医疗企业营销组织结构研究报告课件

1、主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）直线职能制的局限性第一部分直线职能制的局限性第一部分1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监（若干）副总裁（若干）战略规划部长办公室主任总裁CEO经营管理委员会1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息2、直线职能制组织的极限1亿美元1000员工多品种经营混乱与失效改变组织方式2、直线职能制组织的极限1亿美元3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍第一个障碍：内在的统一性第二个障碍：部门专业化第三个障碍：人

2、员专业化3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍4、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（创造与发明）渊源（理念与长处）资源配置（手机）组织方式（推广与推销）4、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要市场导向：推销技术导向：推广产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要市场导向：推5、第二个障碍：部门专业化部门内压力部门间边界企业转变成专业化部门王国最终利润责任落空等级结构条件下的秩序鼓励错误行为禁止正确行为5、第二个障碍：部门专业化部门内压力研发制造营销高层

3、决策机构高层职能部门CEO统一于CEO研发制造营销CEO统一于6、第三个障碍：人员专业化立场、观点、方法 优秀的工匠高水平的市场研究最现代的会计制度科学的人事管理完善的工艺 6、第三个障碍：人员专业化立场、观点、方法7、直线职能制组织的出路迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。直线职能制母子公司事业部制7、直线职能制组织的出路迄今为至“企业组织结构”只有三种基本事业部制改造的难点第二部分事业部制改造的难点第二部分1、事业部制运行模式战略层与实施层分离高管团队的发育事业部长的选拔资产的界定预算体系的建立权力体系的改变（纵向与横向）（参阅下图）1、事业

4、部制运行模式战略层与实施层分离公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的 竞争位置5、公司整体上的统一性 （技术、市场、文化）公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务） 公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）正常获利总额： （二次分配）（毛利润额0.12投资额） 0.45（0.70主要指标 0.30辅助指标）劳动获利总额： （一次分配） 0.02 销售收入消费基金 （80%） 1、员工工资总额 （40%） 2、事业部长及要 员工资

5、总额 （40%）发展基金 （20%）成果与兑现： （经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额（事业部自行提取） 事业部利润管理体系 （考评体系）公司高层决策机构目标：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或使用的 资本金资源（投资额）考核目标：1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4） （预期销售额） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3）超额获利总额： （三次分配） 0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与

6、管理： （运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持 四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上 投资立项；4、事业部长、以 及财务、人事、 营销等主管；5、事业部经营目 标与方针；6、基本规章制度。事业部运作模型公司高层决策机构1、公司可投入资源公司资源共享体系：R&D、2、事业部制改造的现实难点品种规模不均衡（R、M、D）产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同权力再分配（法人治理结构）利益再分配（现代组织原则）2、事业部制改造

7、的现实难点品种规模不均衡（R、M、D）3、事业部制改造的现实问题资源共享与责任压力不完全事业部制R&D制造中心（OEM）矩阵制结构高速公路与航空港家庭父母共管（参阅下图）3、事业部制改造的现实问题资源共享与责任压力PC事业部XS事业部DM事业部销售公司CEOXJ事业部PC人员XS人员DM人员XJ人员行政性职能销售分公司PC事业部XS事业部DM事业部销售公司CEOXJ事业部PC人品类经理制的实践第三部分品类经理制的实践第三部分1、品类经理制的组织设计网络资源共享（T、H）品类（产品或品牌）代言人品类经理制1、品类经理制的组织设计网络资源共享（T、H）2、品类经理制的条件责任结构的组织权力结构的组

8、织三个和尚“寡妇制造者”职务2、品类经理制的条件责任结构的组织中心总监制的错误第四部分中心总监制的错误第四部分1、“中心总监制”的组织设计决策层控制层实施层副总裁总裁CEO计划中心财务中心信息中心行政中心人事中心审计中心营销中心制造中心研发中心副总裁副总裁副总裁副总裁物资部配送中心B车间A车间质检部市场部销售部科研所1、“中心总监制”的组织设计决策层控制层实施层副总裁总裁CEA车间B车间配送中心销售部分销渠道科研所机修车间动力车间物资部争夺市场质检部市场部A车间B车间配送中心销售部分销渠道科研所机修车间动力车间物资2、 “中心总监制”的实施难点“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力

9、？如果没有，就无所谓“控制”。如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多头领导”。“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 “各中心”就是一个个“大部门” “大部门”之间的协调必然落到“决策层”2、 “中心总监制”的实施难点“控制层”或“各中心”，有无资3、 “中心总监制”的错误决策层陷入“日常经营管理的决策”之中支配资源的权力上移控制层不是面向“流程”的控制“中心总监制”的实质是“直线职能制”“中心”不为业务流程与最终成果承担责任3、 “中心总监制”的错误决策层陷入“日常经营管理的决策”之4、“中心总监制”的实施条件业务流程的贯通与规范信息系统的健全“责任结构”的组织4、“中心总监

10、制”的实施条件业务流程的贯通与规范整体营销的组织第五部分整体营销的组织第五部分一体化协同1、 研产销一体化的营销组织生产研发营销争夺市场一体化协同1、 研产销一体化的营销组织生产研发营销争夺2、 核心业务统一于争夺市场研发制造营销核心业务 - 统一于争夺市场争夺市场2、 核心业务统一于争夺市场研发制造营销核心业务 -3、 支持业务统一于“核心业务”采购核心业务支持业务企业内部基础设施运输内配仓储3、 支持业务统一于“核心业务”采购核心业务支持业务企业内部4、其他业务统一于“支持业务”战略支持业务其他支持业务纪审政工财务信息安全人事管理4、其他业务统一于“支持业务”战略支持业务其他支持业务纪审政

11、营销组织的设计第六部分营销组织的设计第六部分1、营销组织设计的目标近期谋求“点 / 线（流程）效率”；远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。1、营销组织设计的目标近期谋求“点 / 线（流程）效率”；2、线（主流程）效率的含义各环节“出货”尽可能的快与多；各环节“存货”尽可能的不多与不少；使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。2、线（主流程）效率的含义各环节“出货”尽可能的快与多；3、主流程效率的财务意义满足一个企业生存的必要条件：提高“利润额”；提高“资金利润率”；提高“现金流量”。3、主流程效率的财务意义满足一个企业生存的必要条件：4、设计的要点以营销为龙头进行部门价值排序

12、进行部门定位确立部门责任边界与权限确立部门协同规则建立KPI考核评价体系建立基于绩效与贡献的分配体系4、设计的要点以营销为龙头5、以营销为龙头任何企业只有一个经营重心以营销为龙头就是“统一于市场”营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同5、以营销为龙头任何企业只有一个经营重心研发制造营销横向协同高层决策机构CEO统一于争夺市场统一于CEO研发制造营销横向协同CEO统一于统一于6、进行部门价值排序按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序“后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用

13、户6、进行部门价值排序按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价7、进行部门定位营销中心行政管理中心成本 / 费用中心销售收入中心销售利润中心制造中心-成本中心研发中心-费用中心7、进行部门定位营销中心8、营销责任与营销能力总体营销的责任-市场责任与业绩责任总体承担责任的能力如下所示：产品力-节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间分销力-市场地位（1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告另外还

14、有促销力、服务力、情报力8、营销责任与营销能力总体营销的责任-市场责任与业绩责9、营销中心的责任边界市场地位-（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）销售效率-（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）创新-（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率）降低销售费用-（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）队伍建设-（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）9、营销中心的责任边界市场地位-（市场占有率，客户占有率，9-1 营销中心的定位（示例）企业生产经营的龙头、企业最终客户代表、销售利润中心；打造强势品牌，提

15、高市场份额，直接为顾客创造价值。9-1 营销中心的定位（示例）企业生产经营的龙头、企业最终9-2 营销中心的职能（示例）市场与品牌战略市场调研与分析品牌营运营销策划市场开拓与产品销售企业CI管理公共关系管理9-2 营销中心的职能（示例）市场与品牌战略9-3 营销中心的权限（示例）产品生产计划的决定权产品价格的决定权品牌概念的决定权企业媒体运作的决定权外界媒体合作建议权企业CI建议权9-3 营销中心的权限（示例）产品生产计划的决定权9-4 营销中心的KPI指标（示例）市场占有率与覆盖率品牌价值提升与顾客满意度销售利润率销售费用效率比市场销售预测准确率应收帐款周转率企业美誉度9-4 营销中心的KP

16、I指标（示例）市场占有率与覆盖率10、确立研发中心责任边界新品推出的节奏与速度强化品种结构突出主打产品加强推广速度增加适销对路的新品10、确立研发中心责任边界新品推出的节奏与速度10-1 研发中心的定位（示例）费用中心满足与引导市场需求产品竞争力的责任者产品制造成本的设计者10-1 研发中心的定位（示例）费用中心10-2 研发中心的职能（示例）产品设计与开发产品和技术开发战略原料开发工艺研究课题研究知识产权管理10-2 研发中心的职能（示例）产品设计与开发10-3 研发中心的权限（示例）工艺技术标准的立法权原辅料需求计划的决定权原料基地选择的建议权10-3 研发中心的权限（示例）工艺技术标准的

17、立法权10-4 研发中心的KPI指标（示例）技术与产品储备和市场战略适配度技术与产品储备量响应市场的开发速度产品标准完整性10-4 研发中心的KPI指标（示例）技术与产品储备和市场战11、确立制造中心的责任边界成本、质量与交货期提高生产柔性降低盈亏平衡点的产量缩短生产周期在“期量”上，提高响应销售的速度从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化11、确立制造中心的责任边界成本、质量与交货期11-1 制造中心的定位（示例）成本中心市场产品需求的提供者企业内部成本中心11-1 制造中心的定位（示例）成本中心11-2 制造中心的职能（示例）根据市场需求计划组织生产生产全过程质量管理生产成本控制安全生产管理11-2 制造中心的