工程施工管理

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.二级建造师考试教材这是其中的一部分，如你要全套的二级建造师机电工程，请付40元，两本公共科30元即可，短信联系电法律法规已经更新为2009版了，工程管理和机电工程为2008版，与2009版相比变化不到5%。邮政储蓄卡6221881900020397080姓名李鸿刚工商储蓄卡卡9555882206007000056688889姓名名李鸿刚刚工程管理2210110000 施施工管理理 本本书中的的基本理理论知识识和相关关知识是是掌握、熟

2、熟悉和了了解本考考试科目目知识点点的基础础。它涵涵盖与施施工管理理有关的的多方面面的综合合知识，以以学科的的分类划划分，它它涉及以以下五个个学科方方面的内内容：项项目管理理、组织织论、风风险管理理、建设设工程监监理和施施工企业业管理(图22210110000)。 由由于组织织论是项项目管理理学的母母学科，动动态控制制原理是是项目目目标控制制的基本本方法论论。因此此，组织织论的有有关概念念和理论论，以及及动态控控制原理理是本章章的核心心理论知知识。2210110100 施施工方的的项目管管理 由由于项目目管理的的核心任任务是项项目的目目标控制制，因此此按项目目管理学学的基本本理论，没没有明确确目

3、标的的建设工工程不是是项目管管理的对对象。2210110111 掌掌握建设设工程项项目管理理的类型型 一一、建设设工程项项目管理理的概念念 建建设工程程项目管管理的内内涵是：自项目目开始至至项目完完成，通通过项目目策划和和项目控控制，以以使项目目的费用用目标、进进度目标标和质量量目标得得以实现现。 自自项目开开始至项项目完成成”指的是是项目的的实施期期；“项目策策划”指的是是目标控控制前的的一系列列筹划和和准备工工作； “费用目目标”对业主主而言是是投资目目标，对对施工方方而言是是成本目目标。项项目决策策期管理理工作的的主要任任务是确确定项目目的定义义，而项项目实施施期管理理的主要要任务是是通

4、过管管理使项项目的目目标得以以实现。 二二、建设设工程项项目管理理的类型型 按按建设工工程生产产组织的的特点，一一个项目目往往由由众多参参与单位位承担不不同的建建设任务务，而 各参参与单位位的工作作性质、工工作任务务和利益益不同，因因此就形形成了不不同类型型的项目目管理。由由于 业主方方是建设设工程项项目生产产过程的的总集成成者人力资资源、物物质资源源和知识识的集成成，业主主 方方也是建建设工程程项目生生产过程程的总组组织者，因因此对于于一个建建设工程程项目而而言，虽虽然有代代表 不同利利益方的的项目管管理，但但是，业业主方的的项目管管理是管管理的核核心。按建设工程程项目不不同参与与方的工工作

5、性质质和组织织特征划划分，项项目管理理有如下下几种类类型： (1)业业主方的的项目管管理； (2)设设计方的的项目管管理； (3)施施工方的的项目管管理； (4)供供货方的的项目管管理； (5)建建设项目目工程总总承包方方的项目目管理等等。 投投资方、开开发方和和由咨询询公司提提供的代代表业主主方利益益的项目目管理服服务都属属于业主主方的项项目管理理。施工工总承包包方和分分包方的的项目管管理都属属于施工工方的项项目管理理。材料料和设备备供应方方的项目目管理都都属于供供货方的的项目管管理。建建设项目目总承包包有多种种形式，如如设计和和施工任任务综合合的承包包，设计计、采购购和施工工任务综综合的承

6、承包(简简称EPPC承包包)等，它它们的项项目管理理都属于于建设项项目总承承包方的的项目管管理 三三、业主主方项目目管理的的目标和和任务 业业主方项项目管理理服务于于业主的的利益，其其项目管管理的目目标包括括项目的的投资目目标、进进度目标标和质量量目标。其其中投资资目标指指的是项项目的总总投资目目标。进进度目标标指的是是项目动动用的时时间目标标，也即即项目交交付使用用的时间间目标，如如工厂建建成可以以投入生生产、道道路建成成可以通通车、办办公楼可可以启用用、旅馆馆可以开开业的时时间目标标等。项项目的质质量目标标不仅涉涉及施工工的质量量，还包包括设计计质量、材材料质量量、设备备质量和和影响项项目

7、运行行或运营营的环境境质量等等。质量量目标包包括满足足相应的的技术规规范和技技术标准准的规定定，以及及满足业业主方相相应的质质量要求求。 项项目的投投资目标标、进度度目标和和质量目目标之间间既有矛矛盾的一一面，也也有统一一的一面面，它们们之间的的关系是是对立的的统一的的关系。要要加快进进度往往往需要增增加投资资，欲提提高质量量往往也也需要增增加投资资，过度度地缩短短进度会会影响质质量目标标的实现现，这都都表现了了目标之之间关系系矛盾的的一面；但通过过有效的的管理，在在不增加加投资的的前提下下，也可可缩短工工期和提提高工程程质量，这这反映了了关系统统一的一一面。 建建设工程程项目的的全寿命命周期

8、包包括项目目的决策策阶段、实实施阶段段和使用用阶段。项项目的实实施 阶段包包括设计计前的准准备阶段段、设计计阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期，如图图2211010011所所示。招招投标工工作分散散在设计计前的准准备阶段段、设计计阶段和和施工阶阶段中进进行，因因此可以以不单独独列为招招投标阶阶段。 业业主方的的项目管管理工作作涉及项项目实施施阶段的的全过程程，即在在设计前前的准备备阶段、设设计阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期分别别进行如如下工作作， (1)安安全管理理； (2)投投资控制制； (3)进进度控制制； (4)质质量控制制； (5)合合同管理理； (

9、6)信信息管理理； (?)组组织和协协调。 表表2211010011有有7行和和5列，构构成业主主方355分块项项目管理理的任务务。其中中安全管管理是项项目管理理中的最最重要的的任务，因因为安全全管理关关系到人人身的健健康与安安全，而而投资控控制、进进度控制制、质量量控制和和合同管管理等则则主要涉涉及物质质利益。 四四、设计计方项目目管理的的目标和和任务 设设计方作作为项目目建设的的一个参参与方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和设设计方本本身的利利益。其其项目管管理的目目标包括括设计的的成本目目标、设设计的进进度日标标和设计计的质量量目标，以以及项目目的投资资目标。项项目的投投

10、资目标标能否实实现与设设计工作作密切相相关。 设设计方的的项目管管理工作作主要在在设计阶阶段进行行，但它它也涉及及设计前前的准备备阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期。设计计方项目目管理的的任务包包括： (1)与设计计工作有有关的安安全管理理； (2)设计成成本控制制和与设设计工作作有关的的工程造造价控制制； (3)设计进进度控制制； (4)设计质质量控制制； (5)设计合合同管理理； (6)设计信信息管理理； (7)与设计计工作有有关的组组织和协协调。 五五、供货货方项目目管理的的目标和和任务 供供货方作作为项目目建设的的一个参参与方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利

11、利益和供供货方本本身的利利益。其其项目管管理的目目标包括括供货方方的成本本目标、供供货的进进度目标标和供货货的质量量目标。 供供货方的的项目管管理工作作主要在在施工阶阶段进行行，但它它也涉及及设计准准备阶段段、设计计阶段、动用前准备备阶段和和保修期期。 供供货方项项目管理理的主要要任务包包括： (1)供供货的安安全管理理； (2)供供货方的的成本控控制； (3)供供货的进进度控制制； (4)供供货的质质量控制制； (5)供供货合同同管理； (6)供供货信息息管理； (7)与与供货有有关的组组织与协协调。 六六、建设设项目工工程总承承包方项项目管理理的目标标和任务务 建建设项目目工程总总承包方方

12、作为项项目建设设的一个个参与方方，其项项目管理理主要服服务于项项目的利利益和建建设项目目总承包包方本身身的利益益。其项项目管理理的目标标包括项项目的总总投资目目标和总总承包方方的成本本目标、项项目的进进度目标标和项目目的质量量目标。 建建设项目目工程总总承包方方项目管管理工作作涉及项项目实施施阶段的的全过程程，即设设计前的的准备阶阶段、设设计阶段段、施工工阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期。 建建设项目目总承包包方项目目管理的的主要任任务包括括： (1)安安全管理理； (2)投投资控制制和总承承包方的的成本控控制； (3)进进度控制制； (4)质质量控制制； (5)合合同管理理； (6)信信

13、息管理理； (7)与与建设项项目总承承包方有有关的组组织和协协调。2210110122 掌掌握施工工方项目目管理的的目标 施施工方作作为项目目建设的的一个参参与方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和施施工方本本身的利利益。其其项目管管理的目目标包括括施工的的成本目目标、施施工的进进度目标标和施工工的质量量目标。 施施工方的的项目管管理工作作主要在在施工阶阶段进行行，但它它也涉及及设计准准备阶段段、设计计阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期。在在工程实实践中，设设计阶段段和施工工阶段往往往是交交叉的，因因此施工工方的项项目管理理工作也也涉及设设计阶段段。2210110133 掌掌握

14、施工工方项目目管理的的任务 一一、施工工方项目目管理的的任务 它它包括： (1)施施工安全全管理； (2)施施工成本本控制； (3)施施工进度度控制； (4)施施工质量量控制； (5)施施工合同同管理； (6)施施工信息息管理； (7)与与施工有有关的组组织与协协调。 施施工方是是承担施施工任务务的单位位的总称称谓，它它可能是是施工总总承包方方、施工工总承包包管理方方、分包包施工方方、建设设项目总总承包的的施工任任务执行行方或仅仅仅提供供施工劳劳务的参参与方。当当施工方方担任的的角色不不同，其其项目管管理的任任务和工工作重点点也会有有差异。 二二、施工工总承包包方的管管理任务务 施施工总承承包

15、方(GC，GGeneerallConntraactoor)对对所承包包的建设设工程承承担施工工任务的的执行和和组织的的总的责责任，它它的主要要管理任任务如下下。 11负责责整个工工程的施施工安全全、施工工总进度度控制、施施工质量量控制和和施工的的组织等等。 22控制制施工的的成本(这是施施工总承承包方内内部的管管理任务务)。 33施工工总承包包方是工工程施工工的总执执行者和和总组织织者，它它除了完完成自己己承担的的施工任任务以外外，还负负责组织织和指挥挥它自行行分包的的分包施施工单位位和业主主指定的的分包施施工单位位的施工工(业主主指定的的分包施施工单位位有可能能与业主主单独签签订合同同，也可

16、可能与施施工总承承包方签签约，不不论采用用何种合合同模式式，施工工总承包包方应负负责组织织和管理理业主指指定的分分包施工工单位的的施工，这这也是国国际惯例例)，并并为分包包施工单单位提供供和创造造必要的的施工条条件。 44负责责施工资资源的供供应组织织。 55代表表施工方方与业主主方、设设计方、工工程监理理方等外外部单位位进行必必要的联联系和协协调等。 分分包施工工方承担担合同所所规定的的分包施施工任务务，以及及相应的的项目管管理任务务。若采采用施工工总承包包或施工工总承包包管理模模式，分分包方(不论是是一般的的分包方方，或由由业主指指定的分分包方必必须接受受施工总总承包方方或施工工总承包包管

17、理方方的工作作指令，服服从其总总体的项项目管理理。 三三、施工工总承包包管理方方的主要要特征 施施工总承承包管理理方(MMC，MManaaginngCoontrracttor)对所承承包的建建设工程程承担施施工任务务组织的的总的责责任，它它的主要要特征如如下： 11一般般情况下下，施工工总承包包管理方方不承担担施工任任务，它它主要进进行施工工的总体体管理和和协调。如如果施工工总承包包管理方方通过投投标(在在平等条条件下竞竞标)，获获得一部部分施工工任务，则则它也可可参与施施工。 22一般般情况下下，施工工总承包包管理方方不与分分包方和和供货方方直接签签订施工工合同，这这些合同同都由业业主方直直

18、接签订订。但若若施工总总承包管管理方应应业主方方的要求求，协助助业主参参与施工工的招标标和发包包工作，其其参与的的工作深深度由业业主方决决定。业业主方也也可能要要求施工工总承包包管理方方负责整整个施工工的招标标和发包包工作。 33不论论是业主主方选定定的分包包方，或或经业主主方授权权由施工工总承包包管理方方选定的的分包方方，施工工总承包包管理方方都承担担对其的的组织和和管理责责任。 44施工工总承包包管理方方和施工工总承包包方承担担相同的的管理任任务和责责任，即即负责整整个工程程的施工工安全控控制、施施工总进进度控制制、施工工质量控控制和施施工的组组织等。因因此，由由业主方方选定的的分包方方应

19、经施施工总承承包管理理方的认认可，否否则施工工总承包包管理方方难以承承担对工工程管理的总总的责任任。 55负责责组织和和指挥分分包施工工单位的的施工，并并为分包包施工单单位提供供和创造造必要的的施工条条件。 66与业业主方、设设计方、工工程监理理方等外外部单位位进行必必要的联联系和协协调等。 四四、建设设项目工工程总承承包的特特点 工工程总承承包和工工程项目目管理是是国际通通行的工工程建设设项目组组织实施施方式。积积极推行行工程总总承包和和工程项项目管理理，是深深化我国国工程建建设项目目组织实实施方式式改革，提提高工程程建设管管理水平平，保证证工程质质量和投投资效益益，规范范建筑市市场秩序序的

20、重要要措施；是勘察察、设计计、施工工、监理理企业调调整经营营结构，增增强综合合实力，加加快与国国际工程程承包和和管理方方式接轨轨，适应应社会主主义市场场经济发发展和加加人世界界贸易组组织后新新形势的的必然要要求；是是贯彻党党的十六六大关于于走出去去的发展展战略，积积极开拓拓国际承承包市场场，带动动我国技技术、机机电设备备及工程程材料的的出口，促促进劳务务输出，提提高我国国企业国国际竞争争力的有有效途径径。 建建设项目目工程总总承包的的基本出出发点是是借鉴工工业生产产组织的的经验，实实现建设设生产过过程的组组织集成成化，以以克服由由于设计计与施工工的分离离致使投投资增加加，以及及克服由由于设计计

21、和施工工的不协协调而影影响建设设进度等等弊病。 建建设项目目工程总总承包的的主要意意义并不不在于总总价包干干，也不不是“交钥匙匙”，其核核心是通通过设计计与施工工过程的的组织集集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合，以以达到为为项目建建设增值值的目的的。即使使采用总总价包干干的方式式，稍大大一些的的项目也也难以用用固定总总价包干干，而多多数采用用变动总总价合同同。2210110200 施施工管理理的组织织 系系统取决决于人们们对客观观事物的的观察方方式：一一个企业业、一个个学校、一一个科研研项目或或一个建建设项目目都可以以视作为为一个系系统，但但上述不不同系统统的目标标不同，从从而形成成的组织

22、织观念、组组织方法法和组织织手段也也就会不不相同，上上述各种种系统的的运行方方式也不不同。 建建设工程程项目作作为一个个系统，它它与一般般的系统统相比，有有其明显显的特征征，如： (1)建建设项目目都是一一次性的的，没有有两个完完全相同同的项目目； (2)建建设项目目全寿命命周期一一般由决决策阶段段、实施施阶段和和运营阶阶段组成成，各阶阶段的工工作任务务和：工工作目标标不同，其其参与或或涉及的的单位也也不相同同，它的的全寿命命周期持持续时间间长； (3)一一个建设设项目的的任务往往往由多多个，甚甚至许多多许多个个单位共共同完成成，它们们的合作作关系多多数不是是固定的的，并且且一些参参与单位位的

23、利益益不尽相相同，甚甚至相对对立。 因因此，在在考虑一一个建设设工程项项目的组组织问题题或进行行项目管管理的组组织设计计时，应应充分考考虑上述述特征。 一一、系统统的目标标和系统统的组织织的关系系 影影响一个个系统目目标实现现的主要要因素除除了组织织以外，还还有以下下两种： (1)人人的因素素，它包包括管理理人员和和生产人人员的数数量和质质量； (2)方方法与工工具，它它包括管管理的方方法与工工具以及及生产的的方法与与工具。结合建设工工程项目目的特点点，其中中人的因因素包括括： (1)建建设单位位和该项项目所有有参与单单位(设设计、工工程监理理、施工工、供货货单位等等)的管管理人员员的数量量和

24、质量量； (2)该该项目所所有参与与单位(设计、工工程监理理、施工工、供货货单位等等)的生生产人员员的数量量和质量量。 其其中方法法与工具具包括： (1)建建设单位位和所有有参与单单位管理理的方法法与工具具； (2)所所有参与与单位生生产的方方法与工工具(设设计和施施工的方方法与工工具等)。 系系统的目目标决定定了系统统的组织织，而组组织是目目标能否否实现的的决定性性因素，这这是组织织论的一一个重要要结论。如如果把一一个建设设项目的的项目管管理视作作为一个个系统，其其目标决决定了项项目管理理的组织织，而项项目管理理的组织织是项目目管理的的目标能能否实现现的决定定性因素素，由此此可见项项目管理理

25、的组织织的重要要性。 控控制项目目目标的的主要措措施包括括组织措措施、管管理措施施、经济济措施和和技术措措施，其其中组织织措施是是最重要要的措施施。如果果对一个个建设工工程的项项目管理理进行诊诊断，首首先应分分析其组组织方面面存在的的问题。 二二、组织织论和组组织工具具组织论是一一门学科科，它主主要研究究系统的的组织结结构模式式、组织织分工和和工作流流程组织织，（见见图）它它是与项项目管理理学相关关的一门门非常重重要的基基础理论论学科。 组组织结构构模式反反映一个个组织系系统中各各子系统统之间或或各元素素(各工工作部门门或各管管理人员员)之间间的指令令关系。指指令关系系指的是是哪一个个工作部部

26、门或哪哪一位管管理人员员可以对对哪一个个工作部部门或哪哪一位管管理人员员下达工工作指令令。 组组织分工工反映一一个组织织系统中中各子系系统或各各元素的的工作任任务分工工和管理理职能分分工。 组组织结构构模式和和组织分分工都是是一种相相对静态态的组织织关系。工工作流程程组织则则可反映映一个组组织系统统中各项项工作之之间的逻逻辑关系系，是一一种动态态关系。图图2211010020-2中的的物质流流程组织织对于建建设工程程项目而而言，指指的是项项目实施施任务的的工作流流程组织织，如：设计的的工作流流程组织织可以是是方案设设计、初初步设计计、技术术设计、施施工图设设计，也也可以是是方案设设计、初初步设

27、计计(扩大大初步设设计)、施施工图设设计；施施工作业业也有多多个可能能的工作作流程。 组组织工具具是组织织论的应应用手段段，用图图或表等等形式表表示各种种组织关关系，它它包括： (1)项项目结构构图； (2)组组织结构构图(管管理组织织结构图图)； (3)工工作任务务分工表表； (4)管管理职能能分工表表； (5)工工作流程程图等。2210110211 掌掌握项目目结构分分析 一一、项目目结构图图 项项目结构构图(PProjjecttDiaagraam，或或称WBBS WorrkBrreakkdowwnSttruccturre)是是一个组组织工具具，它通通过树状状图的方方式对一一个项目目的结构

28、构进行逐逐层分解解，以反反映组成成该项目目的所有有工作任任务(图图22110100211)。项项目结构构图中，矩矩形框表表示工作作任务(或第一一层、第第二层子子项目等等)，矩矩形框之之间的连连接用连连线表示示。 图图22110100212是某某软件园园项目结结构图的的一个示示例，它它是一个个群体项项目，它它可按照照功能区区进行第第一层次次的分解解，即： (1)软软件开发发、生产产功能区区； (2)硬硬件开发发、生产产功能区区； (3)公公共服务务功能区区； (4)园园区管理理功能区区； (5)生生活功能能区。 如如对其进进行第二二层次的的分解，其其中软件件开发、生生产功能能区包括括：软件件研发

29、生生产大楼楼和独立立式软件件研发生生产基地地。其他他功能区区也可再再分解。某某些第二二层次的的项目组组成部分分(如独独立式软软件研发发生产基基地)还还可再分分解。一一些居住住建筑开开发项目目，可根根据建设设的时间间对项目目的结构构进行逐逐层分解解，如第第一期工工程、第第二期工工程和第第三期工工程等。而而一些工工业建设设项目往往往按其其生产子子系统的的构成对对项目的的结构进进行逐层层分解。 同同一个建建设工程程项目可可有不同同的项目目结构的的分解方方法，项项目结构构的分解解应和整整个工程程实施的的部署相相结合，并并和将采采用的合合同结构构相结合合。如地地铁工程程主要有有两种不不同的合合同分解解方

30、案，其其对应的的项目结结构不相相同，即即： (1)方方案1，地地铁车站站(一个个或多个个)和区区间隧道道(一段段或多段段)分别别发包(图222101102113)： (2)方方案2，一一个地铁铁车站和和一段区区间隧道道，或几几个地铁铁车站和和几段区区间隧道道作为一一个标段段发包(图222101102114)。 图图2211010021-4是将将一个地地铁车站站和一段段区间隧隧道，或或几个地地铁车站站和几段段区间隧隧道作为为一个标标段发包包相应的的项目结结构。 由由于图222100102213所示示的项目目结构在在施工时时交界面面较多，对对工程的的组织与与管理可可能不利利，因此此国际上上较多的的

31、地铁工工程则采采用图222100102214的方方式，采采用如图图22110100215所示示进行项项目结构构分解。 综综上所述述，项目目结构分分解并没没有统一一的模式式，但应应结合项项目的特特点并参参考以下下原则进进行： (1)考考虑项目目进展的的总体部部署； (2)考考虑项目目的组成成； (3)有有利于项项目实施施任务(设计、施施工和物物资采购购)的发发包和有有利于项项目实施施任务的的进行，并并结合合合同结构构； (4)有有利于项项目目标标的控制制； (5)结结合项目目管理的的组织结结构等。 以以上所列列举的都都是群体体工程的的项目结结构分解解，单体体工程如如有必要要(如投投资、进进度和质

32、质量控制制的需要要)也应应进行项项目结构构分解。如如一栋高高层办公公大楼可可分解为为： (1)地地下工程程； (2)裙裙房结构构工程； (3)高高层主体体结构工工程； (4)建建筑装饰饰工程； (5)幕幕墙工程程； (6)建建筑设备备工程(不包括括弱电工工程)； (7)弱弱电工程程； (8)室室外总体体工程等等。 二二、项目目结构的的编码 每每个人的的身份证证都有编编码，最最新版编编码由118位数数字组成成，其中中的几个个字段分分别表示示地域、出出生年月月日和性性别等。交交通车辆辆也有编编码，表表示城市市和购买买顺序等等。编码码由一系系列符号号(如文文字)和和数字组组成，编编码工作作是信息息处

33、理的的一项重重要的基基础工作作。 一一个建设设工程项项目有不不同类型型和不同同用途的的信息，为为了有组组织地存存储信息息、方便便信息的的检索和和信息的的加工整整理，必必须对项项目的信信息进行行编码，如如： (1)项项目的结结构编码码； (2)项项目管理理组织结结构编码码； (3)项项目的政政府主管管部门和和各参与与单位编编码(组组织编码码)； (4)项项目实施施的工作作项编码码(项目目实施的的工作过过程的编编码)； (5)项项目的投投资项编编码(业业主方)成本本项编码码(施工工方)； (6)项项目的进进度项(进度计计划的工工作项)编码； (7)项项目进展展报告和和各类报报表编码码； (8)合合

34、同编码码； (9)函函件编码码； (10)工程档档案编码码等。 以以上这些些编码是是因不同同的用途途而编制制的，如如：投资资项编码码(业主主方)成本项项编码(施工方方)服务务于投资资控制工工作成成本控制制工作；进度项项编码服服务于进进度控制制工作。 项项目结构构的编码码依据项项目结构构图，对对项目结结构的每每一层的的每一个个组成部部分进行行编码。项项目结构构的编码码和用于于投资控控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理和信息息管理等等管理工工作的编编码有紧紧密的有有机联系系，但它它们之间间又有区区别。项项目结构构图和项项目结构构的编码码是编制制上述其其他编码码的基础础。图221001022

35、16所示示的某国国际会展展中心进进度计划划的一个个工作项项的综合合编码由由5个部部分(55段)组组成，其其中第33段有44个字符符(C11C2CC3CAA)是项项目结构构编码。一一个工作作项的综综合编码码由155个字符符构成： (1)计计划平面面编码：1个字字符，如如A1表表示总进进度计划划平面的的工作，AA2表示示第2进进度计划划平面的的工作等等； (2)工工作类别别编码：1个字字符，如如B1表表示设计计工作、BB2表示示施工工工作等； (3)项项目结构构编码：4个字字符； (4)工工作项编编码(AActiivitty)：4个字字符； (5)项项目参与与单位编编码：33个字符符，如0001表

36、表示甲设设计单位位，0002表示示乙设计计单位，0009表表示丁施施工单位位等。2210110222 掌掌握施工工管理的的组织结结构 一一、基本本的组织织结构模模式 组组织结构构模式可可用组织织结构图图来描述述，组织织结构图图(图22ZL00102221)也也是一个个重要的的组织工工具，反反映一个个组织系系统中各各组成部部门(组组成元素素)之间间的组织织关系(指令关关系)。在在组织结结构图中中，矩形形框表示示工作部部门，上上级工作作部门对对其直接接下属工工作部门门的指令令关系用用单向箭箭线表示示。组织论的三三个重要要的组织织工具项目目结构图图、组织织结构图图和合同同结构图图(图22210010

37、2222)的的区别如如表22210110222l所示示。 常常用的组组织结构构模式包包括职能能组织结结构(图图2211010022-3)、线线性组织织结构(图22210110222-4)和矩阵阵组织结结构(图图2211010022-5)等等。这几几种常用用的组织织结构模模式既可可以在企企业管理理中运用用，也可可在建设设项目管管理中运运用。 组组织结构构模式反反映了一一个组织织系统中中各子系系统之间间或各元元素(各各工作部部门)之之间的指指令关系系。组织织分工反反映了一一个组织织系统中中各子系系统或各各元素的的工作任任务分工工和管理理职能分分工。组组织结构构模式和和组织分分工都是是一种相相对静态

38、态的组织织关系。而而工作流流程组织织则反映映一个组组织系统统中各项项工作之之间的逻逻辑关系系，是一一种动态态关系。在在一个建建设工程程项目实实施过程程中，其其管理工工作的流流程、信信息处理理的流程程，以及及设计工工作、物物资采购购和施工工的流程程的组织织都属于于工作流流程组织织的范畴畴。 (一)职职能组织织结构的的特点及及其应用用 在在人类历历史发展展过程中中，当手手工业作作坊发展展到一定定的规模模时，一一个企业业内需要要设置对对人、财财、物和和产、供供、销管管理的职职能部门门，这样样就产生生了初级级的职能能组织结结构。因因此，职职能组织织结构是是一种传传统的组组织结构构模式。在在职能组组织结

39、构构中，每每一个职职能部门门可根据据它的管管理职能能对其直直接和非非直接的的下属工工作部门门下达工工作指令令。因此此，每一一个工作作部门可可能得到到其直接接和非直直接的上上级工作作部门下下达的工工作指令令，它就就会有多多个矛盾盾的指令令源。一一个工作作部门的的多个矛矛盾的指指令源会会影响企企业管理理机制的的运行。 在在一般的的工业企企业中，设设有人、财财、物和和产、供供、销管管理的职职能部门门，另有有生产车车间和后后勤保障障机构等等。虽然然生产车车间和后后勤保障障机构并并不一定定是职能能部门的的直接下下属部门门，但是是，职能能管理部部门可以以在其管管理的职职能范围围内对生生产车间间和后勤勤保障

40、机机构下达达工作指指令，这这是典型型的职能能组织结结构。在在高等院院校中，设设有人事事、财务务、教学学、科研研和基本本建设等等管理的的职能部部门(处处室)，另另有学院院、系和和研究中中心等教教学和科科研的机机构，其其组织结结构模式式也是职职能组织织结构，人人事处和和教务处处等都可可对学院院和系下下达其分分管范围围内的工工作指令令。我国国多数的的企业、学学校、事事业单位位目前还还沿用这这种传统统的组织织结构模模式。许许多建设设项目也还用这这种传统统的组织织结构模模式，在在工作中中常出现现交叉和和矛盾的的工作指指令关系系，严重重影响了了项目管管理机制制的运行行和项目目目标的的实现。 在在图2221

41、0110222-3所所示的职职能组织织结构中中，A、BB1、BB2、BB3、CC5和CC6都是是工作部部门，AA可以对对Bl、BB2、BB3下达达指令；B1、BB2、BB3都可可以在其其管理的的职能范范围内对对C5和和C6下下达指令令；因此此C5和和C6有有多个指指令源，其其中有些些指令可可能是矛矛盾的。 (二)线线性组织织结构的的特点及及其应用用 在在军事组组织系统统中，组组织纪律律非常严严谨，军军、师、旅旅、团、营营、连、排排和班的的组织关关系是指指令按逐逐级下达达，一级级指挥一一级和一一级对一一级负责责。线性性组织结结构就是是来自于于这种十十分严谨谨的军事事组织系系统。在在线性组组织结构

42、构中，每每一个工工作部门门只能对对其直接接的下属属部门下下达工作作指令，每每一个工工作部门门也只有有一个直直接的上上级部门门，因此此，每一一个工作作部门只只有惟一一个指令令源，擗擗龟了由由于矛盾盾的指今今而影gg向绢织案案统的话话行- 在在国际上上，线性性组织结结构模式式是建设设项目管管理组织织系统的的一种常常用模式式，因为为一个建建设项目目(3)虽然BB1和BB3比CC21、CC22、CC23高高一个组组织层次次，但是是，B11和B33并不是是C211、C222、CC23的的直接上上级部门门，它们们不允许许对C221、CC22、CC23下下达指令令。 在在该组织织结构中中，每一一个工作作部门

43、的的指令源源是惟一一的。 (三)矩矩阵组织织结构的的特点及及其应用用矩阵组织结结构是一一种较新新型的组组织结构构模式。在在矩阵组组织结构构最高指指挥者(部门)(图222100102227中的的A)下下设纵向向(图222100102227的XXi)和和横向(图2ZZlOll0222-7的的Yi)两种不不同类型型的工作作部门。纵纵向工作作部门如如人、财财、物、产产、供、销销的职能能管理部部门，横横向工作作部门如如生产车车间等。一一个施工工企业，如如采用矩矩阵组织织结构模模式，则则纵向工工作部门门可以是是计划管管理、技技术管理理、合同同管理、财财务管理理和人事事管理部部门等，而而横向工工作部门门可以

44、是是项目部部(图222100102225)。 一一个大型型建设项项目如采采用矩阵阵组织结结构模式式，则纵纵向工作作部门可可以是投投资控制制、进度度控制、质质量控制制、合同同管理、信信息管理理、人事事管理、财财务管理理和物资资管理等等部门，而而横向工工作部门门可以是是各子项项目的项项目管理理部(图图2211010022-6)。矩矩阵组织织结构适适宜用于于大的组组织系统统，在上上海地铁铁和广州州地铁一一号线建建设时都都采用了了矩阵组组织结构构模式。 在在矩阵组组织结构构中，每每一项纵纵向和横横向交汇汇的工作作(如图图2211010022-6中的的项目管管理部11涉及的的投资问问题)，指指令来自自于

45、纵向向和横向向两个工工作部门门，因此此其指令令源为两两个。当当纵向和和横向工工作部门门的指令令发生矛矛盾时，由由该组织织系统的的最高指指挥者(部门)，即图图22110100227(dd)的AA进行协协调或决决策。 在在矩阵组组织结构构中为避避免纵向向和横向向工作部部门指令令矛盾对对工作的的影响，可可以采用用以纵向向工作部部门指令令为主(图2ZZlOll02227b)或以横横向工作作部门指指令为主主(图22210010222-77c)的的矩阵组组织结构构模式，这这样也可可减轻该该组织系系统的最最高指挥挥者(部部门)，即即图22210110222-7(6)和和图222101102227(cc)中A

46、A的协调调工作量量。的参参与单位位很多，少少则数十十，多则则数百，大大型项目目的参与与单位将将数以千千计，在在项目实实施过程程中矛盾盾的指令令会给工工程项目目目标的的实现造造成很大大的影响响，而线线性组织织结构模模式可确确保工作作指令的的惟一性性。但在在一个特特大的组组织系统统中，由由于线性性组织结结构模式式的指令令路径过过长，有有可能会会造成组组织系统统在一定定程度上上运行的的困难。 在在图2ZZlOll0222-4所所示的线线性组织织结构中中： (1)AA可以对对其直接接的下属属部门BB1、BB2、BB3下达达指令； (2)BB2可以以对其直直接的下下属部门门C211、C222、CC23下

47、下达指令令； 二二、项目目管理的的组织结结构图 对对一个项项目的组组织结构构进行分分解，并并用图的的方式表表示，就就形成项项目组织织结构图图(DOOBS图图，DiiagrramOOfOrrgannizaatioonallBreeakddownnStrructturee)，或或称项目目管理组组织结构构图。项项目组织织结构图图反映一一个组织织系统(如项目目管理班班子)中中各子系系统之间间和各元元素(如如各工作作部门)之间的的组织关关系，反反映的是是各工作作单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系。而项目目结构图图描述的的是工作作对象之之间的关关系。对对一个稍稍大一些些的项目目的组织织

48、结构应应该进行行编码，它它不同于于项目结结构编码码，但两两者之间间也会有有一定的的联系。图图2211010022-8是项项目组织织结构图图的示例例，它属属于职能能组织结结构。 一一个建设设工程项项目的实实施除了了业主方方外，还还有许多多单位参参加，如如设计单单位、施施工单位位、供货货单位和和工程管管理咨询询单位以以及有关关的政府府行政管管理部门门等，项项目组织织结构图图应注意意表达业业主方以以及项目目的参与与单位有有关的各各工作部部门之间间的组织织关系。 业主方方、设计计方、施施工方、供供货方和和工程管管理咨询询方的项项目管理理的组织织结构都都可用各各自的项项目组织织结构图图予以描描述。项项目

49、组织织结构图图应反映映项目经经理和费费用(投投资或成成本)控控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理、信息息管理及及组织与与协调等等主管工工作部门门或主合合人员之之间的组组织关系系。图2210010222-99是一个个线性组组织结构构的项目目组织结结构图示示例，在在线性组组织结构构中每一一个工作作部门只只有惟一一的上级级工作部部门，其其指令来来源是惟惟一的。在在图222101102229中表表示了总总经理不不允许对对项目经经理、设设计方直直接下达达指令，总总经理必必须通过过业主代代表下达达指令；而业主主代表也也不允许许对设计计方等直直接下达达指令，他他必须通通过项目目经理下下达指令令，否则

50、则就会出出现矛盾盾的指令令。项目目的实施施方(如如图22210110222-9中中的设计计方、施施工方和和甲供物物资方)的惟一一指令来来源是业业主方的的项目经经理，这这有利于于项目的的顺利进进行。 业主方和项项目各参参与方，如如设计单单位、施施工单位位、供货货单位和和工程管管理咨询询单位等等都有各各自的项项目管理理的任务务，上述述各方都都应该编编制各自自的项目目管理任任务分工工表。 为为了编制制项目管管理任务务分工表表，首先先应对项项目实施施的各阶阶段的费费用(投投资或成成本)控控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理、信息息管理和和组织与与协调等等管理任任务进行行详细分分解，在在项目管管

51、理任务务分解的的基础上上确定项项目经理理和费用用(投资资或成本本)控制制、进度度控制、质质量控制制、合同同管理、信信息管理理及组织织与协调调等主管管工作部部门或主主管人员员的工作作任务。 一、工工作任务务分工 每一个个建设项项目都应应编制项项目管理理任务分分工表，这这是一个个项目的的组织设设计文件件的一部部分。在在编制项项目管理理任务分分工表前前，应结结合项目目的特点点，对项项目实施施各阶段段的费用用(投资资或成本本)控制制、进度度控制、质质量控制制、合同同管理、信信息管理理和组织织与协调调等管理理任务进进行详细细分解。在在项目管管理任务务分解的的基础上上，明确确项目经经理和上上述管理理任务主

52、主管工作作部门或或主管人人员的工工作任务务，从而而编制工工作任务务分工表表(表222100102231)。 二二、工作作任务分分工表 在在工作任任务分工工表中应应明确各各项工作作任务由由哪个工工作部门门(或个个人)负负责，由由哪些工工作部门门(或个个人)配配合或参参与。无无疑，在在项目的的进展过过程中，应应视必要要性对工工作任务务分工表表进行调调整。 某某大型公公共建筑筑属国家家重点工工程，在在项目实实施的初初期，项项目管理理咨询公公司建议议把工作作任务划划分成226个大大块，针针对这226个大大块任务务编制了了工作任任务分工工表(如如表22210110233-2、所所示)，随随着工程程的进展

53、展，任务务分工表表还将不不断深化化和细化化，该表表有如下下特点： (1)任任务分工工表主要要明确哪哪项任务务由哪个个工作部部门(机机构)负负责主办办，另明明确协办办部，门门和配合合部门，主主办、协协办和配配合在表表中分别别用三个个不同的的符号表表示； (2)在在任务分分工表的的每一行行中，即即每一个个任务，都都有至少少一个主主办工作作部门；(3)运营营部和物物业开发发部参与与整个项项目实施施过程，而而不是在在工程竣竣工前才才介人工工作。22210010224 熟悉施施工管理理的管理理职能分分工 一一、管理理职能的的内涵 管管理是由由多个环环节组成成的过程程(图222100102241)，即即：

54、 (1)提提出问题题； (2)筹筹划提出解解决问题题的可能能的方案案，并对对多个可可能的方方案进行行分析； (3)决决策； (4)执执行； (5)检检查。 这这些组成成管理的的环节就就是管理理的职能能。管理理的职能能在一些些文献中中也有不不同的表表述，但但其内涵涵是类似似的。 以以下以一一个示例例来解释释管理职职能的含含义： (1)提提出问题题通过过进度计计划值和和实际值值的比较较，发现现进度推推迟了； (2)筹筹划加快进进度有多多种可能能的方案案，如改改一班工工作制为为两班工工作制，增增加夜班班作业，增增加施工工设备和和改变施施工方法法，应对对这三个个方案进进行比较较； (3)决决策从上述述

55、三个可可能的方方案中选选择一个个将被执执行的方方案，如如增加夜夜班作业业； (4)执执行落实夜夜班施工工的条件件，组织织夜班施施工； (5)检检查检查增增加夜班班施工的的决策有有否被执执行，如如已执行行，则检检查执行行的效果果如何。 如如通过增增加夜班班施工，工工程进度度的问题题解决了了，但发发现新的的问题，施施工成本本增加了了，这样样就进入入了管理理的一个个新的循循环：提提出问题题、筹划划、决策策、执行行和检查查。整个个施工过过程中管管理工作作就是不不断发现现问题和和不断解解决问题题的过程程。 以以上不同同的管理理职能可可由不同同的职能能部门承承担，如如： (1)进进度控制制部门负负责跟踪踪

56、和提出出有关进进度的问问题； (2)施施工协调调部门对对进度问问题进行行分析，提提出三个个可能的的方案，并并对其进进行比较较； (3)项项目经理理在三个个可供选选择的方方案中，决决定采用用第一方方案，即即增加夜夜班作业业； (4)施施工协调调部门负负责执行行项目经经理的决决策，组组织夜班班施工； (5)项项目经理理助理检检查夜班班施工后后的效果果。 业业主方和和项目各各参与方方，如设设计单位位、施工工单位、供供货单位位和工程程管理咨咨询单位位等都有有各自的的项目管管理的任任务和其其管理职职能分工工，上述述各方都都应该编编制各自自的项目目管理职职能分工工表。 管管理职能能分工表表(表112200

57、10224-11)是用用表的形形式反映映项目管管理班子子内部项项目经理理、各工工作部门门和各工工作岗位位对各项项工作任任务的项项目管理理职能分分工。表表中用拉拉丁字母母表示管管理职能能。管理理职能分分工表也也可用于于企业管管理。 表表2211010024-2和表表2ZllOl0024-3是苏苏黎士机机场建设设工作的的管理职职能分工工表，它它将管理理职能分分成七个个，即决决策准备备、决策策、执行行、检查查、信息息、顾问问和了解解。决策策准备与与筹划的的含义基基本相同同。从表表2211010024-2和表表2211010024-3可以以看出，每每项任务务都有工工作部门门或个人人负责决决策准备备、决

58、策策、执行行和检查查。我国国多数企企业和建建设项目目的指挥挥或管理理机构，习习惯用岗岗位责任任制的岗岗位责任任描述书书来描述述每一个个工作部部门的工工作任务务(包括括责任、权权利和任任务等)。工业业发达国国家在建建设项目目管理中中广泛应应用管理理职能分分工表，以以使管理理职能的的分工更更清晰、更更严谨，并并会暴露露仅用岗岗位责任任描述书书时所掩掩盖的矛矛盾。如如果使用用管理职职能分工工表还不不足以明明确每个个工作部部门的管管理职能能，则可可辅以使使用管理理职能分分工描述述书。2210110255 熟熟悉施工工管理的的工作流流程组织织 如如图22210110200-2所所示，工工作流程程组织包包

59、括： (1)管管理工作作流程组组织，如如投资控控制、进进度控制制、合同同管理、付付款和设设计变更更等流程程； (2)信信息处理理工作流流程组织织，如与与生成月月度进度度报告有有关的数数据处理理流程； (3)物物质流程程组织，如如钢结构构深化设设计工作作流程，弱弱电工程程物资采采购工作作流程，外外立面施施工工作作流程等等； 一一、工作作流程组组织的任任务 每每一个建建设项目目应根据据其特点点，从多多个可能能的工作作流程方方案中确确定以下下几个主主要的工工作流程程组织： (1)设设计准备备工作的的流程； (2)设设计工作作的流程程； (3)施施工招标标工作的的流程； (4)物物资采购购工作的的流程

60、； (5)施施工作业业的流程程； (6)各各项管理理工作(投资控控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理和信息息管理等等)的流流程； (?)与与工程管管理有关关的信息息处理的的流程。 这这也就是是工作流流程组织织的任务务，即定定义工作作的流程程。 工工作流程程图应视视需要逐逐层细化化，如投投资控制制工作流流程可细细化为初初步设计计阶段投投资控制制工作流流程图、施施工图阶阶段投资资控制工工作流程程图和施施工阶段段投资控控制工作作流程图图等。 业业主方和和项目各各参与方方，如工工程管理理咨询单单位、设设计单位位、施工工单位和和供货单单位等都都有各自自的工作作流程组组织的任任务。 二二、工作作流