(供应商管理)与供应商分享知识

1、与供应商分享知识(发表日期：2004 年 11 月 01 日)丰田公司成功的要素之一：把供应商网络变成知识分享网络。Jeffrey H.Dyer、Nile W.Hatch 著2003 102.8 许多企业都与供应商和合作伙伴保持一定距离25%50%。Koichiro Noguchi 所说的程度。波音、哈雷-戴维森（Harley-Davidson）以及半导体制造商赛灵思（Xilinx）等许多那么丰田究竟做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了要鞒蹋汗?P流程一：供应商协会蓝草汽车制造商协会BAM。起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和 Nielsen）BAMA 之

2、前，各供应商高层之间不协丰会的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。该供应商协会每两个月召的工厂等。流程二：咨询小组早在 1960 年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此，公司成立了运作管理咨询部门OMCOMCD由6名具有丰富经验的资深经理（其中每人都曾负责2个丰田工厂及10个左右的供应商，50 15 20 人为OMCD OMCD 的3 至5 方面的知识。丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施 TPS 的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。OMCD 作为一种宝贵的资源提供给丰田集团下的所有成员。一项面向丰田在日本最大的38 商的调查显示，丰

3、田平均每年造访其公司的频率为4.2 3.1 天。20 OMCD 顾问Hajime Ohba 亲自领导的TSSC OMCD 助于丰田将成功实施TPS 某金属冲压件（如车身托架）的供应商大陆特种金属制品公司就是 30 4 19 2 个12 分钟。此外，多数零部件的库存水平也减少至原来的1/10 左右。当时的大陆公司总裁霍梅尔（George Hommel）是这样评价公司得到的好处的：合作，我们不会取得今天的成就。我们从客户那里学到的，有80%流程三：自主学习团队OCMD（jishukeOMCD 随后花 3 个月的时间对每一位团队成员的工厂所存在的问题进行研究TPS 共同学习。然后，各团队将有价值的经

4、验传递给丰田以及整个供应商网络。40 3 每一位PDA 的成员都被要求挑选工厂内的某条生产线，进行实施某项理念的试验。经由PDA 去年，我们的喷漆成本下降了 30%，这是由于我们采纳了一项建议，在油漆喷嘴处减压，同时调整喷射轨道，从而减打造知识分享网络我们是丰田集团的成员。这就意味着我们愿意尽我 尽管供应商协会所促进的信息交流多数集中在显性知识的范畴，咨询顾问的亲自 氛围。供应商们开始觉得自己有义务与丰田分享那些使生产运作得以显著改善的知识和经 验。最后，PDA 学习团队培养和巩固了供应商之间的多边关系，同时有利于他们分享隐性知识。如今，供应商们参加该团队有两大主要激励因素。首先，他们了解作为

5、丰田的供应利己也利人为了在美国的汽车生产，丰田从美国公司那里采购的零部件数超过了其采购总数的 70%。与克莱斯勒）相比，丰田明显更多地致力于与13 6 我们从丰田那里学到了不少知识。我们学会了按序装运in-sequenceshippin，降低库存的看板体系kanba，单件式生产（one-piece production）更为广泛的知识分享产生了巨大的影响。供应商为丰田供货的生产部门的残次品率 平均下降了 84%，而为其最大客户三巨头供货的生产部门的残次品率仅下降46%为丰田供货的生产部门的库存平均下降了 35%，而为三巨头供货的生产部门的库存仅下降6%。同时，为丰田供货的生产部门的生产效率提高

6、了 36%，而为三巨头供货的生产部门的生1%。9.7%，而二手车为 17.6%。更高的质量水平是丰田汽车能够实现较高售价的主要原因之一。原文经许可摘自麻省理工学院斯隆管理评论2004 年春季号，麻省理工学院2004 年登记版权，Tribune Media Services International发行。魏力译。Jeffrey H.Dyer 为位于美国犹他州Provo 市的Brigham Young大学Marriott Horace Beesley Nile W. Hatch为该学院战略学助理教授。克服知识传递的障碍流程局限性。网络限制。客户的某项特殊政策或者其他规定可能会限制知识的传递。例如

7、，美国汽车制造商三巨头之一的某公司要求某供应商使用尺寸为4 X6 200 300 磅的大型货箱。相比之下，丰田要求该供应商使用尺寸为2 英尺X3 英尺、满箱时重量为 40 另外，如果使用大型货箱，为了进行组装作业而按照特定顺序对产品进行分类和排 列，则更为不便。然而，大型货箱非常适合美国公司的生产线体系（场地空间，因此他们不允许供应商使用小型货箱。这样，供应商就无法复制丰田所使用的流程。当你投资于自动控制时，总是试图将所有可能自动化的流程都实现自动化。内部流程局限性有助于解释为什么有些供应商提高生产效率的速度相对较慢。经理新的流程。由此看来，内部流程局限性至少导致了严重的时滞效应。相反，丰田公司的生产网络被设计成为一个动态系统，其制造流程的灵活性是与生俱来的。例如，许多机器底部都装有滑轮，从而能够很容易被转移至新的场地。如何更好地与供应商合作？你能否为你的供应商组织一个协会以便其分享知识？你能否为你的供应商提供培训？你能否