底记录录由合同同管理部部门或合合同管理理员存档档。交底底的主要要内容应应包括：a. 双方方在合同同条款中中的各项项权利、义义务和责责任。b. 各项项责任落落实到哪哪个具体体部门负负责实施施。c. 分项项工程单单价包含含的工作作内容、材材料价格格等合同同价格。d. 合同同的风险险及风险险控制目目标。e. 明确确工程项项目任务务分解情情况，明明确安全全、质量量、技术术和工期期等要求求。f. 合同同签订中中的其它它事项。5.3.33 合同同跟踪与与检查。项项目部必必须全面

25、面跟踪、收收集合同同实施过过程中的的信息，发发现问题题及时纠纠正。公公司各职职能部门门根据职职责不定定期地对对项目部部各种合合同的实实施情况况进行监监督检查查。合同同实施过过程中跟跟踪收集集的主要要对象应应包括：具体的的合同事事件，如如工程数数量、质质量、工工期、成成本的增增减；分分包人的的工程和和工作完完成情况况；业主主和监理理的情况况，如土土地交付付、图纸纸供应、工工程款支支付等。5.3.44 合同同的变更更与补充充a. 对业业主的工工程承包包合同的的变更或或补充：在合同同实施过过程中，由由于客观观条件发发生变化化或业主主提出新新的要求求等已经经影响原原合同内内容的执执行时，项项目部应应向

26、业主主提出合合同变更更或补充充协议并并上报公公司。b. 对分分包或供供货合同同的变更更或补充充：在合合同实施施过程中中，由于于客观条条件变化化或由事事实预见见一方不不能完全全履行合合同约定定，影响响原合同同内容的的执行和和影响施施工生产产的正常常进行时时，项目目部应及及时进行行全面的的分析，按按原合同同评审与与签订程程序进行行变更或或签订补补充协议议。5.3.55 合同同的备案案在项目实施施过程中中发生的的合同，合合同签订订后一周周内，由由项目部部报公司司相关部部门备案案。5.4 合合同终止止与评价价5.4.11 合同同的终止止：a. 合同同的正常常终止：当合同同约定双双方的责责任、义义务已经

27、经全部履履行完成成，即合合同约定定的承包包工程范范围内的的工程内内容已经经全部完完成，达达到合同同规定的的质量要要求，工工程款已已支付完完成，合合同履行行终止。b. 合同同的非正正常终止止：当合合同双方方因种种种原因影影响不能能正常履履行合同同规定的的责任、义义务时，或或由于自自然灾害害影响合合同的履履行时，经经双方协协商一致致终止时时，双方方应及时时签订终终止协议议，确定定合同的的终止时时间及终终止后各各自承担担的责任任。5.4.22 合同同的评价价。合同同终止后后，项目目部应及及时组织织各部门门和合同同的执行行单位进进行合同同评价，总总结合同同签订和和执行过过程中的的经验和和教训，并并向公

28、司司提出总总结报告告。总结结报告应应包括：合同签签订和执执行情况况评价、合合同管理理情况评评价、对对工程实实施有重重大影响响的合同同条款的的评价及及其他经经验和教教训的总总结等。6. 施工工管理6.1 职职业健康康、安全全管理6.1.11 项目目部应按按照国家家和行业业主管部部门、业业主、公公司有关关安全生生产方面面的法律律、法规规、制度度和职职业健康康安全管管理体系系标准准的要求求，建立立职业健健康安全全管理体体系，并并保证其其正常运运行和持持续改进进。6.1.22 项目目部应建建立以项项目经理理为首的的安全生生产领导导组织，健健全安全全生产责责任制度度、安全全生产教教育制度度、安全全技术措

29、措施交底底制度、安安全监察察检查制制度、安安全生产产奖惩制制度和安安全事故故报告和和调查处处理制度度、职业业病危害害预防等等管理制制度，采采用科学学的安全全与职业业健康管管理办法法，确保保实现项项目安全全生产。6.1.33 项目目部要坚坚持“安全第一一，预防防为主，综综合治理理”的方针针，通过过系统的的危险源源辨识和和风险分分析，确确定职业业健康安安全管理理目标，制制订职业业健康安安全管理理计划，并并进行有有效控制制。6.1.44 项目目部要按按照安全全生产“一岗双双责”责任制制，坚持持安全专专业管理理和综合合监督管管理，坚坚持安全全的全员员、全过过程、全全方位、全全天候的的动态管管理。6.1

30、.55 项目目经理、专专职安全全生产管管理人员员必须按按相关要要求上岗岗、作业业。6.1.66 项目目部要将将安全教教育和安安全检查查作为安安全与职职业健康康管理的的经常性性工作常常抓不懈懈。a. 安全全教育与与培训要要做到内内容全面面、重点点突出、联联系实际际、形式式多样，系系统性强强。b. 安全全检查要要以自检检为主，做做到定期期检查、突击检查、特殊检查相结合，其主要内容是查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理。检查整改工作要坚持“三定”原则，即：定具体整改负责人，定整改的具体措施，定消除危险因素的整改时间。6.1.77 项目目部要根根据风险险预防要要求和项项目工程程的特点点，

31、制定定职业健健康及安安全生产产事故应应急救援援预案，完完善应急急措施，并并确保应应急人员员、安全全设施和和抢险设设备、工工具等投投入到位位。6.1.88 严肃肃事故报报告制度度。发生生事故时时，项目目部应按按照规定定，向有有关部门门和上级级报告。及及时启动动应急预预案，采采取措施施防止事事故扩大大。6.1.99 项目目部要着着重抓好好关键人人员、关关键部位位、关键键设备的的安全控控制。对对特殊工工种的作作业人员员要加强强培训和和教育并并持证上上岗。对对安全风风险大的的复杂工工程要编编制专项项施工方方案和安安全方案案。大型型、特种种设备要要经过有有关部门门的检定定方可使使用。6.1.110 公公

32、司或项项目部应应按有关关规定为为从事危危险作业业的人员员在现场场工作期期间办理理意外伤伤害保险险。6.1.111 作作业人员员应当遵遵守安全全施工的的强制性性标准、规规章制度度和操作作规程，正正确使用用安全防防护用具具、机械械设备等等，做好好职业病病和安全全防护工工作。6.2 质质量管理理6.2.11 工程程质量实实行终身身负责制制和责任任追究制制。6.2.22 公司司应明确确工程质质量管理理主责部部门，对对质量管管理控制制工作进进行有关关业务指指导、技技术支持持和提供供服务。6.2.33 项目目部是项项目工程程质量责责任的主主体，负负责项目目创优规规划、措措施的制制定和施施工过程程中质量量控

33、制的的监督管管理工作作。应建建立以项项目经理理为第一一责任人人的质量量管理体体系，形形成涵盖盖各层次次和职能能部门的的严密质质量保证证网络。项项目部主主管领导导负责组组织开展展质量管管理各项项活动，实实行全员员参与、全全方位、全全过程的的全面质质量管理理。6.2.44 项目目部应配配备专职职质量管管理人员员，各作作业队应应配备专专兼职的的质量检检查人员员。为保保证质量量管理工工作的稳稳定性和和连续性性，应保保持质量量管理人人员的相相对稳定定。6.2.55 项目目部应按按要求设设置试验验检测机机构，配配备符合合要求的的试验检检测人员员和仪器器。6.2.66 一般般项目工工程部负负责项目目的施工工

34、技术管管理与工工程质量量控制工工作；项项目安质质部负责责项目工工程质量量的监督督检查工工作；项项目机物物部负责责工程施施工的机机械物资资保障工工作；项项目试验验检测机机构负责责来样的的试验和和现场的的检验、检检测工作作。6.3 进进度管理理6.3.11 项目目进度管管理以施施工合同同、施工工图纸、施施工组织织设计、施施工计划划为依据据。6.3.22 公司司和项目目部应在在建立健健全进度度管理体体系和相相关的管管理制度度，明确确分工和和职责。项目部根据据施工合合同、实实施性施施工组织织设计、业业主和公公司的年年度、季季度计划划，结合合施工现现场的实实际情况况编制年年度、季季度、月月度施工工进度计

35、计划，对对各计划划的计划划执行情情况进行行检查、分分析与反反馈、调调整。作作业队根根据进度度计划负负责组织织实施。6.3.33 项目目进度控控制应以以履行施施工合同同为最终终目标，并并根据合合同要求求和资源源配置情情况编制制工程总总进度计计划、项项目分期期分批的的开工、竣竣工日期期和各个个阶段的的进度计计划。6.3.44 项目目部应建建立工程程项目进进度的相相关台帐帐，并按按公司和和业主的的有关规规定及时时上报。6.3.55 施工工进度计计划应包包括编制制说明、进进度计划划图表、资资源需要要量及风风险分析析的控制制、保证证措施等等。施工工进度计计划应实实行动态态管理，不不断优化化、调整整。施工

36、工进度计计划一经经确定，项项目部应应根据计计划目标标配备相相应的资资源，确确保计划划目标的的实现。6.3.66 施工工进度计计划的编编制原则则是：保保证实现现工程项项目的工工期目标标；保持持施工的的连续性性和均衡衡性；确确保工程程项目的的安全、质质量可控控。6.3.77 项目目部负责责向业主主（监理理）和公公司主管管部门上上报项目目年度、季季度施工工建议计计划，并并根据业业主（监监理）和和公司下下达的年年度、季季度计划划，确定定项目的的年度、季季度、月月份施工工计划。6.3.88 进度度实施情情况的检检查包括括工程实实物量完完成情况况、节点点工期完完成情况况、进度度目标完完成情况况、资源源使用

37、及及需求情情况、上上次检查查出的问问题的整整改情况况等内容容。6.3.99 施工工中若发发现施工工进度计计划偏差差要及时时分析原原因，研研究相应应的对策策和解决决方法。除除对劳动动力、材材料、机机械、资资金等因因素进行行分析外外，还应应包括对对设计、技技术、组组织管理理、外部部环境的的影响及及各参建建单位的的协调配配合诸因因素的分分析。6.3.110 每每一个施施工进度度计划周周期结束束后应从从下至上上将工程程项目的的实际进进度与计计划安排排的差异异进行反反馈，以以便对造造成实际际进度与与施工计计划执行行所产生生偏差的的问题进进行及时时的处理理，减少少偏差。6.3.111 当当实际进进度与计计

38、划出现现偏差较较大时，应应根据预预测的未未来进度度情况及及时调整整原进度度计划，重重新编制制下达新新的进度度计划，并并及时做做好与产产部门的的协调沟沟通工作作。6.4 技技术管理理6.4.11 公司司和项目目部均应应建立健健全施工工技术管管理体系系，明确确分工，落落实责任任。公司司的技术术管理内内容包括括：a. 负责责项目施施工过程程中技术术管理的的协调、检检查、监监督和指指导。收收集、分分析和沟沟通项目目实施动动态信息息。b. 负责责大型、重重点工程程施工调调查、竣竣工交验验工作；审核、备备案项目目部编制制的施工工组织设设计，负负责技术术规范、标标准等文文件的管管理、发发布。c. 负责责“四

39、新”技术的的推广运运用。d. 负责责公司工工程试验验检测的的管理工工作。6.4.22 项目目部对工工程项目目的技术术工作要要实施全全过程管管理，以以满足施施工合同同和其他他有关要要求为最最终目的的。6.4.33 工作作要求a. 施工工技术管管理实行行项目技技术负责责人技术术负责制制。项目目部必须须在公司司总工程程师和施施工技术术管理部部门的指指导下，建建立以项项目技术术负责人人为首的的技术管管理体系系，设置置施工技技术管理理部门和和试验检检测机构构，负责责日常的的施工技技术管理理和试验验检测工工作。围围绕工期期、安全全、质量量、环保保、效益益和技术术创新等等指标和和目标开开展施工工技术管管理工

40、作作，并完完善相应应的管理理制度。b. 施工工技术管管理必须须贯彻执执行国家家、行业业、地方方及公司司的法律律、法规规、方针针、政策策和标准准、规范范、要求求，严格格履行合合同、执执行国家家和行业业颁布的的各种技技术规范范、验收收标准。做做好从施施工准备备、过程程控制到到竣工验验交、工工程保修修全过程程的技术术管理工工作。c. 做好好施工调调查、施施组编制制、工程程测量、技技术交底底、变更更索赔、技技术资料料管理、竣竣工文件件编制等等工作，努努力降低低工程成成本，创创造经济济效益。d. 针对对具体工工程制定定合理的的施工技技术方案案，加强强现场检检测和施施工过程程控制。面面向现场场采用先先进技

41、术术，积极极引进、推推广应用用新技术术、新材材料、新新工艺、新新设备，认认真组织织科技攻攻关。有有科技开开发项目目的工程程，要按按照公司司的统一一部署和和安排，做做好立项项、研究究、结题题等工作作，按期期完成开开发任务务。e. 加强强标准化化和计量量管理工工作，积积极进行行工法、专专利的开开发和申申报、应应用。f. 定期期进行职职工技术术培训工工作，提提高员工工队伍的的技术素素质。g. 收集集施工资资料和技技术信息息，建立立技术档档案并组组织技术术总结。6.4.44 施工工调查a. 施工工调查的的依据：工程中中标通知知书、工工程承包包合同（协协议书）、招招（投）标标文件、设设计文件件（资料料）

42、等。b. 施工工调查应应由公司司主责部部门组织织项目部部及参建建子、分分公司相相关人员员进行，也也可委托托项目部部组织参参建子、分分公司进进行。c. 施工工调查的的内容应应包括：工程分分布情况况；水文文、气象象、地质质情况；砂石料料源情况况；当地地交通、水水源、电电力、燃燃料、通通信、机机械、建建材、生生活供应应、医疗疗防疫、民民风民俗俗等情况况；征、租租地和拆拆迁情况况；地方方临时劳劳动力和和建筑施施工企业业能力情情况；重重点工程程附近的的情况等等。d. 施工工调查后后应写出出调查报报告，为为设计文文件核查查、优化化或变更更设计、编编制施工工组织设设计与施施工预算算，组织织施工队队伍等提提供

43、基础础资料。e. 施工工抽查报报告的内内容应包包括工程程概况，施施工条件件、驻地地的布置，主主要施工工建议方方案及需需要特殊殊说明的的问题等等。6.4.55 设计计文件核核查a. 项目目部技术术负责人人负责组组织相关关部门、作作业队技技术人员员做好本本项目的的设计文文件核查查工作，并并应按要要求做好好核查记记录，编编制设计计文件核核查报告告。b. 在核核查中发发现设计计与现场场实际情情况不符符时，应应及时向向相关单单位提出出变更或或改变设设计的建建议或意意见。6.4.66 施工工组织设设计a. 重大大、特殊殊工程项项目应由由公司总总工程师师主持，负负责部门门组织编编制指导导性施工工组织设设计，

44、并并下达到到项目部部。b. 项目目部一般般由项目目技术负负责人负负责组织织，施工工技术部部门负责责编制项项目的实实施性施施工组织织设计和和重点工工程的实实施性施施工组织织设计，相相关部门门提供必必要的资资料。编编制完成成后，由由项目部部组织审审查，然然后按照照有关规规定报公公司和监监理、业业主审批批，并根根据公司司和监理理、业主主的审批批意见进进行修改改。c. 在实实施过程程中，当当客观情情况发生生较大变变化时，应应对施工工组织设设计进行行修订。工工期较长长的项目目应编制制年度施施工组织织设计，按按规定程程序报批批后实施施。6.4.77 技术术交底a. 项目目部技术术负责人人组织对对各作业业队

45、和项项目部业业务部门门进行技技术交底底，交底底内容为为项目的的工程概概况、技技术标准准、工期期和质量量要求、重重点工程程、主要要技术方方案、施施工组织织、技术术保证措措施、施施工中需需要注意意的问题题等。b. 工程程开工前前，作业业队技术术人员负负责对施施工管理理人员和和工班长长进行技技术交底底。施工工过程中中，作业业队技术术人员应应通过技技术交底底书或作作业指导导书的方方式对施施工管理理人员和和工班长长等就关关键工序序、“四新技技术”等进行行技术交交底。c. 技术术交底应应采用书书面形式式。通过过会议形形式的技技术交底底应形成成会议纪纪要，并并及时下下发作为为施工依依据。技技术交底底资料应应

46、妥善保保存。6.4.88 施工工技术方方案a. 施工工技术方方案应包包括施工工方法、施施工程序序、资源源（人员员、设备备、材料料）配置置、技术术要点、安安全技术术措施、质质量保证证措施、环环境保护护措施等等主要内内容。危危险性大大的工程程需同时时制定相相应的应应急预案案。b. 一般般施工技技术方案案由项目目部技术术部门负负责编制制，纳入入实施性性施工组组织设计计，按实实施性施施工组织织设计的的编制要要求和审审批程序序办理。c. 专项项施工技技术方案案由项目目部技术术部门负负责编制制，项目目部技术术负责人人审查，并并按规定定报业主主、监理理或公司司批准后后实施，同同时应报报公司技技术管理理部门备

47、备案。d. 重大大施工技技术方案案由项目目部组织织编制并并经项目目技术负负责人审审核后，报报公司技技术管理理部门，由由该部门门组织专专家论证证审查，公公司总工工程师审审批后下下达。项项目部按按审批意意见修改改，履行行相关批批准程序序后实施施。6.4.99 施工工测量a. 公司司和项目目部要建建立健全全施工测测量管理理体系，明明确各级级机构和和人员的的分工与与职责。b. 施工工测量主主要包括括：办理理交接桩桩手续；开工前前复测；原地面面测量及及施工中中的控制制测量；施工放放样测量量；竣工工测量；全线贯贯通测量量及永久久性桩点点的埋设设；大型型临时工工程勘测测等。c. 施工工测量工工作必须须严格执

48、执行逐级级交底制制度和内内、外业业复核制制度，以以及水平平测量作作业中的的往返闭闭合、中中线测量量作业中中的多测测回闭合合等基本本规定。d. 测量量原始数数据、资资料必须须真实，严严禁事后后涂改。各各种测量量记录、成成果须立立卷归档档，妥善善保管。除除按规定定列入竣竣工文件件的部分分外，一一般均应应保存至至合同保保修期满满后。6.4.110 试试验检测测a. 公司司和项目目部均应应成立试试验检测测机构，配配备相应应的人员员和设备备，取得得所需的的资质认认证，前前明确各各级机构构的职责责分工，完完善各项项管理制制度。b. 试验验检测人人员必须须按照行行业主管管部门的的规定，取取得相应应的资格格，

49、持证证上岗。c. 试验验检测机机构必须须配备所所开展试试验项目目的相关关设备。应应结合施施工需要要，进行行必要的的试验研研究，参参与推广广先进技技术及制制定相关关施工工工艺。d. 试验验检测必必须坚持持客观、公公正的原原则，出出具的检检测报告告必须做做到真实实、完整整、可靠靠，对所所做试验验检测的的数据和和结论负负责。试试验工作作做到取取样及时时、规范范、试验验数据准准确、真真实、有有效。e. 试验验检测机机构应及及时统计计、总结结、分析析试验资资料，按按工作程程序建立立健全各各项制度度、台帐帐，及时时将工程程试验资资料汇总总、归档档，报送送有关部部门。6.4.111 施施工技术术总结a. 工

50、程程项目在在竣工后后都应编编写工程程技术总总结，并并按公司司的规定定上报存存档。b. 工程程技术总总结一般般可分为为工程综综合技术术总结、重重难点工工程技术术总结、专专题技术术总结。c. 施工工技术总总结应由由项目部部技术负负责人组组织有关关人员及及时进行行编写，项项目部应应明确编编制人员员及分工工，提出出编制工工作计划划和要求求。施工工中做好好资料收收集、积积累工作作。项目目收尾阶阶段，与与竣工文文件同期期完成技技术总结结的编制制。公司司主责部部门履行行督促、指指导职能能。d. 施工工技术总总结的内内容应侧侧重于施施工组织织、施工工方案、重重点工程程施工情情况、施施工中遇遇到的重重大技术术问

51、题和和采取的的措施、关关键工程程技术攻攻关情况况、变更更设计情情况，采采用的新新技术、新新材料、新新设备、新新工艺及及取得的的经济和和社会效效益，技技术创新新情况或或具有借借鉴性的的经验教教训等。e. 业主主对施工工技术总总结（工工程总结结）编写写内容及及分工有有明确规规定或合合同条款款有明确确规定的的，应按按建设单单位提出出的要求求或合同同规定的的编写并并报送。6.5 成成本管理理6.5.11 公司司应建立立健全项项目成本本管理的的工作机机构和责责任体系系，明确确主责部部门和相相关部门门的业务务分工和和职责关关系，制制定完善善责任成成本预算算编制、调调整等制制度或办办法。6.5.22 项目目

52、中标后后，公司司责任成成本主责责部门应应牵头组组织有关关部门，在在现场调调查和已已编制的的实施性性施工组组织设计计的基础础上编制制责任成成本预算算，经公公司批准准后，向向项目部部下达。公公司根据据项目的的责任成成本预算算在与项项目部签签订的项项目管理理目标责责任书中中明确项项目成本本管理的的目标和和指标，并以此作为项目责任成本考核的重要依据。6.5.33 公司司应对项项目实行行责任成成本承包包制，对对项目部部的成本本管理进进行检查查、指导导。项目目部负责责项目成成本的管管理，实实施成本本控制，实实现项目目管理目目标责任任书规定定的成本本目标。6.5.44 项目目部的成成本管理理应包括括成本计计

53、划、成成本控制制、成本本核算、成成本分析析、成本本考核。6.5.55 责任任成本应应实行动动态调整整制度。责责任成本本下达后后，当出出现重大大变更设设计、物物价大幅幅波动、政政策性调调整等客客观情况况变化，由由项目部部提报调调整报告告和资料料，经公公司审核核批准后后可予以以调整。6.5.66 项目目部在责责任成本本控制下下，结合合施工计计划编制制月（季季）度财财务计划划和月（季季）度成成本计划划，使项项目的实实际成本本控制在在计划之之内，确确保成本本目标和和利润目目标的实实现。6.5.77 成本本控制应应遵循下下列程序序a. 收集集实际项项目成本本数据。b. 实际际成本数数据与成成本计划划目标

54、进进行比较较。c. 分析析偏差及及原因。d. 采取取措施纠纠正偏差差。e. 必要要时修改改成本管管理计划划。f. 按照照规定的的时间间间隔编制制成本报报告。6.5.88 项目目部必须须建立以以项目经经理为首首的成本本控制体体系。要要根据责责任成本本目标制制定成本本实施计计划，并并将成本本目标层层层分解解到内部部各岗位位、作业业队及作作业班组组，明确确各管理理人员和和作业层层的成本本控制责责任、权权限及相相互关系系，定期期对作业业层进行行成本考考核和对对成本计计划执行行情况进进行检查查和分析析。6.5.99 项目目部应对对成本进进行动态态控制，项项目经理理应定期期组织召召开经济济活动分分析会，分

55、分析成本本偏差及及原因，及及时采取取措施纠纠正偏差差，必要要时按审审批程序序修改成成本计划划。6.5.110 项项目部应应按月（季季）度核核算成本本。根据据财务制制度和会会计制度度的有关关规定，建建立项目目成本核核算制度度，明确确项目成成本核算算的原则则、范围围、程序序、方法法、内容容、责任任和要求求，确定定核算对对象，设设置核算算台帐，记记录原始始数据。6.5.111 项项目部所所签各种种合同，必必须全部部履行完完毕，做做到工完完场清。结结算完毕毕后，编编制出项项目“竣工成成本决算算表”，报公公司审批批，作为为项目内内部承包包合同兑兑现的主主要依据据。6.5.112 工工程完工工后，公公司应

56、对对项目部部的成本本和效益益进行全全面审核核、审计计、评价价、考核核与奖惩惩。其中中应以项项目成本本降低额额和项目目成本降降低率作作为成本本考核主主要指标标。6.6 变变更索赔赔管理6.6.11 变更更索赔包包括变更更设计、清清算索赔赔、调概概调差等等标后经经营工作作。6.6.22 变更更索赔是是项目降降低成本本风险、增增加收益益的重要要工作，公公司和项项目部必必须坚持持变更索索赔工作作贯穿项项目管理理全过程程的理念念，提高高相关人人员的变变更索赔赔意识。6.6.33 公司司应实行行分管领领导负责责制，由由主责管管理部门门牵头，相相关部门门分工协协作，帮帮助、指指导项目目部做好好变更索索赔工作

57、作。6.6.44 项目目部是变变更索赔赔工作的的直接实实施主体体，项目目经理是是第一责责任人。项项目部应应明确日日常分管管领导并并成立相相应的工工作小组组，研究究变更索索赔工作作思路和和工作重重点，明明确总体体和阶段段目标，制制定工作作计划并并负责具具体实施施。6.6.55 项目目部变更更设计可可实行技技术负责责人日常常负责制制。a. 变更更设计必必须坚持持“先沟通通，后申申报；先先批准，后后变更；先设计计，后施施工”的原则则，施工工现场应应严格按按照工程程设计文文件及工工程承包包合同组组织施工工，不得得随意擅擅自修改改设计。b. 变更更设计前前必须深深入调查查研究、充充分论证证，应本本着精打

58、打细算、节节约成本本、不断断优化设设计和保保证工程程安全质质量和施施工进度度需要的的原则进进行。c. 变更更设计需需对工程程量增减减和工程程造价增增减及经经济技术术指标进进行分析析。d. 变更更设计应应充分考考虑设备备、材料料的订货货和供应应情况，以以及本工工程和相相关工序序工程施施工进展展情况。尽尽量减少少废弃工工程，避避免造成成设备、材材料的积积压和延延误工期期。6.6.66 公司司应制定定变更索索赔的管管理办法法和相应应的奖励励措施，将将变更索索赔目标标计划纳纳入项项目管理理目标责责任书。项项目部应应编制变变更索赔赔目标计计划，并并报送公公司主管管部门。6.6.77 公司司主责部部门应从

59、从投标阶阶段参与与标书编编制、与与设计单单位沟通通、参与与项目中中标前图图纸审阅阅、概算算编制等等前期工工作，为为后期变变更索赔赔工作奠奠定基础础。6.6.88 项目目中标后后，由经经营部门门牵头就就投标情情况向相相关部门门进行技技术、商商务交底底，对投投标中的的报价情情况和预预计施工工风险、潜潜在羸亏亏点作出出书面说说明，共共同分析析招投标标文件，为为变更索索赔创造造条件。6.6.99 项目目开工后后，应认认真分析析合同条条件、审审查工程程量清单单和设计计文件，根根据现场场实际情情况、施施工方案案和施工工组织设设计，对对施工设设计文件件提出优优化建议议。6.6.110 项项目部负负责施工工过

60、程中中各种变变更索赔赔资料的的收集整整理与签签认工作作。对于于重大变变更设计计和清算算索赔、调调概调差差工作，公公司主责责部门牵牵头组织织，项目目部有关关人员参参加，责责任到人人，争取取预期目目标的实实现。6.6.111 公公司和项项目部应应建立变变更索赔赔报表制制度，建建立健全全变更索索赔管理理台帐，设设立公司司共享的的信息资资源平台台。项目目部要主主动、及及时地办办理变更更索赔各各种现场场签认手手续，认认真细致致地收集集、整理理、完善善变更索索赔资料料，妥善善保管，编编制、上上报变更更索赔各各项报表表。6.6.112 公公司根据据制订的的年度和和责任期期内变更更索赔计计划目标标对项目目部进