科技公司人力资源状况中期诊断报告培训课件

1、科技公司人力资源状况中期诊断报告科技公司人力资源状况中期诊断报告中消研人力资源管理咨询现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者2科技公司人力资源状况中期诊断报告中消研人力资源管理咨询现代管理理论的传播者2科技公司人力资源报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研项目组对昆明人力资源状况的分析诊断后续工作的建议3科技公司人力资源状况中期诊断报告报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研经过2周的访谈、分析，项目组已完成第一阶段工作项目启动 5月24日绩效考评体系方案终稿访谈、分析编写调研诊

2、断报告培训、深入分析 讨论编写绩效考评体系方案中期报告 6月9日提交方案初稿 7月小组工作 资料分析内部访谈问卷调查二周对昆明的项目涵盖范围人力资源管理现状进行初步调研、诊断了解公司人力资源现状，达成共识，初步提出人力资源存在问题，绩效考评体系整体思路和方向中期报告汇报与昆明各层面进行深入研讨按工作计划安排进行根据与个层面讨论研究结果，与高层领导沟通的结果，编写昆明绩效考评体系相关文件终期报告汇报行动方案的建议工作时间 终稿7月4科技公司人力资源状况中期诊断报告经过2周的访谈、分析，项目组已完成第一阶段工作项目启动绩效考项目组从企业内部及外部取得、分析了大量有关昆明人力资源管理现状的资料内部资

3、料调查外部资料调查调研事项具体内容集团总部及下属公司：经营状况组织结构与部门职责财务报表财务制度及流程人事制度及流程业务流程行业资料：行业状况市场结构可借鉴的规范管理体系资料来源昆明提供中消研内部资料库上网查询面谈 5科技公司人力资源状况中期诊断报告项目组从企业内部及外部取得、分析了大量有关昆明人力资源管通过访谈和实地考察，项目组加深了对昆明管理现状的认识实地考察访谈问卷实地考察了集团及部分主要公司：集团总部及各职能部门速通公司黄页广告公司营销分公司西山分公司深入访谈了23位公司高、中层管理人员和业务人员：160份有效问卷 涵盖项目全部涉及部门及单位调研事项具体工作6科技公司人力资源状况中期诊

4、断报告通过访谈和实地考察，项目组加深了对昆明管理现状的认识实地深入访谈了企业中高层管理人员23位 总经理书记副总经理部门主任部门副主任分公司总经理分公司经理高层总经理116综合办公室1人力资源部12经营策划部1财务部1党群工作部1速通分公司1营销分公司1黄页广告公司1西山分公司1速通东区公司1速通空调公司1营销维修中心17科技公司人力资源状况中期诊断报告深入访谈了企业中高层管理人员23位 总经理书记副总经理部门对企业内部相关人员进行问卷调查共160份总人数男女中专、技校高中大学管理人员一般员工职能部室331716726258速通分公司443681419404营销分公司351817176926黄

5、页广告公司3210021西山分公司29245510920规划设计院1613349412公众信息公司7432534物资贸易公司54130508科技公司人力资源状况中期诊断报告对企业内部相关人员进行问卷调查共160份总人数男女中专、技报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研项目组对昆明人力资源状况的分析诊断后续工作的建议9科技公司人力资源状况中期诊断报告报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研项目组对昆明人力资源状况的分析诊断后续工作的建议昆明的组建和发展概述昆明人力资源调研的结果10科技公司人力资源状况中期诊

6、断报告报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研中国电信的改革与发展历程年后状况措施效果。完成模拟向数字化的转变。技术发展与管理模式不适 应。技术进步与人员素质的不 适应。建立有效的资源管理系统（它代表人力资源，物质供应等） 。在提高职工素质的同时，进行集中管理。业务拓展加快改革步伐，加强基础管理。充分且合理利用人力资源。经济效益提高。.竞争更加激烈 多元化的形成。加入WTO 后，将取消服务的地域限制 。寻呼市场属完全竞争。努力提高业务人员素质和服务水平，加强竞争意识形成良好的管理系统 。竞争能力增加。管理机制与市场经济的不适应。存在僵化的用人机制。电信网由小容量向大容量转变11

7、科技公司人力资源状况中期诊断报告中国电信的改革与发展历程公司的组建是中国电信主辅分离的产物昆明分公司业务契约代表省公司渗股昆明多元化（集团）公司各县分公司各专业化（子）分公司股本金的构成12科技公司人力资源状况中期诊断报告公司的组建是中国电信主辅分离的产物昆明分公司业务契约代表目前，公司涉足多个产业和业务，采取集团化管理模式行业：电信广告服务经营业务：三代业务黄页广告软件开发其他集团下设五个职能部室集团下属7个子公司、16个分公司郊县分公司遍布昆明地区13科技公司人力资源状况中期诊断报告目前，公司涉足多个产业和业务，采取集团化管理模式行业：经从昆明面临的经营环境和长期发展的角度，实行业务重组势

8、在必行规避电信分营风险的需要昆明主要业务稳定和增长的需要昆明长期发展的需要14科技公司人力资源状况中期诊断报告从昆明面临的经营环境和长期发展的角度，实行业务重组势在必面对如此激烈的市场竞争，单纯的服务提供商前景堪忧政策不确定、发展方向不明企业经营风险较大潜在竞争对手众多用户认知度较低、品牌尚未建立客户单一、业务依赖性大国外主要的电信运营商十分看重客户资源劣势优势15科技公司人力资源状况中期诊断报告面对如此激烈的市场竞争，单纯的服务提供商前景堪忧政策不确定、提高核心竞争力建立品牌提高人力资源管理水平业务重组、积累资金昆明需要明确发展战略确定昆明发展战略公司应首先明确发展战略，通过业务重组、积累资

9、金，提高公司 的人力资源管理水平和建立的品牌等手段，提升集团的核心能力16科技公司人力资源状况中期诊断报告提高核心竞争力建立提高人力业务重组、昆明需要明确报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研项目组对昆明人力资源状况的分析诊断后续工作的建议昆明人力资源调研的结果昆明的组建和发展概述17科技公司人力资源状况中期诊断报告报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研昆明人力资源调研的结果问卷调查范围：集团总部及各职能部门速通公司黄页广告公司营销分公司西山分公司问卷调查结果：详见 昆明人力资源问卷调查报告集团总部及各职能部门人力资源问卷调查报告速通公司人力资源问卷调查报告

10、黄页广告、设计院与物资公司人力资源问卷调查报告营销分公司人力资源问卷调查报告西山分公司人力资源问卷调查报告18科技公司人力资源状况中期诊断报告昆明人力资源调研的结果问卷调查范围：18科技公司人力资报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研项目组对昆明人力资源状况的分析诊断后续工作的建议建立科学、系统的人力资源管理体系人才结构、人才素质不适于公司集团化发展19科技公司人力资源状况中期诊断报告报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研公司中高层管理层的结构分析经营管理班子集团管理能力有待提高经营管理班子年轻化注：数据来源于昆明提供资料20科技公司人力资源状况中期诊断报告

11、公司中高层管理层的结构分析经营管理班子经营管理注：数据来领导干部集团化管理经验不足公司人员素质普遍较低人才结构急需得到调整针对发展目标解决人才结构与人才素质问题迫在眉睫21科技公司人力资源状况中期诊断报告领导干部集团化公司人员人才结构急需得到调整针对发展目经营管理人才资本运作人才三代业务人才财务管理人才法律和公共事务人才科研开发人才按现代企业制度的管理模式，公司的发展需要多种专业人才未来需求三代业务人才管理人才财务及其它综合部门人才目前状况22科技公司人力资源状况中期诊断报告经营资本三代法律和科研按现代企业制度的管理模式，公司的发对昆明目前HR的主要现象及问题分析表明：人员素质、绩效考评及分配

12、是最主要的三个问题主要现象问题骨干流失庸员沉淀职责不清效率低下激励体系培训体系人员结构招聘晋升制度薪酬福利绩效管理沟通人员结构 绩效考评 激励体系资料来源：内部访谈整理23科技公司人力资源状况中期诊断报告对昆明目前HR的主要现象及问题分析表明：人员素质、绩效目前昆明员工缺乏凝聚力1 5 4 3 2 多种用工形式造成同工不同酬员工缺乏归属感 主业分流人员思想波动缺乏凝聚力员工对昆明的前途普遍担忧 职能部门工作程序不畅工作效率不高资料来源：内部访谈整理外来人才引进困难24科技公司人力资源状况中期诊断报告目前昆明员工缺乏凝聚力1 5 4 3 2 多种用工形式造人力资源方面导致缺乏凝聚力的因素激励不足

13、考评效果不佳薪酬与主业比有差距培训不足无职业发展计划考评制度不健全缺乏凝聚力25科技公司人力资源状况中期诊断报告人力资源方面导致缺乏凝聚力的因素激励不足考评效果薪酬与主业比奖金分配制度与考评机制不合理导致激励不足没有客观的考评体系分配上未拉开差距激励不足管理层没有可量化的考评指标公司经营层、子分公司的分配未与绩效挂钩26科技公司人力资源状况中期诊断报告奖金分配制度与考评机制不合理导致激励不足没有客观的考评体系管随着公司集团化架构的建立，昆明急需建立培养、甄选与引进高素质人才的渠道与机制，集团化管理人才已成为公司目前发展的瓶颈之一。内部员工外部优秀人才中高级别甄选机制能力、业绩为主昆明集团公司优

14、秀 人才内部员工甄选标准资历为主少数优秀人才昆明集团公司过去状况发展目标27科技公司人力资源状况中期诊断报告随着公司集团化架构的建立，昆明急需建立培养、甄选与引进高科技公司人力资源状况中期诊断报告培训课件诊断概述：造成上述问题，究其管理模式的缺陷在于以下四个方面公司发展战略不够清晰，对核心竞争力的提升不足管理层级多，人浮于事，制度贯彻落实不足亟待建立和完善现代人力资源管理体系高层管理者、职能部门的权责 与作用要加强大量重要的管理信息被分割部门间协调需求大，忙于事务性工作决策滞后或低质量总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位总部人员的职责和绩效无法考核下属公司对职能部门的作用产生疑问。29科技

15、公司人力资源状况中期诊断报告诊断概述：造成上述问题，究其管理模式的缺陷在于以下四个方面公报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研项目组对昆明人力资源状况的分析诊断后续工作的建议30科技公司人力资源状况中期诊断报告报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研项目组对昆明人力资源状况的分析诊断后续工作的建议建立科学、系统的人力资源管理体系人才结构、人才素质不适于公司集团化发展31科技公司人力资源状况中期诊断报告报告目录项目组前期工作概述项目组对昆明人力资源状况的调研解决昆明面临的人力资源问题的步骤确定集团 发展方向

16、和实施战略组织架构重新设计明确部门 职能作用定岗定编竞争上岗职位说 明书建立绩效考评体系确定薪资制订奖金分配制度分红股权期权制定培训计划 组织结构 人员安排 考评 薪酬 激励 培训战略32科技公司人力资源状况中期诊断报告解决昆明面临的人力资源问题的步骤确定集团组织架构定绩效考评：为了加强对管理人员的业绩考评和奖惩机制， 建立KPI业绩考评体系三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向

17、 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。33科技公司人力资源状况中期诊断报告绩效考评：为了加强对管理人员的业绩考评和奖惩机制， 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标： 对公司价值/利 润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进

18、行业绩考 评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人管理高层、财务 部 人力资源部 依据考评管理 流程定期跟踪指标并制作报表 确定每一岗位的关键业绩指标分解经营计划与财务预算 每个经营期末， 由人力资源部负责 计算结果 将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据 召开总经理办公 会， 针对指标进 行工作总结及计划 总经理、副总经理、部门经理34科技公司人力资源状况中期诊断报告建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分每年年初由总经 理、根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将对中高层经理分两级，并分为总部和下属公司两类进行考核部门经理级干部适用人员：子分公司经理所在公司

19、规模、贡献和重要程度考核期间为月/季度/半年/年主要关键业绩指标：收入、利润、成本、人力资源管理、经营分析等总部 副总级干部下属公司职 位 特 征适用人员：副总负责集团一个方面的工作考核期间为季度/半年/年主要关键业绩指标：与整个集团及分管业务的经营状况挂钩适用人员：职能部门主任负责集团管理部一个部门的工作考核期间为月/季度/半年主要关键业绩指标：根据各部门职责及任务完成情况挂钩35科技公司人力资源状况中期诊断报告根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将对中高层经理分两级，各年年终，由总经理或高层决策会议评议各经理年终业绩与实施奖惩实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据人力资

20、源部负责平均本年度各经理的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与经理进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各级、各部门经理和下属公司经理的奖惩方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通36科技公司人力资源状况中期诊断报告各年年终，由总经理或高层决策会议评议各经理年终业绩与实施奖惩薪酬体系：中高层管理层逐步实施年薪制，分配与绩效和贡献挂钩 基层操作层仍以计件工资为主 ，计件单价需要合理测算 37科技公司人力资源状况中期诊断报告薪酬体系：中高层管理层逐步实施年薪制，分配与绩