六西格玛实施战略的步骤

1、六西格玛实施战略的步骤6战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。但是 6战略的实施并不是件简单轻松的事情。198720001366战略是一个复杂、系统和长期的工程。66革新战略，只671图716实施步骤分解评估6系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。66战略。建立战略6实施战略。对于一家集团公司并明确规定何时能够完成整个战略的实施。知识转移6到具体落实。6战略的实施之中。过渡6战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个666项目做666的方式来进行。经过过渡阶段之后，公司就成为 6水平的公司，并将具有 6公司所

2、特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。需要注意的是，现实中存在对实施 6的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行 6了。6改善。【案例】6在通用电气公司的实践众所周知，通用电气公司是实施 6战略最为成功的一家公司。在刚开始时，杰克6战略。当时，通用电气公司首先确定了通用电气公司急需一个有效的方法来帮助公司提高效率。此外，杰克韦尔奇最杰克韦尔奇认为，21 世纪公司的领导人应该具备以下的基本素质：21基于这样的认识，杰克韦尔奇首先评估了 6战略的实施过程，评估了

3、通用电气公司当前处于何种阶段。在了解公司背景的前提下，他制订了强大的战略： 在整个通用电气公司内全面地推行 6，并且特别强调要保证所有地方都要推行6。与摩托罗拉公司只在其制造业部门推行 6不同的是，杰克韦尔奇在通用电气公司的非制造业部门也全面地推行 6，包括通用电气公司最大的财务公司， 以及它的广播公司。在杰克韦尔奇看来，6是通用电气公司的核心战略，是通用电气公司的价值观，并且在公司内部形成了一种科学决策的企业文化。杰克韦尔奇坚持通过管理来实现企业的核心竞争力，每个单元都要推行 66的战略。图72通用电气公司实施6的结果：营运利润图73通用电气公司实施6的结果：资金周转次数三种常见的实施战略1

4、：做整个公司的战略语言，高认知度统一的方法；2：从制造业或制造部门开始它的特点是工程师接受培训只在制造领域；容易；造业的流程；根据企业的实际情况而定，制造业能否给企业带来巨大利益。3：只改变六西格玛的个别项目它的特点是个别项目优势灵活，投入少；它的劣势是收益有限，改进停留在工具应用层面。这三种战略根据你企业的不同情况逐步的选择，每个战略都有它的优势和劣势。常见的推行战略及实施收益的比较6能像通用电气公司那样广泛而彻底地贯彻实施 6。实际上，6战略的具体实坏之分，每一个战略都有它的优势和劣势。它与公有所不同。全组织实施战略和收益所谓的全组织实施，就是指像霍尼威尔和通用电气等公司那样，将6织实施的

5、优势在于公司用同一种语言6的公司，进行数据分析时都会按的思路进行分析。全组织实施的劣势是投资巨大，公司需要对大批员工进行专业培训。此外， 有可能产生形式主义，出现口号满天飞的现象。在通用电气公司，杰克韦尔奇过去认为“改变质量”是一种虚的口号。后来，他觉得口号还是需要的，但一定要加以严格监控和要衡量效果。制造部门实施战略和收益在很多制造业占很大比重的公司，6战略的实施是从制造部门开始的。制6，66语言，其它部门如销售部门和服务部门则不清楚6。这样，缺乏管理层的认同，很难应用于非制造业的流程。66差。有的公司的制造业个别项目实施战略和收益66项66的方案。66的工具，改变个别流程。它的劣势是表71

6、不同的推行战略特点及收益比较推行战略变革范围战略企业文化收益全组织地实施整个公司核心战略6文化制造部门实施局限于制造部门非核心战略不改变在制造部门收益明显个别项目实施仅改变个别流程不涉及战略不改变影响公司总体业绩【案例】61987 年开始实施 6，主要目的是降低劣质产品的质量成本，提高霍尼威尔公司实施 6的目的是提高生产力，改变企业文化。变革范围为所有的领域，包括人力资源和财务部门等。全员培训黑带、绿带，公司的核心战略是领导推动，与公司运营目标密切相关，而不再是质量目标。通用电气公司实施 6的目的是改变公司的企业文化，改变员工的，同公司运营目标密切相关；另一个目标是培养领导。315%；如6510%转化为纯利润。摩托罗拉公司的实施结果是：1987199414126141452016%， 0%， 1998%，实现销售收入13001995 5698通用电