管理学(6-8章)组织课件

1、组 织1组织的概念：从静态角度来讲，组织是指为实现某一目标而由若干人组合而成的一个有机的整体。从动态角度来讲，组织上是指为了实现组织的目标和任务，合理确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的活动过程。2组织管理的任务：按照组织任务和经营目标的要求，进行组织设计，建立合理的组织结构。按照管理业务性质进行分工，确定组织内各层次和单位的职责范围，并赋予其相应的权力；配备符合工作要求的管理人员；通过培训、考评，对员工进行有效的激励。适时进行组织变革，推动组织的发展。3组 织组织工作的重要性三个和尚没水吃（1+1+1=0）三个臭皮匠，胜过诸葛亮（1+1+13）形成整体力量的汇聚和放大效

2、应，满足大规模企业发展的要求，从而保证组织目标与战略的实现。4组织设计的任务：职务设计与分析：设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。部门划分：将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。结构形成。组织设计工作的结果：组织结构图，职务说明书5组织设计要处理好的几个关系：管理层次与管理幅度的关系集权与分权 的关系正式组织与非正式组织的关系 直线与参谋的关系7管理幅度与管理层次:管理幅度是指主管能够直接有效指挥和监督下属的数量。管理层次是指从组织的最高层到最基层的等级数目的多少。在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。8 高耸型结构优

3、点：组织结构十分严谨、周密便于主管人员对下属实行严密控制；组织成员职责分明，分工明确；上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系很清晰，有利于统一指挥组织的稳定性程度高，纪律很严明。缺点：层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂；管理费用升高，降低了管理工作的经济性；信息交流不畅且容易失真；整个组织的决策民主化程度不够；管理工作效率也会降低。扁平型结构 优点：节省管理费用开支；高层领导容易了解基层情况；有利于促进基层管理人员的成长；有利于提高决策民主化程度；纵向沟通联系渠道缩短，能加快信息传递速度和减少信息失真。缺点：各级管理人员工作负荷重，精力分散；对各级管理人员的素质

4、要求相对较高；下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险；上下级沟通便利，但横向沟通较困难。 两种基本组织结构10影响管理幅度的因素工作能力：管理者与被管理者的能力。工作内容与性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少。工作条件：助手配备情况；信息手段配备情况；工作地点的相近性；工作环境11集权与分权集权是指决策权集中在组织高层，下级一切行动听上级指挥；分权是指把决策权给下级部门的负责人。前者是统一行动和实现整体目标的保证，后者是下属履行职责的必备条件在现代管理中，没有绝对的集权与分权。12过度分权的危害：乱套了！14权力配置：集权还是分权？一旦一家

5、公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以下三种选择：总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性低；总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本；总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。15分权的收益与成本收益：更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成本，加快反应速度；节省高层经理的时间：处理非结构性问题。训练和激励中基层经理：成本：代理成本；协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协调，导致成本上升；对集中在高层的信息缺乏有效的

6、利用17分权的标志决策数目、决策重要性及影响面、决策审批手续繁简与决策涉及预算的数额。如果更多、更重要的决定可由较低管理层次作出，较高管理层次有更多的职能会受到较低管理层次决定的影响，较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查，则意味着该组织采取较为分权的管理方式。 18分权的实现途径改变组织设计中对管理权限的制度分配-组织变革主管人员充分授权-下属真正得到组织制度规定的权利 任务的分派；职权的授予；职责的明确；监控权的确认19可授权的部分：日常工作需要技术能力去解决的问题某些特定领域中的决定监管某一项目收集事实报告准备报告经代表身份出席会议20不可授权的部分：战略与计划人事问题解决部门的

7、内部冲突发展培养下属在部门中维护纪律和规章制度任务职责的确定没有合适的下级能承担的工作特殊管理问题21授权的艺术从善如流（宽容）放手让人去干信任下级进行有效控制适时进行奖惩权利下放，责任不能放。22 非正式组织与正式组织的区别正式组织非正式组织活动标准成本和效率情感和融洽的关系维系的原则主要是理性的原则主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素基本特征目的性、正规性、稳定性自发性、内聚性、不稳定性 24非正式组织的影响积极作用：为职工提供在正式组织中难以得到的心理需要的满足；创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高职工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况； 自身的价值得到体现，提高工作效率

8、。消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。25企业中可采取的非正式组织形式：组织集体活动组织各种文艺活动和体育活动建立形式多样的群众组织QC小组27直线与参谋的关系参谋与直线是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥与命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力；直线与参谋在实现组织目标中的作用不同。直线机构对组织目标的实现负有直接责任，参谋机构协

9、助直线人员工作。二者的关系可概括为“直线命令，参谋建议”28直线与参谋的矛盾保持了命令统一性，但未发挥参谋的作用；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥原则。发挥参谋人员的作用明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系，相互尊重与配合；授予参谋人员必要的职能权力，提高其积极性；为参谋人员提供必要的信息；总之，参谋“不能越权”，直线应尊重参谋。29常见的组织结构形式直线制职能制直线职能制矩阵制事业部制网络型组织结构30直线制组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长31直线制企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构，至多有几名助手协助厂长（或经理）工作。

10、要求企业领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。优点：管理机构简单，管理费用低；指挥命令系统单纯，命令统一；决策迅速，责任明确，指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维护纪律和秩序比较容易。缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横向联系差；难以找到继任者。32职能制组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长33职能制设职能部门，它们在自己业务范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动；各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。优点：每个管理者只负责一

11、方面的工作，能发挥专家的作用；专业管理工作做得较细，对下级工作指导具体，职能机构的作用若发挥得充分，可弥补各级行政领导人管理能力的不足。缺点：易形成多头领导，削弱统一指挥；有时各职能部门的要求可能相互矛盾，使下级无所适从。 34直线职能式结构总裁研究开发生产制造计划财务人事分公司1销售分公司2分公司335直线职能制以直线制为基础，对职能制的改进，我国企业多采用。只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，各级职能机构只是作为行政负责人的参谋发挥作用。有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥权。优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业

12、务管理的作用。缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通；若授权职能部门过大，易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝；会增加管理费用。高层领导精力可能达不到。36矩阵式组织结构院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务人事项目A项目B项目C 设备设计室37矩阵制在直线职能制垂直形态组织系统基础上再增加一种横向的领导系统。“非长期固定性组织”，为了完成某项目由各职能部门抽调人员组成项目经理部。优点：加强了横向联系，开拓思路，专业人员和专业设备得到了充分利用；具有较大的机动性，任务完成组织即解体，人力、物力有较高的利用率；缺点：成员有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导

13、，出了问题，有时难以分清责任。3839事业部制组织结构公司领导职能部门职能部门A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂40事业部制（斯隆模型）是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。在总公司下面按产品或地区划分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心；总公司只保留预算、重要人事任免和重大方针战略等重大问题的决策权，其他权力尽量下放；总公司是决策中心，事业部是利润中心，生产企业是成本中心，实现“政策管制集权化，业务运作分权化”。41事业部制（斯隆模型）优点：把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权

14、、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核心，能保证公司获得稳定的利润；有利于培养高级管理人才。缺点：需要许多素质较高的专业人员；整个公司管理机构较多；由于分权可能出现架空公司领导的现象，削弱对事业部的控制；各事业部有本部门独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调较困难。42采用事业部制的条件具备按专业化原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性；事业部之间应相互依存，以互相促进；要保持 、控制事业部之间的适度竞争；公司要有宏观控制能力和管理各事业部的经济体制（如内部价格、投资等），避免单纯用行政手段；企业规模大，跨

15、行业多元化经营。43网络型组织结构利用现代信息手段，基于契约关系的新型组织结构。只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、或其它关键业务的经营活动。对市场的灵活反应；获得廉价劳动力。但质量控制、创新保密等方面有一定困难。4445组织结构的发展趋势扁平化：关键技术是重新整合被分割得支离破碎的业务流程。柔性化：典型的组织形式是临时团队和重新设计等形式。网络化：组建由小型、自主和创新为特征的经营单元，构成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。分立化：分立化后形成的公司与原来的公司是一种平等的市场关系、是独立的法人实体、公司总部对分立的公司通过股权投资和股东管理的方式进行控制。可进

16、行横向或纵向分离。 46组织变革的理论组织的生命周期理论 创业阶段 聚合阶段 规范阶段 成熟阶段 成熟后的阶段每进入一个新的阶段，都将面临组织的变革。 每时每刻组织都将组织的调整。47诱发组织变革的主要因素战略：不同的战略要求开展不同的业务活动；战略重点的改变引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变。环境：环境变化不仅影响到组织工作的绩效,而且往往是推动组织变革的主要力量。技术：技术及技术设备的水平不仅影响组织活动的效率与效果，而且会对组织活动的内容、职务的设置以及工作人员的素质要求产生很大的影响。规模及组织所处的发展阶段。48组织变革的类型按组织变革的程度大小可以将变革分为

17、渐进式变革和革命式变革。按照变革力量来源不同可将组织变革分为主动思变式变革和被动应变式变革。按照变革进程的缓急，可以将变革分为突变式变革和分阶段发展式变革。按变革方案的形成方式，可分为强制式、民主式和参与式。49组织变革的阻力变革中的个体阻力：来源于人类的基本特征,如知觉、个性和需要。习惯，安全，经济因素，对未知的恐惧， 选择性信息加工。变革中组织的阻力组织结构惯性、组织的变革点、组织群体惯性、组织已有的专业知识、组织已有的权力关系、组织已有资源的分配等。50组织变革的阻力外部环境的阻力缺乏竞争性的市场考评的不完善弱化改革动力社会态度及舆论导向组织文化与民族文化克服组织变革阻力的方法 教育和沟

18、通、 参与、促进与支持、谈判、强制增强驱动力，减少阻力，增强驱动力的同时减少阻力。51组织变革的过程解冻：产生变革的愿望。变革：实施变革。再冻结：新措施得以巩固与维持，重新结冻。按照这一模型,现状可以看作是一种平衡状态,要打破这一平衡状态,解冻就是必要的。增强驱动力使行为脱离现有状态,减弱妨碍脱离现有平衡状态的力量,或这两种方法混合使用。解冻一旦完成,就可以推行本身的变革。但仅仅引入变革并不能确保它的持久,新的状态需要加以再冻结。再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力,使新的状态稳定下来。52具体的组织变革程序发现问题的征兆，认识变革的必要性；组织诊断，提出明确的目标；提出改革方案；制定改革的计划；改革计划的实施与跟踪调整；评价效果。53组织诊断组织诊断是组织变革的一个重要步骤。它是依赖于掌握完整和真实的资料，以及对这些资料进行科学的分析研究。具体的步骤和内容：一、组织调查 （一）系统地收集现成的资料，主要有： 职位说明书、组织图和组织手册、管理业务流程、系统流程图和管理工作标准、工作定员和人员配