如何建立有效的绩效管理体系

1、如何建立有效的绩效管理体系？ 赛普(SAP)简介做什么？ SAP：Specialization And Passion（专业和激情）业务范围:专注房地产管理咨询服务范围: -管理咨询：战略管理 组织管控 流程管理 人力资源与绩效管理 -专业咨询：项目策划、设计、采购、工程、成本、营销、客户关 系管理、计划运营管理全价值链专业咨询 -人才培养：人才培养体系、专业培训体系、中高层领导力提升 -信息化体系：房地产OA+ERP软件与实施 120多名专职管理咨询师，为400多家国内优秀房地产企业提供全过程管理咨询服务2002年从事房地产管理咨询，国内最大专业房地产管理咨询机构10年专注，我们伴随客户持续

2、成长 - 1：专业-我们只专注1个行业10：经验-10年地产全价值链咨询100：人员-超过120名全职顾问1000：规模-400多家客户超过1000 个咨询项目 体系 产品战略人力资源人战略组织管控流程体系信息化实施专业专项咨询赛普(SAP)简介咨询范围 ：管理咨询+专业咨询+人才培养+IT实施赛普与众多客户建立了长期的合作伙伴关系，2010销售排名前30强中70%为赛普全过程咨询服务的客户万科地产：全球最大房地产企业，综合性和规模性TOP10第一名，行业管理优秀； 赛普长期战略伙伴，为万科集团及下属公司提供管理咨询服务，已经持续服务8年，； 先后签约万科集团及下属11家公司涉及15个咨询项目

3、 协助万科建立了全国标准化管理体系金地集团：2010销售第13，上市公司，行业管理优秀； 赛普长期战略伙伴，为金地集团及下属公司提供咨询，持续服务5年，； 先后签约金地集团及下属4家公司涉及4个咨询项目绿城集团: 2010销售排名第6，国内知名地产企业，行业产品品质及物业服务优秀； 赛普为集团提供集团管理体系的优化咨询，包括集团总部及项目公司提供服务； 签约包括组织管控权责体系、全成本流程体系、成本专业技术咨询项目华润置地：2010销售排名第15，国内发展最快地产企业之一，香港上市公司，行业商业模式运作优秀； 赛普为集团总部及区域公司管控流程及绩效设计，持续服务3年 成都华润、上海华润、北京华

4、润、无锡华润新鸿基、合肥华润、大连华润、沈阳华润提供咨询； 先后签约华润置地总部（香港）及7家公司24个咨询项目 招商地产: 2010销售第18，上市公司，行业工程与运营管理优秀； 赛普先后为集团及下属公司进行精细化管理体系建设； 先后签约集团组织管控体系、区域及城市公司管控体系和流程管理体系3个咨询项目 碧桂园： 2010销售排第9，国内知名企业，香港上市公司，行业全价值链运营效率管理优秀； 赛普先后为集团、省内及省外区域公司提供管理咨询服务； 先后协助集团及区域战略梳理、组织管控、流程体系优化、绩效体系、采购招标体系、 运营管 理体系等6个项目 赛普的优势经验：丰富的行业经验、独有的内部知

5、识库专业：专注一个行业， 提供深度的专业咨询标杆：大量的标杆案例分享，快速提升专业管理水平持续：伴随客户持续成长的一体化全价值链服务（如管理咨询、专业培训、专业技术标准咨询、人才培养发展咨询、信息化服务）信赖：400多家客户良好的口碑是赛普最大的财富本次培训研讨的重点房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？标杆企业绩效管理的经验是什么？如何系统规划房地产开发企业绩效管理体系？如何提高房地产开发企业绩效管理方案的针对性和有效性？大纲房地产开发企业绩效管理的特点和难点绩效管理循环和关键词三家不同类型的房地产开发企业绩效管理咨询案例案例总结：房地产开发企业绩效管理的特点和难点房地产开发企业系统的绩

6、效管理体系模型房地产开发企业绩效管理指标体系规划房地产开发企业有效绩效管理体系设计原则进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性理论：绩效管理的作用个人目标公司目标战略部门目标目 标 分 解 个人业绩公司业绩部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升企

7、业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决绩效管理的作用：企业实施战略的要求理论：完整的绩效管理循环绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效实施：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解部门绩效目标绩效管理循环绩效考核结果运用

8、：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动个人绩效目标绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节事后的评估事先的沟通与承诺只出现在特定的时期伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程绩效考核绩效管理 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。总结：体会以下绩效管理的关键词绩效管理战略工具有效激励管理循环？目标分解业绩导向赛普

9、房地产开发VAC模型七纵七横，三全思想项目发展营销设计工程 成本客服财务设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工项目论证阶段项目策划阶段设计阶段工程管理阶段项目取得主体结构开工开盘销售入伙竣工产品交付阶段组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成

10、本管理结算产品交付管理入住事务管理策划阶段投资分析设计阶段投资分析 过程投资跟踪 投资后评估工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估资金估算资金营运收益评估资金筹划景观/精装专项设计、部品策划采购阶段内部立项项目策划会方案评审会销售管理阶段后评估房地产开发的主要特征受政策影响大调控、博弈对资源需求大资金、土地、人才内外部接口多政府、供应商、内部员工、消费者对人的要求高能力素质、道德、驱动激励房地产开发企业绩效管理的困惑绩效考核是为了为扣工资找理由？以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，反而复杂了? 绩效考核好是好，就是太费时间了?业务部门考核总是被扣，职

11、能部门的考核定性因素太多，很难评价?每一个月大量的表单核数据要收集，很烦?成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？半年下来，大多数员工的工作计划考核结果都是优秀和良好，但是公司的项目计划完成情况却很不理想，究竟哪里出了问题？是绩效管理体系本身的问题吗?案例1：H背景 位于西部四线城市以房地产开发为主的小型企业从以代建项目为主的小型房地产企业发展成为代建和自主开发相结合，住宅产品和商业地产产品相结合内部管理基础薄弱，基本处于粗放式阶段已建立了基本的组织结构体系，但主要是适应单项目开发需要适应多项目、跨区域开发的运营计划管理体系、成本管理体系、

12、工程管理体系尚未建立人力资源管理职能基本缺失,刚尝试开展绩效考核工作案例1：H绩效管理体系存在的主要问题在考核指标体系方面问题：目前主要是从“专业知识、品德言行、协调合作、成本意识、工作态度、工作效率、工作成绩、出勤情况”进行考核，定性主观指标表多，尚未基于公司战略目标的分解，根据部门职责和岗位职责和业务流程制定有区别的绩效考核指标体系。 在绩效考核过程管理方面问题：目前存在考核周期较长（半年）；人力资源部门人员配置较少；绩效考核过程执行不够规范，绩效考核对应关系不明确等情况。 在与薪酬挂钩方面问题：目前绩效考核结果与薪酬体系（基础工资、岗位工资、福利津贴）基本不挂钩。在保证要素方面问题：目前

13、缺乏目标计划体系、目标成本体系的支撑；部门职责和岗位职责有待进一步明确；业务流程体系尚未建立案例2：Z背景 位于中部三线城市以房地产开发为主的中型企业，所在城市市场销售额连续两年第一已经确定了较为明确的房地产业务发展总体战略思路和目标，但尚未将战略目标进行系统化落实分解，形成战略目标支撑体系内部管理基础具有一定基础，处于粗放式向规范化过渡阶段组织结构、管控模式基本适应，但需局部调整具有较为丰富的项目开发经验，整体运作能力较强，但项目策划、设计管理、成本管理、计划管理等关键环节能力需要提升人力资源管理职能基本建立绩效考核以工作计划考核为主，执行力较强但考核指标体系不完善，针对性不强案例2： Z绩

14、效管理体系存在的主要问题考核层级考核周期考核内容各中心总监、项目公司总经理每周考核周计划每月考核在一定阶段、一定时期内的重点工作临时交办的任务或突发性任务配合其他部门重点工作完成的相关职责每半年考核从目标达成、能力、工作态度三方面综合考评各中心、公司主管每周考核周计划、日计划每月考核在一定阶段、一定时期内的重点工作临时交办的任务或突发性任务配合其他部门重点工作完成的相关职责每半年考核从目标达成、能力、工作态度三方面综合考评基层员工每日考核周计划、日计划每半年考核从目标达成、能力、工作态度三方面综合考评案例3：M背景 位于珠三角一线城市以房地产开发为主业，在建筑、商贸、酒店、物业管理等领域综合发

15、展的大型企业集团。广东房地产综合实力10强企业，战略发展思路已经明确,处于高速发展阶段对以房地产开发为核心的多元化业务子公司，基本形成了比较明确的定位和管控模式内部管理基础较好，基本处于规范化阶段已建立了基本的制度流程体系，但尚未建立房地产开发跨职能的规范化的业务流程体系运营计划管理体系、成本管理体系尚不完善人力资源管理部门专业能力较强，比较强势普遍反映考核过程比较繁琐，指标较多，针对性不强对强制排序有很大争议案例3： M成本管理体系架构分析从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目前缺乏对项目成本全面负责的责任主体建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收

16、入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角色难以划分案例3：M绩效管理体系存在的主要问题在保证要素方面问题：目前缺乏目标计划体系的支撑；部门职责和岗位职责有待进一步明确；跨职能的规范化的业务流程体系尚未建立；绩效考核指标与部门定位、职责、权限的关联性问题：部分绩效考核指标与部门定位、职责、权限的关联性不强（如成本管理体系架构分析部分所述）；强制排序问题：应进一步探讨现阶段强制排序在M绩效考核中应用的效果；案例总结:房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？绩效管理关键词特点/难点常见问题战略工具需要建立战略管理体系，需要将战略目标进行系统化落实分解，形成战略目标支撑体系高层管理人员没有将员工的绩

17、效管理和公司的战略目标相连接，仅仅将其视为一个人力资源管理工具，而不是一个战略管理工具。目标分解需要建立完善的组织管控和责权体系;需要建立完善的运营计划管理体系（制定-调整-反馈）；目标需要自上向下分解落实经营指标制定不科学、拍脑袋;计划没有变化快自下而上的汇总、堆集，没有将员工目标与组织目标紧密关联;业务活动既有串行又有并行运作，还受外部第三方制约，活动绩效相互影响,难于明确判定责任部门/岗位考核指标的针对性不强业绩导向需要建立系统的业绩指标体系；需要将结果性业绩指标和过程性业绩指标统筹考虑项目开发周期较长不少企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位

18、而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求较长周期的项目开发过程考核没有针对性案例总结:房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？绩效管理关键词特点/难点常见问题有效激励需要与薪酬体系建立明确的接口需要系统规划考核结果在员工培训、晋升等方面的应用目前大多数企业有绩效工资/奖金，但是一些管理粗放的中小型公司的绩效工资/奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥对员工的激励作用。绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计 方面不甚重视管理循环目前大多数企业中高层是偏重于开发技术型的人才，相对年轻，需要加

19、强中高层员工绩效管理意识和技巧；需要人力资源部门开展针对性培训和过程监督目前很多企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划，绩效回顾，绩效评估有机结合的科学绩效管理循环大纲房地产开发企业绩效管理的特点和难点房地产开发企业系统的绩效管理体系模型标杆企业绩效管理体系介绍基于发展战略的BSC结构化KPI+计划考核+能力行为评价 绩效管理模式赛普房地产开发企业有效绩效管理体系模型房地产开发企业绩效管理指标体系规划房地产开发企业有效绩效管理体系设计原则进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性 案例：WK的绩效管控(Performance)组织绩效 人员绩效专业绩效评估管理绩效评估 特别

20、奖励 通报集团总部评价下属公司 BSC评价第一负责人绩效集团年度：BSC（述职）区域年度：5项基准指标专业评价年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）集团两项：信息管理HR管理评估钻石大奖黄金大奖集团内 通报批评、表扬下属公司对各部门绩效BSC分解KPI季度逐级考核部门经理：KPI+辅导下属能力行为员工：计划目标行为能力 以集团排名作为部门绩效考核一项指标同左 公司内部特别奖进度大奖质量大奖公司内部通报注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 集团BSC见后案例：WK基于发展战略的BSC结构化KPI+计划考核+能力行为评价 绩效

21、管理模式下属区域公司总经理区域内城市公司总经理 部门 员工年度考核季度考核管理层述职+ 不做季度考核 专业评价业务/管理目标达成情况+ 年终KPI考核（BSC）五项基准指标+ 注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 不做季度考核下属公司部门经理 管理能力20%+ （部门KPI考核（BSC）20%+部门工作计划80%）70%行为指标10%+ 季度考核(70%)+资质考核(30%) 一般管理人员管理能力20%+ 工作计划70%行为指标10%+行为指标30%+工作计划70% 季度考核(70%)+资质考核(30%) 季度考核(70%)+资质考核(30%)案例：WK对

22、一线公司第一负责人的年度BSC结构化KPI案例：WK对一线公司第一负责人的年度BSC结构化KPIWK一线公司第一负责人BSC述职考核指标案例：WK部门主要采用按照计划指标为主的考核案例：员工的职业行为考核普通员工管理通用部门经理案例总结：WK的绩效考核有以下4个特点基于BSC及结果导向 组织绩效考核基于BSC并紧密围绕计划展开,职能部门以工程进度计划及部门工作计划为导向，组织及职能部门以结果导向简单可操作员工季度考核为主，采用相对容易获得的指标,较少的指标数量,主要采用直接上级评价强调过程沟通关注事前事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求(每人至少半小时),对需要改进的人员及评估结果变化大的

23、人员必须详细面谈(至少1小时以上)基于项目绩效充分的激励性同时给予改进机会以项目绩效（回款、净利润）为基数，评估结果分级,强制排序,与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供年度职能计划赛普观点：有效的绩效管理体系模型战略目标战略地图 战略规划组织权责业务流程组织结构/职责绩效管理体系 35年经营规划年度经营计划远景与使命战略明晰战略管理体系 组织管控体系 计划管理体系 管理流程流程管理体系 职能/责权明确流程完善目标明确案例：武汉华润业务流程体系策划 34 研讨&练习请根据有效绩效管理体系模型和绩效管理关键词对本公司绩效管理现状作出初步评价不同发展阶段的企业如何采用不同的绩效管理方案？30分钟练习:

24、评价表绩效管理关键词贵公司状况表述评价战略工具贵公司的总体战略明确吗和业务战略明确吗？目标分解贵公司根据发展战略制定了三年经营计划吗？业绩导向贵公司绩效考核业绩类标包含结果性KPI指标和过程性工作计划指标吗？有效激励贵公司的绩效考核结果是如何应用的？管理循环贵公司绩效管理的绩效面谈、反馈工作开展的如何？其他大纲房地产开发企业绩效管理的特点和难点房地产开发企业系统的绩效管理体系模型房地产开发企业绩效管理指标体系规划绩效考核三大类指标及其关系业绩考核指标介绍能力考核指标介绍态度考核指标介绍房地产开发企业有效绩效管理体系设计原则进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性在企业绩效管理支撑体系基本建立的

25、情况下，绩效管理的核心工作是什么？指标，指标，还是指标！指标体系规划指标选取（针对不同发展战略、发展阶段、不同部门，不同岗位）指标考核周期目标值确定指标体系规划最重要-绩效考核指标体系介绍业绩考核指标能力考核指标态度考核指标该指标为产出指标KPI：指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容工作计划：工作计划设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果工作职责评价：对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核该指标为投入指标反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同

26、权重该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果绩效考核指标体系理论：能力-态度-业绩指标之间的关系培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩 (产出)能力(投入)能力业绩指标态度全程绩效管理投入转化产出业绩考核指标的分类业绩指标又可分为关键业绩指标（KPI指标）、工作计划、工作职责评价三种关键业绩指标（KPI指标）：来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能

27、有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。工作计划：是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果 。工作职责评价对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核，岗位的评价指标主要根据此类岗位的职务说明书所明确的岗位职责确定。广义的工作计划,可分为项目类和职能类两种房地产企业应将过程考核（工作计划）与结果考核（KPI)并重结果考核过程考核关注所有经营和管理行为的最终表现（如净利润、项目关键节点计划完

28、成率、公司核心人员流程率等），一般采用KPI考核的方式关注为达成目标过程中的行为（主要是计划考核）以及包括能力/素质/职业精神表现等软性指标的评价房地产企业的特点产品开发和实现周期长过程中难以对产品的最终品质和市场表现做出全面评价，难以像生产型企业进行短周期考核，采用项目或年度的综合评价（多以年度或半年度为主）生产过程复杂、多业务系统共同协作、环环相扣必须有强有力的计划体系推动保证过程中的协调，同时降低过程风险，房地产企业常常关注计划管理以及业务系统的计划考核年度考核不是单纯的季度考核之和，年度考核是非常必要的综合性评价，很多信息是计划/过程考核中难以体现的，如不良设计变更、目标成本控制等房地

29、产企业考核的基本模式年度/半年度KPI考核（结果考核）季度/月度计划考核（过程考核）案例：某公司各主要部门业绩类考核指标库案例：房地产开发企业运营体系策划 44 计划运营管理是公司实现经营目标的基本手段计划运营管理体系：是致力于经营目标达成的管理体系，是通过规划、实施跟踪、评估及改进活动形成闭环管理，最终确保实现经营目标的管理系统。经营目标管理阶段性成果管理(Q)决策会议管理(C/A)各专业模块管理（策划、设计、工程、营销、客服、成本、采购）绩效管理体系运营管理主要内容计划管理(P/T)支撑系统运营组织管理基于房地产的行业特点，计划运营管理的作用更为凸显流程涉及内部较多部门，难以找到具体责任人

30、主价值链前端增值较大，但衡量难度较大并行作业多，相互影响很大，要求较高项目管理能力机械化程度不高，很多工艺均需要靠人工运作周期长，监控成本难度较大，监控成本较高结果是一次性的，一旦有误，事后较难更正外部接口很多，协调所耗费时间及成本较多 资源聚合 需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置 协同运作 总部-城市公司、公司-部门、部门-项目之间需要密切协作 统筹推进 公司需要统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏 环境多变 需要根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏计划管理体系做事目标明确更有效做事重点明确更聚焦做事标准明确更公平计划运营管理的水平是与公司发展阶段相适应的，

31、也是公司整体管理水平的综合体现运营管理的发展路径：当公司同时运作项目达到10个左右时，对计划运营管理能力提出了更高的要求 管理层次时间、发展阶段单项目管理多项目粗放式营运管理区域化、专业化营运管理以运营筹划支撑发展战略多项目计划进度及协调管理项目综合运营目标管理保障战略目标的计划运营管理不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展单项目计划进度管理计划运营行业经验项目运营策划经营目标进度目标资金运作目标项目年度经营开发计划项目月度经营开发计划年度经营开发计划年度资金计划年度项目进度计划月度销售指标月度资金计划月度进度计划里程碑节点二级节点三级节点计划运行监控计划协调计划执行评估项目标准工期确定项

32、目节点分级策划动态成本成本管理目标质量管理目标专业管理（日常管理）项目节点（时序型）职能管理（持续型）资料：城市公司级二级计划体系示意一级计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能 二级项目计划2.1P项目总控计划（项目/营运） 2.2P各专项计划 （各专业） 二级职能计划2.1D 各职能季/月度目标计划 （各职能部门）2.2D 各岗位季/月度目标计划 （各职能岗位） 简单的计划体系结构资料：某集团公司全面运营计划管理体系示意集团战略规划及中长期经营计划(三年滚动)集团年度经营目标集团年度经营计划总部部门年度计划资源盘点财务

33、维度(土地储备、资本运作等)客户维度(客户满意度提升、品牌提升等)内部运营维度(开发价值链能力提升)学习与成长维度(人力资源提升等)里程碑节点销售收入销售利润异地项目公司年度经营计划职能年度目标和策略项目年度经营目标项目运营策划(运营目标书)项目经营开发计划计划执行、调整绩效管理体系计划监控及调整、年度/季度/月度工作计划执行总结核心能力培育要求专业职能规划计划执行、调整总部部门季度/月度计划异地项目公司季度/月度计划资料：集团公司级三级计划体系示意“里程碑计划”是项目开发的纲领性计划。需充分的论证，以保证其可实施性。以全局性的“里程碑计划”做指导，编制“主项计划”（作战计划） 。以“主项计划

34、”做指导，再分解形成营销计划、设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划。资料：项目开发计划体系三级计划的关系表1：项目开发里程碑计划表 （21节点）表2：项目开发主项计划（产品制造、产品销售两条线）项目开发计划（一、二级）模板：资料：项目开发计划模板三级（专项）计划：是二级计划的分解和细化，集团负责提供工具模板。三级计划受相应的二级计划的规范。地区层面：作为地区各专业口之部门工作计划；集团层面：作为集团各职能部对各项目专业计划的管理平台。项目开发计划（三级）模板：资料：项目开发计划模板案例：某公司行政部秘书的工作职责考核表建立房地产开发会议管理体系，提高决策质量和效率公司经营计划和项目计划通过

35、会议进行有效联接，共同实现公司经营目标总经理办公会产品决策会招标决策会公司决策会专业评审/研讨会专项会议项目工作群周例会项目开发协调会（双周）项目会议经营会议月度经营计划会（每月五号）经营计划研讨会（五月）业绩总结计划会（一月）公司经营目标总经办通过监控经营计划和项目计划的实现推进公司目标的达成项目目标项目总经理通过总控计划和会议管理推进项目项目重大决策公司经营决策事项案例：某公司对项目关键决策会议进行梳理，形成项目运营决策会议体系，并制定相应的管理规定某企业项目决策会议分级管理体系将会议管理划分为通用会议管理和分类的各类会议管理，并划分日常的常规性会议和决策类会议，重点对决策类会议进行管理，

36、并明确决策类会议管理标准 案例：万科某城市公司的运营会议体系总经理层需关注的四级会议对会议进行分级管理成果标准保证关键输出成果质量、专业性和一致性成果标准管理体系就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。成果标准案例：某公司阶段关键成果表能力、态度考核指标示例案例：LH素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次通用素质能力职能通用素质能力高层管理人员通用素质能力工程采购投资发展销售项目研发管理人员通用素质能力全

37、员通用素质能力案例：LH通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质能力通用素质能力高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力哲学思辨战略思考变革管理领导能力自适能力理性创新团队管理系统性分析及解决问题发展他人影响能力尽职敬业学习及专业能力客户导向 团队协作 有效沟通 逻辑分析判断创造性执行案例：LH通用素质能力尽职敬业标准案例：LH专业职能素质能力赛普观点：有效的绩效管理体系必须遵循四项基本原则有效绩效管理体系设计的原则以战略目标及经营目标导向自上而下的绩效指标分解 建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系关注重点岗位关注重点部门关注薄弱环节简单易操作结果（KP

38、I)与过程(工作计划）指标业绩与行为/能力指标项目开发类指标与职能提升类指标战略导向 系统化聚焦平衡有效的绩效管理体系设计的原则是什么？大纲房地产开发企业绩效管理的特点和难点房地产开发企业系统的绩效管理体系模型房地产开发企业绩效管理指标体系规划房地产开发企业有效绩效管理体系设计原则战略导向系统化聚焦平衡进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性理论：战略需要回答的五个层面的个问题业务定位和商业模式企业使命、愿景产品战略职能（项目）战略（管控模式、核心资源和关键能力培养）区域战略阶段性战略目标1.我们未来需要成为什么样的公司？2.我们的主要业务和商业模式是什么?3.在确定主要业务和商业模式基础上我

39、们的3-5年目标是什么?4.我们选择什么产品,重点选择哪些区域(城市内)？5.我们对应的职能战略（包括项目开发策略）？ 管控体系流程及绩效体系如何有效支撑战略实施? 是否利于核心能力培养? 财务的角度 我们最终给股东带来了怎样的回报？利润率？净资产收益率？每股收益？ 客户的角度 我们将以以何种形象展现给客户？客户是如何看待我们的？ 内部运营的角度 我们的经营效率如何？如何支撑财务目标的实现和客户目标的实现？学习与成长的角度 我们是否能够不断创新并创造价值？如果要达到这样的目的，我们要如何行动？理论：平衡计分卡（BSC）从四个维度来评价组织所取得的业绩商业周刊：目前世界500强中约有80企业在进

40、行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡！理论：平衡计分卡的创新之处首先是强调了“平衡”的重要性BSC强调了平衡的重要性（1）财务指标与非财务指标的平衡（2）组织内外的平衡（3）超前指标和滞后指标的平衡通过加入未来绩效驱动因素并平衡其与财务指标的之间的关系，BSC弥补了依赖财务指标进行考核的局限性超前指标是滞后指标的驱动因素，BSC能通过对超前指标的控制来保证滞后指标的实现平衡了股东和客户（外部）、员工和内部业务流程的关系学习与成长财务市场和客户内部运营倡导业绩优先和市场导向企业文化员工技能培训打造职业化队伍培育人力资源竞争力技术/业务创新提高性价比提高研发水平提高客户满意度提高市场占有率增加收入

41、降低成本费用提高利润率提高毛利/净资产收益率提高劳动生产率提高产品质量理论：BSC使四方面建立一个相互联系的指标所形成的网络，从而使公司战略得到传递和落实畅通运营流程培育产品资源竞争力优化组织机构信息化建设培育客户资源竞争力员工满意客户满意股东满意产品增值赛普理论：房地产开发产业链土地资源人力资源资金设计供应商营销供应商工程供应商其他供应商物业服务供应商物业运营供应商不可缺少的核心资源可整合利用或一体化供应商资源开发价值链成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理营销管理物业服务土地开发物业经营房产开发项目拓展土地增值运营/服务增值供应链增值赛普房地产开发价值链盈利模式模型金融投资商物业运营 服

42、务商综合开发商（业务涉及开发价值链、 、 、 全部环节）房产开发商地产开发商复合型开发和运营商（业务涉及开发价值链、 或 和 环节）成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理营销管理物业服务物业经营房产开发项目拓展产品增值（通过策划、设计、工程建设、营销实现）土地增值运营 服务增值土地开发赛普观点：中国房地产产业链出现专业分化，根据利润来源于产业链的主要环节不同，出现多种盈利模式赛普观点：加强战略预判能力，设计适应行业发展的盈利模式、并建设与之匹配的内部能力是避开行业风险和获得持续发展机会的关键盈利模式价值链环节代表企业特点综合开发型业务涉及开发价值链、 、 、 全部环节碧桂园早期主流模式，目前

43、正在向专业开发型或复合开发和运营型转变地产开发型业务主要集中在开发价值链环节一些地方政府下属的城投或者城建公司有深厚的政府渊源，承担城市建设的重任，很容易拿到成片的生地，进行一级开发非当地政府属下的企业要通过一级土地获取二级市场开发的机会，需要和当地政府结成利益同盟，并具备与政府各部门的协调能力、城市研究能力、小城市规划能力、资金运作能力、房产开发能力房产开发型业务主要集中在开发价值链环节万科、金地、恒大对房产开发价值链的运作和整合能力要求很高，回报快，固定资产沉淀少，抗系统性风险能力差物业运营型业务主要集中在开发价值链环节，前期辅以房产开发环节万达（以商业运营服务为主）能带来稳定的现金流，提

44、高抗风险能力，对需求管理能力、资源和产业平台搭建能力 、低成本资金运作能力要求很高复合开发和运营型业务涉及开发价值链、 或 和 环节华润置地、龙湖、世茂追求快速发展和稳定的平衡，需要把握短期现金流和长期收益的平衡；除开发型和运营型所需要具备的能力外，对以及对各版块专业化管理是关键金融投资型以股权、债权投资为主，不参与开发价值链具体运作凯德置地追求资产增值和投资回报原则一：战略导向案例:WK的战略实施要点以房产开发为核心盈利模式，加强基于开发价值链集成的快速运作能力和复制能力，提高资产周转率，是其发展战略的突出特点。案例:LH的战略实施要点与WK的发展战略相比较，除了区域聚焦和专业领先基本相似外

45、，也有着显著不同。简单来说，LH“运用业态与区域的双重平衡”，注重商业地产的开发和持有经营。案例：WK的战略地图案例背景：LH的发展战略案例背景：LH的业务战略LH的战略地图案例：LH城市公司考核14个指标重要度关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIs）单位1结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率F6-投入资本回报率（ROIC）%现金流F2-当年销售回款亿元项目融资F3-项目融资 亿元亿元资金计划准确性F4-预算资金计划偏差率%F5-月度资金计划偏差率%土地储备F7-年底剩余货值亿元全面客户体验评估C2-客户忠诚度%员工敬业度L4-员工敬业度%2项目动态收益水平F10-动态IRR%F

46、11-动态销售净利润率%市场占有率C3-本地市场占有率%项目进度P1-集团管控关键节点达成率%项目质量P3-来访业主一次性收房率%P4-交房之日起一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）L5-人均销售回款额万元/人L6-人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献度L7-知识贡献度积分特点： 1）关注效能 人均效能 、知识贡献度 2）关注项目动态收益指标原则一：战略目标自上而下的分解集团区域战略1建立战略地图2公司经营计划3二级计划4 三级计划5公司绩效BSC3部门绩效BSC4岗位绩效 5一级指标3二级指标4三级指标5计划管理流程绩效管理流程支撑体系案例：战略导向维护客户关系，提升品牌溢

47、价（战略地图大路径）实现股东价值区域市场的领跑者制度建设、流程建设及优化提升工程品质管理客户美誉度客户忠诚度品牌知名度、影响力财务层面客户层面内部运营学习成长战略的四个层面市场份额资产高效运作维系客户关系提升品牌溢价产品价值增值服务整合资源客户会：持续客户关怀增值服务:全面家居解决方案商业物业服务水平管理提升业务磨合组织创新人力资源知识沉淀品牌价值高性价比附加值产品完善的社区配套环境高水准的物业服务战略供方协作平台增强投资决策能力 整合供方资源，提升效率计划及运营管理体系完善业务搭接合理，权责明确信息化系统平台建立企业文化组织管控模式创新清晰的授权体系支持、服务平台标杆经验的积累掌握学习型组织

48、的孕育人力规划体系的建立完善的选育用留机制人才梯队的建立和培养企业文化逐步成形人文关怀理念的倡导毛利润、净利润投入资本回报率ROIC持有物业的持续价值回报签约额年复合增长率销售面积优化整合资源提升运营效率坚持组织革新完善人力建设案例：战略导向-提升客户忠诚度（战略举措中路径 ）基于客户视角的考核体系完善客户关系管理体系 识别客户敏感点全过程关注客户 建立全面客户导向管理机制。 入住后三个月客户回访 ；评估和改进客户敏感点解决方案。外部:第三方评价体系;内部:营销/设计/采购/工程等基于客户考核。 基于7个环节全过程识别客户敏感点。 识别客户敏感点的全面需求及对应的解决方案关注客户体验；在体系中

49、明确关注点与需求对应的管理；客户体验回访案例：战略导向计划绩效目标责任（计划小路径） 关注整体客户体验，了解客户需求和价值，围绕客户体验和价值开展研发、生产和销售，建立客户服务品牌。战略：客户价值提升 ：策略实施路径一：客户体验客户价值排序基于客户价值生产和销售 建立客户服务品牌销售风险检查流程过程模拟验收流程客户关系管理流程客户价值识别流程通过建立年度经营计划将战略实施具体化,并通过组织流程及绩效进行匹配原则二:系统化是保证组织绩效目标实现的手段横向覆盖纵向递延内部关联结果表现目标成本达成率设计影响采购影响工程影响营销影响岗位1岗位2岗位4岗位3案例：目标成本责任指导书案例：某公司战略主题转

50、化分解表某公司战略主题转化表原则三: 聚焦原则关注重点岗位重点部门根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动简单易操作标准考核对应关系评估方法绩效管理流程重点性项目权重高于5% 可操作性 方便获得数据易衡量性能够准确进行检查和评价 考核项目：业绩考核-季度统计、半年度/年度考核从公司战略目标出发，根据平衡计分卡四个纬度分解的关键业绩指标KPI和工作计划运用的考核表格：目标契约责任书考核项目：业绩考核1-季度考核 关键业绩指标（KPI） 工作计划运用的考核表格：季度绩效考核表、年度绩效考核表 能力考核-年度考核 决策能力 创新能力 沟通能力 领导能力 态度考核-年度考核 责任感 积极主动 团队合

51、作 考核项目 ：业绩考核2-季度考核以工作计划为主运用的考核表格：季度绩效考核表、年度绩效考核表+副总裁/中心总监/总经理/副总经理副总监以下、副经理以上员工副经理级以下员工员工类别运用考核工具案例:把80%的考核精力用在20%的关键员工身上-对不同人员采用的绩效考核指标考核项目 ：业绩考核3-季度考核以工作职责评价为主运用的考核表格：季度绩效考核表-事务类、年度绩效考核表事务类员工案例：不同岗位员工的业绩考核指标方面的优化-不同人员的绩效考核指标和考核周期员工类别考核指标体系考核工具总经理/副总经理级/总监业绩考核=KPI考核+年度工作计划考核年度目标契约责任书部门经理季度考核=KPI考核+

52、季度工作计划考核+态度考核（其中KPI考核指标季度初制订，季度末考核）季度绩效考核表（工作计划按月度监控）半年度/年度综合考核 = 季度考核汇总+能力半年度/年度综合考核表业务主管/员工季度考核 =季度工作计划考核+态度考核季度绩效考核表（工作计划按月度监控）半年度/年度综合考核 =季度考核汇总+能力半年度/年度综合考核表原则三：聚焦原则关注薄弱环节评价体系和标准全面客观的评价设定考核指标案例：基于客户价值的能力现状比较及我们的目标赛普房地产开发企业能力体系评价模型资源获取能力土地资源获取能力资金运用能力人力资源能力房地产企业能力体系价值链整合能力供方/合作方资源客户资源品牌资源价值链运作能力

53、项目发展/策划/设计/采购/工程/营销/客户关系/成本管理/计划管理治理结构基础平台 资源获取能力土地资源获取资金运用人力资源管理房地产企业能力体系价值链整合能力供方/合作方管理客户关系管理品牌管理价值链运作能力项目发展/营销策划/设计/采购/工程/客服/商业地产运营/成本管理/计划管理治理结构基础平台对于提高项目开发效益和效率，提升价值链运作能力起着重要的作用是发挥项目运作能力进行项目开发的前提是企业开展经营活动，支撑资源获取能力和项目运作能力发挥作用的基础平台赛普房地产开发企业能力体系评价标准战略规划能力组织管控能力价值链运作能力案例：运用系统的内部能力评价体系分析各项三级能力评价指标各企

54、业通过全面系统的分析，找出长板和短板 94 案例：简单易操作某公司项目开发计划考核序号类别分值扣分原则1A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用5一旦延误，扣5分2B类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板）3延误7d，扣1分30d延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板）1一旦延误，扣1分考核依据：项目总体开发计划48二级节点考核节点：考核时间点落在本月度内的所有节点考核分数：计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和)/所有考核节点分值总和项目类

55、计划考核经验:项目里程碑节点计划考核公司/项目总体计划考核相关部门根据项目专项计划在部门各岗位进行工作计划分解和考核案例：考核对应关系简单明确最终决策人考核人考核对应关系为被考核人的隔级上级领导（即上级的直接上级）质询考核人对被考核人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划人力资源负责人为被考核人的直接上级形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划为员工所在单位的人力资源人员提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果被考核人原则四:平衡性原则绩效管理流程最高层高层中层主管层一般管理层操作层事务层结果指标/业绩指

56、标过程指标/行为指标关注平衡结果（KPI)与过程(工作计划）指标业绩与行为/能力指标项目开发类指标与职能提升类指标案例：员工绩效考核指标权重员工类别半年度考核年度考核工作职责、评价KPI指标评价工作计划KPI指标评价工作计划-副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理50-60%50-40%50-60%50-40%员工类别季度业绩考核年度考核工作职责评价KPI指标评价工作计划评价季度业绩考核平均能力评价态度评价集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、经理、副经理40%-50%60%-50%85%10%5%集团部门/下属公司其他管理技术类员工100%80%10%10%集团部门/下

57、属公司事务类员工100%80%5%15%备注：表中列举的考核评价指标权重仅作参考，可根据实际情况适当调整。利用关联分解表工具有效分解和制定部门绩效考核指标部门定位目标策略衡量指标本部门为什么要存在？本部门1-3年要实现什么目标？为了达到这些目标，本部门今年要做那几项主要工作？如何衡量这几项主要工作的绩效？ 98 你认为绩效考核过程中个人绩效如何与部门绩效挂钩？案例：项目开发类指标与职能提升类指标的平衡近期20092010201120132014中期长期根据轻重缓急，依次推动设计环节的六个标准化工作产品研发起步结合客户细分工作，进行客户导向的产品系列设计标准化研发基于客户细分基础上的产品系列成型

58、，形成产品库，支持快速复制现状设计管理职能提升三阶段示意图管理精细化产品客户导向产品系列化设计管理处于从粗放向规范发展的阶段，设计技术的标准化和精细化工作刚刚开始设计专业人员的客户、市场意识不强，对成本、工程的专业知识了解不够某公司设计管理职能在近期需要推动管理精细化，中期实现产品客户导向，长期实现产品系列化案例：近期目标：管理精细化根据轻重缓急，依次推动设计环节的六个标准化工作1. 成立产品研发部，将学习先进的产品设计理念、做法和自身产品打造经验结合，开始开展基于现有成熟产品的优化和固化的研发工作示意：标杆企业降板式同层排水构造做法2. 强化设计技术标准和设计重要构造节点做法的研制工作示意：

59、某方案设计任务书编制指引 输入：产品定位报告、概念设计方案、成本控制建议、大市政条件 输出：评审后确定的方案设计任务书 由以下相关部门向设计管理部门提供资料：设计管理部：负责方案设计任务书的编制，内容包括项目概况、区域概况、项目定位、开发理念、项目技术经济指标及要求、设计依据、总体规划设计原则、交通规划、空间规划、景观规划、公共配套规划、分期建设要求、设备和结构专业要求、提交设计文件的要求等；营销部：提交项目产品建议书； 前期开发部：负责报批报建，提交建设用地规划许可证工程部：负责市政调研和市政施工，并提供大市政条件如交通、供暖、供水、排水、供电、燃气等的现有及规划条件、接口位置、接口高程等；

60、并明确人防规划、消防、交通、绿化等相关条件；提供地质初勘报告及水文资料成本管理部：提供同类同档产品的成本参考指标如外立面成本、设备设施成本等，并提出设计成本如产品定价等的限额要求。 物业管理公司：根据概念方案进一步确定物业管理模式，并确定物业管理用房性质、面积及其所需的片区位置，完成物业管理建议书示意：某企业方案设计任务书评审指引设计管理部在会签前先组织相关部门召开任务书的评审会，以集中评审方式便于加深各部门对任务书的进一步理解及及时发现问题。程序如下：营销部介绍项目概况、区域概况和项目定位设计管理部再介绍项目技术经济指标及要求、设计依据、各类设计的原则和提交设计文件的要求工程部门介绍设备和结