公司销售人员绩效考核管理办法范本

1、*有限公司文件编号：XXXX-202X-001 版本：第1版企业销售人员绩效考核管理办法为顺利达成公司销售目标，明确销售人员的工作任务和努力方向，建立科学、合理的分配激励机制，本着按劳分配，兼顾公平的基本原则，特制定本管理办法。（以下简称本办法）。第一章 总则第一条 本办法适用于*有限公司（以下简称公司）各销售大区全体人员，包括合同制、聘用制。第二条 本办法的绩效考核结果将作为销售人员薪酬发放、晋级、降级和辞退的依据。第三条 本办法为年度绩效考核一年开展一次，考核销售人员当年一月至十二月的工作业绩及工作表现。第二章 考核机构第四条 考核指标及标准的制定及调整归口管理部门为经理室及人事行政部。第

2、五条 考核的实施由经理室、人事行政部及各销售大区共同参与及考评。第六条 考核结果最终由人事行政部负责汇总后，上报公司经理室，由公司经理批准后生效。第七条 考核结果的应用及实施归口管理部门为人事行政部。第三章 绩效考核的内容和指标 第八条 详见*有限公司销售人员年度绩效考核表附件1、附件2、附件3。第四章 绩效考核的实施第九条 大区经理及大区副经理由公司经理负责考核，业务主管及业务员由大区经理与人事行政经理负责考核，财务部，成品仓库及总公司相关部门负责提供考核所需的相关数据。第十条 每年初由考核人与被考核人一起根据当年度公司总体目标进行当年度的个人绩效设定，并记入*有限公司销售人员年度绩效考核表

3、后双方签字确认。第十一条 次年一月初五个工作日内由人事行政部负责向财务部，成品仓库及总公司相关部门收集、汇总考核所需的相关数据。第十二条 数据汇总后的十个工作日内由考核人根据人事行政部提供的数据，考评得出绩效考核结果及个人提奖系数。第十三条 人事行政部负责汇总绩效考核结果及个人提奖系数，汇总后记入*有限公司销售人员年度绩效考核表，并将绩效考核结果及个人提奖系数上报公司经理室，经公司经理批准后，作为薪酬发放、晋级、降级和辞退的依据。第十四条 绩效考核结果出来后的五个工作日内由考核人与被考核人进行绩效面谈，将考核结果反馈至被考核人，并在*有限公司销售人员年度绩效考核表上双方签字确认。第五章 绩效考

4、核结果的应用第十五条 考核结果与薪酬发放金额挂钩： （一）销售人员年度薪酬由基础薪资及超额奖金两部分组成，其中基础薪资包含了岗位工资部分。 （二）基础薪资=地区年度基础提奖额*考核结果*个人提奖系数 （1）地区年度基础提奖额=地区年度提奖总额/该地区销售人员个人提奖系数合计数 （2）地区年度提奖总额=销售克重奖金+牌誉收入奖金 （3）个人提奖系数的确定： 大区经理、大区副经理的个人提奖系数由公司经理确定，一般大区经理为2.8 - 3.5；大区副经理为2 - 2.5。 业务主管、业务员的个人提奖系数由大区经理确定，一般业务主管为1.5 1.9；业务员为0.3 1.4，详见附件4。 个人提奖系数确

5、定后由人事行政部负责汇总，报公司经理签字确认后执行。（三）超额奖金=地区年度超额提奖总额/该地区销售人员个人提奖系数合计数*个人提奖系数（1）地区年度超额提奖总额=超额销售克重奖金+超额牌誉收入奖金（2）超额销售克重奖金=超额克重*超额提奖系数（3）超额牌誉收入奖金=超额牌誉收入*超额提奖系数（4）超额提奖系数根据公司规定执行。 第十六条 考核结果与晋级、降级挂钩： 年度绩效考核结果将作为次年销售人员晋级、降级的重要参考内容。第十七条 考核结果与辞退挂钩：（一）连续两年年度考核结果低于70分的人员将做辞退处理。（二）当年年度考核结果低于60分的人员将做辞退处理。第六章 附则 1、本办法自 年

6、月 日起施行。 2、本办法由公司人事行政部负责解释。 拟稿： 日期： 年 月 日审核： 日期： 年 月 日批准： 日期： 年 月 日附件1：销售人员年度绩效考核表考核年份： 适用岗位：大区经理/大区副经理工号姓名上级领导大区工号考核区域关键绩效指标指标描述考核方法/计算方法目标权重考核结果财务类指标销售目标达成率完成所管辖大区年度销售目标（1）（实际完成克重/目标克重）*35%（2）计算结果保留整数，上限为35%，下限为0100%35%牌誉费收入达成率完成所管辖大区年度牌誉费收入目标（1）（实际完成牌誉费收入/目标牌誉费收入）*15%（2）计算结果保留整数，上限为15%，下限为0100%15%

7、费用控制率控制团队年度费用支出（差旅费、接待费等）在目标范围内（1）（实际发生的费用/目标费用）*5%（2）计算结果保留整数，上限为5%，下限为0100%5%客户类指标市场占有率完成年度客户数量目标（1）（实际客户数/目标客户数）*10%（2）计算结果保留整数，上限为10%，下限为0100%10%督导巡查合格率年内督导检查后出具的整改通知书（当年无整改客户数/年底实际地区客户数量）*3%100%3%品牌推广组织团队配合公司相关部门进行品牌推广，积极开展各类市场宣传活动组织团队配合公司相关部门及时、保质保量的完成品牌推广及市场宣传工作100%2%客户投诉次数保证客户满意度，无投诉团队内因员工个人

8、原因发生的客户投诉事件0次3%内部运营类指标安全事故发生次数所带领的团队全年无商品遗失等安全事故团队内因员工个人原因发生的安全事故0次10%销售计划完成率制定合理的销售计划，并按照计划进度顺利完成销售任务年度内未按计划进度完成销售任务的次数0次2%团队建设管理团队的日常工作，激励团队士气，通过合理配置团队资源不断提高团队工作效率，建设和谐团队根据当年度内团队表现100%5%内部审计合格率每次内部审计无原则性错误依据内部审计结果100%3%工作任务完成率在规定时间内，保质保量按时完成公司交办的各项任务根据日常工作表现100%5%学习与成长类指标培训参加率根据公司安排参加公司组织的各类培训，并通过

9、考核的次数（参加培训并通过考核的次数/年度内应参加的培训次数）*100%100%2%合 计100%绩效设定全年销售目标： 克全年费用预算： 元全年牌誉费收入目标： 元客户数量目标： 家被考核人签字签字日期考核人签字签字日期绩效考核全年销售完成： 克全年费用支出： 元全年牌誉费收入完成： 元年底客户数量： 家被考核人签字签字日期考核人签字签字日期备注（1）考核过程遵循按劳分配、兼顾公平的原则，考核结果与个人奖金、晋降级相关联，（2）考核周期为年度考核，每年考核一次。每年三月底前根据公司目标分解设置个人绩效考核目标，次年1月底前对上一年度个人绩效进行考核。（3）绩效设定时“全年销售目标”、“全年费

10、用预算”、“全年牌誉费收入目标”及“客户数量”以该地区的团队目标来设定。附件2：销售人员年度绩效考核表考核年份： 适用岗位：业务主管工号姓名上级领导大区工号考核区域关键绩效指标指标描述考核方法/计算方法目标权重考核结果财务类指标销售目标达成率完成所管辖大区年度销售目标（1）（实际完成克重/目标克重）*35%（2）计算结果保留整数，上限为35%，下限为0100%35%牌誉费收入达成率完成所管辖大区年度牌誉费收入目标（1）（实际完成牌誉费收入/目标牌誉费收入）*15%（2）计算结果保留整数，上限为15%，下限为0100%15%客户类指标市场占有率完成年度客户数量目标（1）（实际客户数/目标客户数）

11、*10%（2）计算结果保留整数，上限为10%，下限为0100%5%督导巡查合格率年内督导检查后需要整改的客户数量（当年无整改客户数/年底实际地区客户数量）*3%100%3%合同管理达标率地区客户合同的签订及维护保证及时，准确，无无效及过期合同每月底由公司法务检查，发现一份无效或过期合同，且不能在规定期限内改正的。0份3%客户投诉次数保证客户满意度，无投诉团队内因员工个人原因发生的客户投诉事件0次3%内部运营类指标安全事故发生次数所带领的团队全年无商品遗失等安全事故团队内因员工个人原因发生的安全事故0次10%秤差合格率每次出差后秤差能够控制在合理范围内成品仓库记录的超控制范围次数0次3%订单完成

12、率每次订单完成率控制在规定范围内每次订单完成率控制在90%以上0次10%团队管理在团队中能够起到带头作用，能够合理安排团队成员工作工作中以身作则，能够合理安排团队成员工作，能及时妥善处理各类突发事件100%3%日常行为规范严格遵守公司各类规章制度、服从公司安排（1）当年度内有口头警告情况每次扣3%，下限为0。（2）当年度内有行政警告以上情况每次扣5%。0次3%工作任务完成率保质保量按时完成公司交办的各项任务根据日常工作表现100%5%学习与成长类指标培训参加率根据公司安排参加公司组织的各类培训，并通过考核的次数（参加培训并通过考核的次数/年度内应参加的培训次数）*100%100%2%合 计10

13、0%绩效设定全年销售目标： 克全年费用预算： 元全年牌誉费收入目标： 元客户数量目标： 家被考核人签字签字日期考核人签字签字日期绩效考核全年销售完成： 克全年费用支出： 元全年牌誉费收入完成： 元年底客户数量： 家被考核人签字签字日期考核人签字签字日期备注（1）考核过程遵循按劳分配、兼顾公平的原则，考核结果与个人奖金、晋降级相关联，（2）考核周期为年度考核，每年考核一次。每年三月底前根据公司目标分解设置个人绩效考核目标，次年1月底前对上一年度个人绩效进行考核。（3）绩效设定时“全年销售目标”、“全年费用预算”、“全年牌誉费收入目标”及“客户数量”以该地区的团队目标来设定。附件3：销售人员年度绩

14、效考核表考核年份： 适用岗位：业务员工号姓名上级领导大区工号考核区域关键绩效指标指标描述考核方法/计算方法目标权重考核结果财务类指标销售目标达成率完成本地区年度销售目标（克）（1）（实际完成克重/目标克重）*35%（2）计算结果保留整数，上限为35%，下限为0100%35%牌誉费收入达成率完成本地区年度牌誉费收入目标（万元）（1）（实际完成牌誉费收入/目标牌誉费收入）*15%（2）计算结果保留整数，上限为15%，下限为0100%15%客户类指标督导巡查合格率年内督导检查后出具的整改通知书数量（当年无整改客户数/年底实际地区客户数量）*5%100%5%合同管理达标率地区客户合同的签订及维护保证及

15、时，准确，无无效及过期合同每月底由公司法务检查，发现一份无效或过期合同，且不能在规定期限内改正的0份5%客户投诉次数保证客户满意度，无投诉因个人原因发生的客户投诉事件0次5%内部运营类指标安全事故发生次数全年无商品遗失等安全事故因个人原因发生的安全事故0次12%秤差合格率每次出差后秤差能够控制在合理范围内成品仓库记录的超控制范围次数0次3%日常行为规范严格遵守公司各类规章制度、服从公司安排（1）当年度内有口头警告情况每次扣3%，下限为0。（2）当年度内有行政警告以上情况每次扣5%。0次5%工作任务完成率保质保量按时完成公司交办的各项任务根据日常工作表现100%12%学习与成长类指标培训参加率根

16、据公司安排参加公司组织的各类培训，并通过考核的次数（参加培训并通过考核的次数/年度内应参加的培训次数）*100%100%3%合 计100%绩效设定全年销售目标： 克全年费用预算： 元全年牌誉费收入目标： 元客户数量目标： 家被考核人签字签字日期考核人签字签字日期绩效考核全年销售完成： 克全年费用支出： 元全年牌誉费收入完成： 元年底客户数量： 家被考核人签字签字日期考核人签字签字日期备注（1）考核过程遵循按劳分配、兼顾公平的原则，考核结果与个人奖金、晋降级相关联，（2）考核周期为年度考核，每年考核一次。每年三月底前根据公司目标分解设置个人绩效考核目标，次年1月底前对上一年度个人绩效进行考核。（

17、3）绩效设定时“全年销售目标”、“全年费用预算”、“全年牌誉费收入目标”及“客户数量”以该地区的团队目标来设定。附件4：业务员个人提奖系数（一）业务员个人提奖系数由工龄系数及操作系数两部分组成。（二）工龄系数根据业务员在本公司工龄确定。（三）操作系数由业务员在团队中的岗位操作复杂性确定。（四）工龄系数可与不同的操作系数自由组合。 例如： 甲个人提奖系数=0.2（工龄系数）+0.3（操作系数） 乙个人提奖系数=0.2（工龄系数）+0.6（操作系数）工龄工龄系数岗位操作复杂性描述操作系数6个月-1年0.2了解公司业务流程，主要负责团队内报表维护、牌誉操作、能协助完成商品配货、偶尔出差。0.1-0.

18、31年以上3年0.3熟悉公司业务流程，具有一定的客户开发能力，能独立进行目标地区的信息调研、客户信息收集工作，能协助完成合同签订及客户维护工作，能组织完成商品配货，需经常出差。0.4-0.63年以上0.5熟悉公司业务流程，熟练掌握业务操作技巧，具有大客户开发能力，能独立进行合同谈判及签订，负责区域内的客户维护工作，能根据客户要求制作合理的订单，能组织完成商品配货，需经常出差。0.7-0.9销售人员薪资调整实施方案一目的 以业绩为导向、多劳多得为原则，充分调动销售人员积极性、促进部门内良性竞争，在提高销售人员个人业绩与收入水平同时，为公司创造更大价值，实现员工与企业的双赢。二适用范围公司销售管理

19、部三销售部组织结构图 四销售人员薪资1薪资构成区域销售经理薪资 = 责任底薪 + 销售提成 + 福利补助 出差补助销售奖励区域团队经理级别及以上人员薪资 = 责任底薪 + 销售提成 + 管理津贴 +管理提成福利补助 + 出差补助 + 销售奖励薪 资 级 别 对 照 表项目薪等岗位底 薪管理津贴提成内容一区域总经理 8500 1500业务提成+管理提成二总经理助理65001000业务提成+管理提成三区域团队经理5500700业务提成+管理提成四区域销售经理55000业务提成备注：单位：元；试用期期间，各职级员工不享受业务提成。2责任底薪区域销售经理、区域团队经理、总经理助理职级实行责任底薪制，各

20、职级保底销售任务量如下： 职 级保底业务要求业务提成总经理助理100万个人业务提成按照销售管理部考核方案执行区域团队经理100万区域销售经理100万3提成不同职级视其权利义务不同，分为业务提成和管理提成。3.1 业务提成实行责任底薪制的各职级，保底任务额以上销售实现部分按照销售管理部考核方案（见附件1）执行提成。3.2 管理提成销售管理人员应充分发挥逐级管理的优势，加强销售活动过程管理，重点协助下属人员完成各级业务目标，提高销售人员的计划管理水平和工作业绩。在下属各级人员完成业务目标的前提下，销售管理人员可享受管理提成。具体如下：销售目标在完成团队或区域销售目标前提下方可计提管理提成，各职级的销售目标为辖下所有销售人员按每人100万销售额之和进行计算(该目标可根据市场及公司运营情况进行调整)。管理提成基数下辖人员完成业务目标以上的销售额部分，为管理提成基数。（3） 管理提成比例根据各职级管理人员在管理活动中发挥的职能不同，管理提成比例不同，具体如下：职 级提成基数提成比例区域销售总经理区域销售目标以上销售额 0.15%总经理助理区域销售目标以上销售额 0.25%区域团队经理团队销售目标以上销售额 0.5%4.