控股公司实施全面预算管理的必要性

1、控股公司施行全面预算管理的必要性摘要：在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。文章介绍了全面预算管理和相对控股的涵义，分析了相对控股公司施行全面预算管理的必要性，最后详细分析了全面预算管理在相对控股企业的实现方式。关键词：全面预算管理；相对控股公司；应用全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差异。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进展讨论。一、全面预算管理和相对控股的涵义全面预算是指所有以货

2、币及其他数量形式反映的有关企业将来一段时间内全部经营活动各工程标的行动方案与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，详细包括：用来规划企业在某个方案期间的经济活动及其成果；财务部门施行经济业务监控的根据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目的、方向；利于集团总体目的的实现。相对控股形式是最近我国出现的一种新的股权构造形式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然缺乏百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，假如股权比拟分散，一般要到达30%以上。总体而言，相对控股形式更有利

3、于发挥公司治理作用，从而可以更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原那么行事，并实现公司价值最大化。二、相对控股公司施行全面预算管理的必要性全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理程度和效益的进步；宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深化到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。一是从利润管理到价值管理的需要从理论上将企业财务目的界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映

4、企业价值的实现，其主要缺陷表如今于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时间价值，没有考虑将来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目的。价值最大化目的的评价指标主要有eva指标和现金流量贴现评估指标。eva指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的时机本钱后的余额。现金流量评估指标是通过对企业将来自由现金流量以资金本钱估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。二是产权制度变革新形势下的必然选择随着我国经济体制改革的不断深化，企业的产权构造发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权别离。相对控股企业也是如此，企业投资者关注的是企业的经营成果

5、，更是将来的开展前景，是当前实现的利润更是将来的盈利才能和开展才能，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，从经营结果利润预算扩大到经营过程业务预算和资金预算并进而扩展到经营质量资产负债预算和现金流量预算，所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。三是相对控股企业从日常财务开展到战略财务的需要我国目前大局部相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务方案分解平衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务形式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务开展到战略财务势

6、在必行。战略财务的施行应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式相对控股企业要顺利实现经营目的，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理中要重点注意以下几个方面。一全面预算管理的组织设置由于全面预算管理形式是对企业的决策目的及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进展协调运转的控制系统，因此，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下：预算

7、管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、消费、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。二全面预算体系的编制相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大局部，这三局部相辅相成，缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中，预算编制应采劝服从上级，结合自身的步骤，

8、充分表达出分权与集权的统一。详细步骤是：1认真学习集团总部提出的预算思想与目的。2把集团同步给相对控股公司下发的预算目的下发给各部门、二级单位，并结合自身情况另编制预算草案。3由预算管理委员会进展初步协调和汇总。4对通过的预算方案以内部法规的形式下到达各部门、二级单位执行。三全面预算管理的执行与调控在相对控股企业中，预算编制再好，假如执行不力，也只是纸上谈兵，因此，在做好根底工作后，必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进展控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进展效劳处理时，首先看是否有预算，假如没有顶算，那么回绝。当然，在预算执

9、行过程中不可防止地会产生需要进展调整的情况。调整的原那么是对个别预算工程进展微调并施行监控，使调整在不影响预算总体目的下适应当前情况。在预算的执行过程中，各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调，以适应消费经营过程中不断出现的变化，并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络，高度关注控制工程，使预算执行中的问题可以得到及时处理。四全面预算执行情况分析与考核在相对控股公司中，预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进展分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不管是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改良措施。预算管理委员会及各业务归门管理部门负责对预算执行情况进展考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制，根底分为100分。预算的实际完成数每超过或低于预算数一定百分比那么给予一定的处分或奖励。推行全面预算管理是国外成功企业普遍采用的一种现代管理机