如何做好项目经理

1、怎样做好工程司理我不停附和这个不雅点：“工程司理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一小我私家要开展为一名及格的工程司理重要不是靠学，而是靠干，固然学也很紧张。靠干，完全不学，可以出工程司理。但靠学不靠干，是绝对出不来工程司理的。光干不学，有大概会出现的环境是，你的本领原来可以做一个大工程司理，但如今大概只能做一其中的大概小的工程司理，由于你没有理论引导，有些题目大概处置惩罚得不敷好。在实行中型钢铁团体ERP工程标历程中，作为实行团对整个总结了许多的理论履历，固然这些履历不克不及作为工程司理的实行准那么，大概也存在小我私家的误解，但是提供出来，以供各人参考。一、真正明白工程司理

2、的脚色对工程司理脚色的明白必然要制止两个极度，一种太过夸大工程司理的技能本领，以为工程司理应该是团队中技能最强的人，工程实行中的任何疑难题目终极归集到工程司理，工程司理必需说“Yes或“N，不然就无以服众。另一种那么太过夸大工程司理的向导本领，以为工程司理重要使命是给他的组员端咖啡，和谐各人之间的干系等。我以为工程司理起首应是有过雷同本工程标工程实行履历，对ERP工程有一个清醒地认识，同时对该行业的相干知识有踏实的底子；对该ERP工程可以或许做出一个科学的、切合现实环境的实行方案，在需要的时间可以或许帮助本身的组员办理题目，但并不是说工程司理必需是任何技能题目都非常醒目，好比对付工程标网络构架

3、，工程司理可以咨询相干专业职员。但无论怎样，工程司理都应该认识和相识工程中的每一项技能，只有如许才气全面把握工程。其次工程司理应具有和谐、构造的本领，可以或许调治整个工程团队的气氛，在碰到曲折时“升温，在太过乐不雅时“落温；同时应具有同工程单元举行一样、和谐的本领，为本身组员的工程实行做好环境的预备；在碰到关键或疑难题目时，可以或许通过种种途径寻到题目的答案。工程司理跟一样平常的职业司理人差异，它具有较强的专业性，一个不懂技能的人是绝对不克不及做工程司理的，工程司理应该是技能和办理的结合。二、器重对工程组的办理，奖罚明白。在ERP工程标实行中，必需创立一套实在可行的工程办理制度，特别是多方构成

4、的工程团队，更是云云。只有如许，才气包管整个工程实行的有序举行。范例化而且实在可行的工程办理制度，必需因企业、因工程而异。一样平常而言，应是工程办理原理、企业/行业特点和工程范围/性子、企业开拓文化/本质等种种因素综合的产物。同时要严酷实行制度，做到奖罚实时、明白。在制度建立上必然要制止两种环境：一是无工程办理制度，仅凭小我私家履历实行工程办理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。工程办理的焦点是三角平衡，即规格、本钱、进度三个方面保持平衡。在大部门工程实行中，每每无法建立和实现工程本钱的指标、稽核和操纵，资金的支配权每每不归工程司理，而由公司决定，如许导致公司与工程司理之间的责任不清

5、，对付某些制度也无法贯彻实行，不克不及很好地实现工程司理卖力制。为了组建一个调和的团队，工程司理必需充当队员的鼓励者、锻练、活泼气氛者、维和职员和辩论裁决人。别的，工程司理还必需注意差异岗亭的后备职员的开拓。在工程标实行历程中一旦出现队员辞职的征象，工程司理可以或许公正摆设职员变更和接替；同时，便于队员在事情历程中形成竞争，以及公正摆设期间性休假。三、筹划、筹划、筹划险些全部的人都知道工程标实行必要订定筹划。但是在详细操纵历程中照旧存在以下几种征象：一是工程筹划的订定不敷严谨，随意性大，可操纵性差，因此实行中无法遵照如工程筹划过于大概，落实不敷，没有做到使命、进度、资源三落实。二是缺乏贯串工程

6、全程的详细工程筹划，乃至接纳每周订定下周事情筹划的逐周工程筹划方法，其本色是“工程失控正当化。三是工程进度的查抄与进度筹划比对和操纵不敷，不克不及维护工程筹划的严厉性。再完善的筹划也会时常遭遇不测，但并不表白我们不必要订定筹划了。假设没有筹划我们就失去了参照物。工程司理应该可以或许猜测变革而且可以或许顺应变革。常常做一些“假设那么的假设，制止安于工程近况，在工程产生变革时可以或许实时作出调解。筹划总在变革，筹划没有变革快，关键是筹划可以或许跟上变革。在工程标实行历程中，常常会将整个工程分成多少个小的工程，工程司理应有用的利用好时间，做到各个工程之间的有用、公正衔接，保持团体筹划的公正性和连接性

7、。工程筹划粗细程度，是一个必要警觉把握平衡的题目。越细那么操纵力度越大，但工程办理的本钱越高；反之亦然。以海内如今的状态，小我私家见解，3个月以下的工程应细到人天，至少23人天；半年以上的工程，至少应到人周。四、真正明白“一把手工程ERP工程标实行是一把手工程，这是公认的准那么。许多工程在实行前期都夸大“一把手工程，而且运用的特别好，好比：由总司理召开集会、创立工程小组等等，但是每每在实行开始之后就不克不及很好地发挥“一把手的作用，使得一把手工程酿成了撒手工程。工程司理应该自始至终地发挥“一把手的作用，应该按期地一样平常为一个月或在某项小的工程竣事时将阶段总结呈递给“一把手，而且举行简短的交换

8、，听劝一把手对付工程标见解，在需要时发起“一把手召开集会。同时，对付工程司理地点公司的“一把手也要按期举行报告请示和交换，以猎取支持、明白和资源的调配。五、不要怜惜在培训上花的时间，举行二次、三次培训都不为过。培训是工程实行的一个紧张环节，如今海内单元特别是大型国营单元的职员本质比力低，对付信息化的明白险些即是零。以是我们在举行培训时，应该分条理、分阶段的举行培训，不克不及盼望一次培训就能使单元的职员明白和把握软件的操纵。培训应贯串于工程标始终，而且应做好适适用户程度的操纵手册，需要时在单元内部网页上做“常见题目问答的栏目。必然要制止“客户明白太慢、太笨了，我帮他做了吧等想法和举动的出现。ER

9、P工程是本身单元的工程，任何人都取代不了。六、举行原型测试，做好一个理论和理论都可行的实行方案。不管是培训照旧筹划都必需创立在一个可行的实行方案的底子上，不然纵然你的要领再好，也不成能到达精良的结果。以是在实行之前，应该举行充实的体系阐发和调研，充实听取各个条理职员的意见，多方搜集资料，而且举行多角度的原型测试，在工程小组包罗ERP单元方同意的底子上，才举行实行和培训等筹划的订定和实行。只管制止在实行历程中举行方案改变等环境的产生。七、公正的低落客户的需求任何软件都不是全能的，都不成能百分之百地办理客户地全部题目。在工程标实行历程中，应该实事求是地、明白地报告用户那些是软件做不到的。一些软件公

10、司和实行职员不肯意和畏惧把真象报告用户，只想把企业本来准确的业务流程转酿本钱公司软件所划定的业务流程，结果造成两边对峙。特别是一些软件步伐上的弊端，更是不肯担当用户的责怪。实在，这完全没有需要。在不成能办理的题目上跟用户兜圈子，其结果只能是利用户对你造成误解，和对公司的不信托。由于种种百般的缘故原由，在企业的谋划办理中总会有一些具有本身特色的工具，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就必要软件的机动性和实行的变通。固然，应该尽大概地使企业的举动合符有关的法例和老例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应该讲究80/20原那么，不克不及一味的低落客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满意不了，还怎样要求客户放弃本身的需求。我们所讲的公正的低落客户需求，应该是在办理了百分之八十以上的底子上，或办理了企业重要需求的底子上，对付客户的一些特别需求不预满意或办理。在工程标实行历程中，我们不克不及容答应以或