企业经营计划管理系统

1、企业经营计划管理系统企业计划管理 (enterprise planning management计划管理是对工业企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产活动指 标，生产进度及相应安排的管理，它是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案，是企业 生产管理的主要依据。管理过程I编辑一个企业计划管理的过程是：从结合战略的销售预测到销售计划，到主生产计划，到物 料需求计划，到采购计划和生产计划，到物流计划，分销资源计划等等。一个企业经营的脉 络就是一个企业有效计划管理的脉络。计划的理解I编辑计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系，对要完成特定目标体系而展开 的经营活动所做出的统筹

2、性策划安排。“计”是在特定时期段内，为完成特定目标体系而对展 开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的 归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论，制定相应的措施、 办法以及执行原则和标准。“计”是战略性的，“划”是战术性的，由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性，关键 问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如：“编制计划与计划的编制”，从字面上看，虽然 只是“计划”两字的位置不同，但其所隐含的意义是截然不同的，也就是说：计划是经过充分 研究、讨论和分析后制定出来的，绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。通过对什么是“计划”的

3、讨论，得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性 的特征。因此企业任何经营活动无论大小，“计划”的有无会产生截然不同的经营效果。计划重要性任何一项经营活动只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现 的偏差制定了相应的措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之，没有 计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的，其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制 的，那么这个企业的经营班子也必然是失败的。在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展 的态势，企业任何一项经营活动都不允许处

4、于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可 控状态下。换言之，计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此，计划是企业经营 活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断 提高计划的科学性。就计划本身而言，按照企业经营活动的特性划分，类别繁多，主要存在以下个性差异： 计划内容不同，操作方法不同，所涉及的执行人不同，计划结果的考核方法也不同，但是各 类计划还具备一个共有的特性，即计划的普遍性：计划的编制、审核、执行和考核的过程是 统一的，对“统一过程”的管理称为“计划管理”。计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身 的控制，

5、其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计 划管理的责任主体，对经营结果负责；同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监 督主体，对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计 划实施过程的有效性；计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、 标准化和制度化程度，发现问题及时纠偏。计划管理按其特性定位，可划分为三个阶段，即“事前、事中、事后”管理。事前管理主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件，编制各项、各类企业经营活动计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的 可行、可靠。审核

6、体系包括：数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比（纵向）和行业对 比（横向）、建议性结论这四个基本环节。审核体系中，数据的无量纲化分析是关键环节， 它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较，数据统计环节是基础，纵、横向对比是 手段，结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用，公司 实施对这些环节的有效控制，能确保计划的可行和可靠，并为计划的事中”管理提供操作平 台。事中管理主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要 做到超前预测，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是“事中”管理的主要工作，从而 确保计划执行的效率。“事中”管

7、理的责任主体是企业自身，监察、审计部门的“事中”管理主 要是对计划执行质量的控制。事后管理主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。 是“事后”管理的主要工作内容之一。般方法I编辑计划管理的对象是各类单项计划、综合性计划、年度计计划管理流程划和周计划等，无论何种计划都具备“执行期”这一共同点，只是执行期”长短的不同。因此， 计划管理必须遵循体系化原则，即对“计划”的全过程管理实施体系化控制，按照计划类别、 项目和具体工作内容，分门别类地实施“三阶段管理和图表化管理”。计划管理中，计划的编制是基础，审计是手段，执行是保障，考评是结论。企业要想不 断提高经营效益

8、和效率，首先要确保计划管理水平的不断提高，而计划管理审核体系中的四 个基本环节的工作质量不断提升，又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此，提高计划 编制的科学性、计划审核的独立性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性，是公司 目前面临的主要工作内容之一。意义I编辑计划管理是企业经营活动的基础性工作之一，其关键性、重要性正逐渐引起企业员工的 高度关注，这必将带来企业经营效益和效率的极大提升，为企业的可持续发展奠定良好的基 础。在企业经营活动中，编制科学的计划，并对其实施有效管理，是亚泰集团管理模式的核 心内容。种类I编辑企业计划按时间可分为长期计划、中期计划和短期计划（包括年度综合计划、季

9、度计划、 作业计划）；按管理层次可分为全企业生产经营计划、职能部门计划、车间计划和班组计划； 按计划内容可分为生产计划、销售计划、质量计划、供应计划、劳动计划、财务计划、科技 发展计划和新产品开发计划等。目的I编辑公司实行计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，进一步 落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。任务I编辑计划管理应在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据， 企业应制定长远的发展规划，并通过各短期计划组织实施。企业根据市场的需要和企业的能 力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使各项生产经营活动和各项管理

10、工作 协调进行。计划管理充分挖掘及合理利用一切人力、物力、财力，不断改善各项技术经指标， 从而取得最佳的经济效果。管理和方法I编辑公司各部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全公司分部门进行管理。公司应安 排有计划工作的综合管理部门，各部门都分别是各种专业计划的归口部门。公司的各项计划 必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。计划一经下达，各部门都必须发动职员采取切实有效的措施，确保计划的实现。计划管 理部门还要监督检查计划执行情况，各部门应准确、及时、全面反馈计划执行情况。工程方法I编

11、辑企业计划管理可在四个方面采用系统工程的一些方法。在制订计划所需信息和制订最优计划方面，有管理信息系统、预测技术、线性规划、 整数规划、目标规划、动态规划、规划计划预算系统等。在安排计划任务、执行计划方面，有线性规划中的分派问题动态规划中的排序问题, 以及计划协调技术、关键路线法等。在计划的检查和评价方面，有系统分析、成本效益分析等。在计划的调整、协调方面，有计划协调技术，滚动计划等。举例说明I编辑如何设置企业系统负责人企业组织系统的责任人分为三类：1、决策者组织架构系统制定和改革的决策人必须是企业决策层，比如企业总经理或总裁、企业老 板、企业董事会、甚至股东大会，必须由企业决策层定出组织架构

12、的思路、方向。2、参与者企业的中高层管理者，包括各部门经理、总监、副总经理应参与到企业组织架构设计和 改革中，对所负责本部门的职责、岗位设置提出可行性的方案建议，并在组织架构变革推行 过程中起到积极的正面导向作用。3、执行者人力资源部在此过程中应站在专业角度提出建议意见，并承担按照决策层思路和各部门 建议，细化各岗位、制作组织架构图的工作。职责I编辑计划管理部门：负责审定本标准，检查和监督本标准的执行；负责提出公司的长远规划 （讨论稿）、三年短期经营计划、年度计划、季度计划，并向总裁说明；负责向总裁报告公 司对公司年度计划、季度计划、月度计划的实施情况，接受总裁对未完成的年度计划、季度 计划、月度计划的质询，并提出相应的解决办法；负责各部门工作计划及工作的完成质量进 行评定，并提出相应的激励措施以及相关文件的审批，并负责接收员工的投诉。有权就工作 计划的完成情况对计划负责人提出奖励、批评和处罚。部门经理：负责本部门工作计划的制定与审核；负责向本部门下达和解释公司、部门年 度计划、季度计划、月度计划；负责检查和监督本部门工作计划的实施；负责本部门对其他 部门工作计划的配合人员的调度与监督；负责向总裁报告本部门对公司计划的实施情况，接 受总裁对未完成的年度计划、季度计划、月度计划的质询，并提出解决办法；负责对本部门 员工工作计划完成质量进行评定，并提出相应的激励措