合约物资管理制度新改

1、合约物资管理制度新改索引1.目的：2.范围：. 1. 13.参考资料： .14.定义： .15.合约管理部职责范围、组织架构表和岗位职责.15.1.职责范围 .15.3.岗位责任 .36.合约管理 .66.1.招标工作程序 .66.2.工程成本控制 .86.3.合约管理 .96.4.资料管理 .106.5 工程款支付程序 .116.6物资管理 .126.7造价管理 .146.8合格供应商名册 .157附件及附表： .17附表一：投标单位资格审查表 .17附件二 资格预审意见表 .18附表三：合约管理部合同登记台帐 .19附表四：招标文件联审意见表 .20附表五：合约管理部招标文件登记表21附表

2、六：项目合约审定表22附表七：合同交底书23附表八：竣工结算审定表24附表九：工程竣工保修审定表25附表十：付款粮单26附表十一：材料、设备采购比价会审表27附表十二：开标汇总表28目的： 为进一步加强公司合约管理和物资管理，选择合适的分判商和供应商，保证合约能被正确执行，符合守约、报质的宗旨，特制订本制度。范围：适用于某某发展（北京）有限公司各部门、子公司及各项目发展部。参考资料 ：中国海外集团有限公司管理制度。定义：遵照中建标准工作程序的名词解释。合约管理部职责范围、组织架构表和岗位职责5.1.职责范围认真贯彻执行国家、中国建筑工程总公司、中国海外集团有限公司有关合约管理和物资管理的政策、

3、方针、规定，执行公司领导对合约和物资管理工作的指示和有关规定。B建立与健全公司有关合约管理和物资管理的规章制度、工作程序。C地产项目可行性研究之经济活动分析的建筑费用估算。项目招标工作的具体策划、组织。与设计研究部、项目发展部合作，编制工程说明，包括工程性质、工程范围、技术要求、工期、现场管理要求等；编制招标文件，包括投标邀请信、报价书、投标须知、报价说明等；编制暂估材料设备表、标底。E组织项目发展部及设计研究部对投标单位进行考察，并具体运作招标中的资格审查工作。F审核确定投标单位， 并以招标小组的名义写出推荐投标单位报告，报主管总经理批准。G签发所有经济、 技术等招标文件，收发议标过程中包括

4、回标资料在内的所有往来信函。H组织相关专业技术人员对各投标单位的技术标进行评标，并写出评标报告。I 结合标底，对招标文件经济标进行议标、评标，并结合考察报告、技术标评标意见，以公司招标小组名义写出评标报告，报 主管总经理 审批。J 根据主管总经理的批示，签发工程中标通知书。组织承包工程合同的谈判、签订工作，并负有合同文件的解释权。负责本公司工程甲供物资的采购、供应、管理及统计工作（甲供物资的采购合同由合约部负责，其余收货、验收、保管、发货及计量是否应由项目部负责）。L根据设计要求，会同设计部、项目发展部做好甲供物资的选样选型、招标定价工作，并写出分析报告报 主管副总经理 审批。根据项目发展部提

5、供的项目发展计划，编制相应的各甲方指定分包工程的招标计划和甲供物资的采购计划。指导项目发展部做好甲供物资的验收、保管、发放及多余物资的回收处理等工作。O完成公司领导指示的其他工作。5.2组织架构表某某发展（北京）有限公司合约管理部组织架构表机电造价工程师5.3.岗位责任部门经理贯彻执行国家法律法规和政策以及公司的各项政策、规章、决议。在主管总经理的领导下，对公司合约管理部的工作负全责，是公司各项目合约管理的代表。C负责部门工作的安排布置、落实和检查，负责对外联系、洽谈和协商，以及与公司内其他部门的配合和沟通。负责部门内部行政工作，并对员工进行教育、培训和管理，提出使用和奖惩建议。E研究并提供合

6、约、经济、物资、策略和改进运作的建议，协助主管总经理的工作。F对工程和物资合约进行审核， 对各评标分析报告及工程结算报告进行审核，并报主管总经理审批。G在工程招标和物资选型过程中，原则上要执行“货比三家”的政策。H根据 ISO-9000 标准工作程序，结合北京地区实际情况，主持制定合约管理部职责范围的管理制度和规定。部门副经理配合部门经理做好本部门的日常工作，并负责具体贯彻执行经理的工作安排。根据工程实际情况，制定部门的年度工作计划，报请经理审核，并督促计划的落实。C 带领合同管理工程师开展有关工程的招标、评审、谈判、签约、付款、结算等工作。造价工程师的计算结果进行审核，以此撰写各评标分析报告

7、及工程结算报告。E带领合同管理工程师、物资管理工程师开展有关物资、材料的招标、评审、谈判、签约、付款、结算等工作。合同管理工程师负责工程承包合同的洽商、签订和管理的基础工作，具体包括：A 负责投标单位的资格预审。 组织相关部门对拟采用的投标单位进行考察，根据考察结果填写资格预审表，经部门经理同意后报请主管副总经理批准。B招标文件的准备、招投标工作的组织安排。C投标文件的审核、分析、比较或议标洽谈。D办理招投标手续。E合同的起草、洽谈和签订。F预付款、工程进度款的支付。G合同履行的管理、解释、索赔，合同价增减的控制等。H竣工结算审定、保修结算审定。造价测算工程师负责工程造价的评估、测算、核定和分

8、析工作，具体包括：地产项目可行性研究之经济活动分析的建筑费用审核。B标底的编制。C对投标价的经济分析、审核。D合同价款增减、合同索赔价款的审核。E工程结、决算中的造价审核。F为合同管理工程师提供工程招标及结算时所需的依据。G建造成本的分析。H协助解决项目部预算及价格评估或审核过程中的疑难问题等。物资管理工程师负责物资采购的选择、询价、管理等基础工作，具体包括：根据项目发展计划做好甲供物资供应计划。B负责甲供物资的对外询价、样品比较。C参加甲供物资的招标工作。D负责进口货物报批、报关、通关、运输等工作，与项目部物资管理员做好物资交接。E对甲供物资及甲指乙供物资的报价和质量、性能进行比较、分析，并

9、写出分析报告，供部门经理参考。F根据领导批示配合合同管理工程师做好甲供物资的合约签定及结算工作。G及时解决项目部的物资供应、管理问题。H会同项目发展部做好多余物资的回收处理工作。资料管理工程师负责本部门所有资料的最终整理、归档工作。B负责本部门与其他部门及各分包商等外单位之间的往来文件的收发及登记、整理。C负责各供应商资料的收集和整理。D负责建立合约信息资料库。合约管理6.1.招标工作程序A 根据项目部制定的工程进度计划表，制定该项目的合约采购计划，明确采购内容和时间。B 拟定招标方案，建议采取的招标形式和拟邀请参加投标的单位名单，报主管经理批准。C 根据要招标的项目的不同，在合格供应商名册中

10、选择相应的供应商参与投标，对拟邀请参加投标的单位进行资格预审，包括审查营业执照、资质等级、专业施工证书、法人证书或法人委托书以及业绩。组织公司相关部门对拟参加投标单位进行考察，并写出考察报告。经部门经理审核后，报主管总经理批准。E 编制招标文件，原则上包括以下资料：投标须知、工程说明（包括工程范围、质量工期要求、规范要求） 、投标报价书、主要标准合约条款、图纸。招标文件由部门经理审核后，提交主管总经理批准。F 造价测算组根据招标文件、 图纸编制标底， 标底应同时附有经济分析表，标底由部门经理审核后提交主管总经理批准，拟为经济标分析的依据。G根据招标方案所定之投标单位名单，发出招标文件，收发招标

11、过程中的一切往来函件。H招标文件发出后，召集设计研究部及项目发展部的人员共同召开标前答疑会，解答各投标人的有关疑问，确保各投标人对招标意图的理解，必要时须邀请有关的设计方参加。I 收集回标书后，会同部门经理一同开标，开标后应立即填写投标单位报价分析表，并由参加开标人签名作实。J开标后，技术资料由合约管理部组织相关专业技术人员进行技术标评标，并形成评标报告。造价测算组协助结合标底对投标单位经济标进行议标、评标，并写出经济标评标报告。结合技术标评标意见、经济标评标结果、考察报告，形成综合评标结论，填写综合评分表，由合约管理部经理审核后，提交主管总经理审批。主管总经理根据标价情况及公司有关规定直接批

12、准或召开定标会，提交招投标委员会决断。N定标会参加人员包括合约及招标委员会成员，定标会决定中标单位后，参与定标者在定标会会议记录签名作实。O起草中标通知书，交由合约管理部经理审核批准后签发。P整理合同条款，制作合约审定表，由各相关部门对合约条款提出建议并签署后，报请主管副总经理批准。Q通知中标单位签约，所有招标资料由合约管理部存档。6.2.工程成本控制合约管理部工作的根本目的是通过合约管理，有效控制工程成本，降低工程造价。同时透彻理解合同、投标图纸和施工图纸，充分收集经济签证和反索赔资料，也是控制工程成本的有效手段，具体通过以下途径实现这一目标。招标前督促项目发展部和设计进行图纸会审，尽可能完

13、善施工图纸，减少工程实施过程中的设计变更和修改，同时也减少承包方索赔的机会。B认真编制标底，作出经济分析，经合约管理部经理审定后作为议标、评标、控制工程成本的主要依据。C制定招标方案时， 精心选择合理的招标方式， 以利于议标、比价、结（决）算，最终利于成本控制。D每个项目须由 2-3 家以上投标单位参加投标， 加强投标单位报价的竞争意识。在同等条件下，优先选择有良好合作基础、报价合理的投标单位。E完善合同条款，明确工程范围、质量规范要求，减少施工单位索赔机会。F按季定性分析完成项目部定量分析后的经济签证， 按月收集施工单位索赔资料，亦作出定性分析。经合约管理部经理审定后报主管总经理批准，待工程

14、结（决）算时支付。有效的控制工程成本，降低工程造价。G严格遵循工程款支付程序。H严格合同外费用支出的审批制度，完善合同外签证审批制度，对不合规定的签证坚决予以拒绝。I按照合同文件规定的合约模式、计价原则和经济签证处理原则进行工程结（决）算。工程结算前， 造价测算组要配合合同管理组作出结算分析报告，由合约管理部经理审核后提交主管总经理批准，方能实施。J 每个项目结束后，结合该项目中出现的变更、洽商，提请相关部门注意，避免下个项目出现类似的问题。K 针对每个项目中出现的索赔情况，合同管理组要分析索赔产生的原因、索赔的合理性，不断增强反索赔的技巧和能力，并要在今后的合同中尽量避免出现索赔的可能性。6

15、.3.合约管理合约管理应遵循以下原则和程序。合同管理工程师联络中标单位签署经合约管理部经理审核，主管总经理批准后的合同。B将合同连同招标文件一起交总经理（法定委托人）在分包合同上签字，也可由委托人签字。C中标单位及总经理签署合同后，合同组负责将其中两份发给分包商，并要求其在发文本上签收。同时将两份分发给合约管理部和财务部负责人签收。一份影印件发项目发展部，其中有关价款的地方要涂掉，另附一份有关价款交发展部经理掌握。D合同及发文本由合同组主管部门副经理登记存档。E合同由主管副经理登记存档，借阅者须经合约管理部经理同意，并在主管副经理处办理登记。F在工程完成并结（决）算完毕后，合同及其工程往来信函

16、一起由合约管理部主管副经理存入资料库。6.4.资料管理合约文件资料（以下简称资料） ，是反映工程经济成本及公司盈利水平的重要依据；是公司经济业务来往的真实记录。合约管理部资料管理涉及以下几个方面。工程招标资料：（1）招标文件（包括批准的投标单位资格预审表）（2）投标书和报价单（包括技术标书）（3）标底计算书（4）评标报告批准书B工程施工阶段资料（1）工程合同（2）中标单位最终报价清单（3）工程款付款证书（或付款申请单及批准证书）（4）工程经济签证单及反索赔资料。（5）工程结（决）算资料。C工程成本结算资料（1）施工方案估算资料。（2）甲供材料设备成本资料D市场信息资料（1）询价比价及月材料价目

17、表资料。（2）各类期刊信息资料。（3）各类定额文件资料。（4）各类广告信息资料。E、资料管理1）专人整理归档招投标资料，施工过程中标底及变更、洽商由造价测算组相关人员整理，工程结算后将所有资料一并交专人归档。2）工程施工阶段现场变更、洽商、验收资料由项目发展部整理，并及时交合约部归档。（3）工程成本核算资料由合约估价组整理归档。（4）市场信息资料除发给个人的由个人保管外，其余均由资料员搜集整理和保管。（5）所有归档资料均应分类装订成册，一般规格为A4 纸，卷首应有目录。6.5工程款支付程序工程款支付遵循以下原则和程序：项目发展部负责人对分包商按合约规定提交的付款申请中所完成工程情况进行审核，并

18、在该申请书上注明意见，递交合约管理部。B合约管理部相应合同管理工程师根据合同约定及发展部意见，制作粮单，并提请各相关部门领导签署意见。 （预付款可由合约部直接制作粮单）C完成签字手续的付款单送交财务部，财务部收到付款单后五日内支付工程款。D分包商的临时应急借款按如下程序办理：（1）分包商向发展部经理提交应急借款申请。（2）发展部经理签署意见后提交合约管理部，由合约管理部报请主管总经理审批。（3）主管总经理审批后提交财务部直接向分包商支付。（4）合约部粮单制作人在编制下期付款单时，将该笔款项自本期应付合同金额中扣除。6.6物资管理物资供应分类A物资供应分甲供、甲指乙供、乙供三种；在每个项目总包合

19、同签署时，便须明确所有物资的供应方式；B供物资是指由业主方与供应商签署合同，业主方负责提供物资给总承包方。甲供物资由合约管理部全权负责，项目发展部配合；C甲指乙供物资是指由总承包方负责采购物资，并与供应商直接签署合同，但所供应物资须由业主指定品牌或在指定品牌内选择。甲指乙供物资由项目发展部牵头，合约部协助配合，最终结果报合约部备案；D乙供报批物资是指由总承包方负责采购，并与供应商直接签署合同，所供应物资由总承包方选出 3 个以上品牌报业主审批。乙供报批物资由项目发展部负责，报合约管理部备案。甲供物资采购A根据项目发展部提供的项目工程进度计划表，合约管理部制订甲供物资采购计划，明确各甲供物资的招

20、投标及最终签约时间。B在正式发标前15 天，设计部提供详细的招标技术要求，合约部据此编制招标文件。C在合格供应商名册中挑选3 家符合招标技术要求的供应商，做资格预审表，报请主管副总经理批准。D招标文件，正式回标前，合约部组织一次标前答疑会，设计研究部和项目发展部均须派人参加，针对各投标单位提出的问题给予明确答复，并提出相关要求，会后由合约部作出答疑会议纪要，分发各投标单位及设计研究部和项目发展部。E标后， 由合约部主管副经理同合约部经理、物资管理工程师共同开标， 填 写开标记录，原件留存本部门存档， 影印件交合约部经理及主管副总经理各一份。F技术方案由设计研究部和项目发展部来评定，并填写技术评

21、分表。G经济标由合约部评审，参照价格、商务条款偏离、售后服务承诺等因素，填写经济评分表。H结合技术评分表和经济评分表，并综合考虑投标单位的综合实力、市场占有率、市场美誉度等，填写综合评分表，并撰写最终评标分析报告，经合约部经理审核后，报请主管副总经理批准。I 同管理工程师编制合同文本，填写合约审定表， 由各相关部门主管签署意见，报请主管副总经理审核批准。J同正式文本由中标方签字盖章后，交总经理签字。分发存档。物资进场验收、竣工调试及索赔A 合约管理部根据供料计划及订货合约的交货日期， 预先通知项目发展部，由项目发展部确定堆放地点、进场路线、时间并组织材料进场。B材料到达现场后，由项目发展部负责

22、组织验收货物。C竣工验收时，由项目发展部按合同约定进行调试，合格后填写合格记录，并将有关资料转交合约部结算使用。D如供应商拒不交货或未按合同规定时间、品质、数量、包装交货而需向供应商索赔时，项目部应提供必要的资料、数据和一切方便，协助合约管理部尽快办理。物资付款程序同 6.5 条工程款支付程序。6.7造价管理标底编制A 根据经项目发展部和设计部审阅并修改后的图纸，按照统一的计算规则准确计算工程量。B按照规范规定的施工工艺，根据定额及造价处的有关规定，结合招标文件的内容，明确工程量单价的计价内容和方式。C根据人工及材料物资的市场价格及规范规定的施工工艺，准确计算工程单价和总价。D编写详细的“造价

23、编制说明” ，约定标底的工作内容，为合同执行过程中的工程内容变更提供依据。工程洽商变更和索赔造价的编制和审核A洽商变更和索赔文件分为设计院、设计部和项目部发出三部分。所有的洽商变更和索赔文件须由相关部门明确变更原因、变更内容，并须有设计、项目部、监理、施工方的签字。合约部应将经各方签字后的洽商变更原件整理归档。B 项目部应严格要求施工方按照合同约定的洽商变更价款确定时间提交洽商变更经济签证单，项目发展部在经济签证单或洽商变更文件上明确实际完成部位、程度及工程量。C合同内工作内容的变更需依据原设计、合同造价内容计算变更工程量，并和项目部提供的工程量结合确定应调整工程价款的部分工程量；现场签证按照

24、项目部提供的工程量确定。D洽商变更单价的确定：有关工作与合同内原来工作相同或类似，则单价按照原合同单价或采取原来的单价为换算基础计算；如虽与合同内原来工作不类似，而有定额可参考，则采取定额单价为换算基础计算；如没有适当的换算基础，则可以采用咨询项目部或其他方式采用合理的市场价格。工程结算的编制、分析A工程结算必须以合同文件、补充协议、洽商变更索赔文件为依据。B造价测算组提供合同执行中的所有与造价相关的资料、数据，合同管理组结合合同中的有关规定和合同执行情况，编制工程竣工结算报告，报合约部经理审核批准后，报主管总经理审批。C在编制竣工结算报告时，应将合同执行情况加以分析，总结本合同签订和执行中的

25、经验和教训，为后续合同的签订提供借鉴。6.8合格供应商名册合格供应商名册的建立。A 合约部负责建立合格供应商名册 。B以往项目中的专业分包及设备供应商可直接进入合格供应商名册。C以往项目中各投标单位可直接进入合格供应商名册。D初次接触的供应商，须对其资质进行详实的审查，审核其提供的资料，并组织设计研究部、项目发展部共同对其公司及业绩进行实地考察，共同填写资质审查表，报请主管副总经理批准后，方可进入合格供应商名册。合格供应商名册的修订每半年进行一次对合格供应商名册的修订工作。C 在项目实施过程中，在每项工程结束后，由合约部召集设计研究部、项目发展部对分包商及供应商进行后评价，实力强、配合好的继续

26、留在名册中；施工中出现问题并不积极配合的单位，给予黄牌警告，连续两次出现黄牌者，剔除出合格供应商名册 。合格供应商名册的管理合格供应商名册由合约部主管副经理负责整理，并保证合约部经理、合约主管副总经理、总经理手中有最新的合格供应商名册 。7附件及附表：附表一：投标单位资格审查表公司名称法人代表企业类别上级部门成立时间注册资金资质等级信用等级开户银行帐号经营范围注册地址联系人职务电话传真人管理高级职称员工人人员员其中级职称员工人状合同中初级职称员工人况工人其他人项目名称发包方合同额进展在施工程企业概近况三年业绩获奖项目奖励名称时间评奖机构获奖情况附件二资格预审意见表资格预审意见合约部：签名：合约

27、部：签名：合约部：签名：设计部：签名：项目部：签名：主管副总经理：签名：附表三：合约管理部合同登记台帐合约管理部合同登记台帐编号：项目名称合同名称 签约日期合同范围：其他约定：签约甲方签约乙方合同组成合同总价合同工期开工日期竣工日期协议条款补充协议条款纪要、各条款招标文件投标文件工程概算书图纸其他履约及索赔情况：合同价款支付情况序号付款金额合同价内金额增减金额索赔金额累计支付金额第一期第二期第三期第四期第五期第六期第七期附表四：招标文件联审意见表招标文件名称拟招标日期招标文件总页数设计部审定意见：招标用图纸发出时间收到日期：项目发展部审定意见：收到日期：合约部审定意见：收到日期：主管副总经理审

28、定意见：附表五：合约管理部招标文件登记表合约管理部招标文件登记表编号：项目名称招标工程名称招标范围：招标文件发放登记投标单位招标文件领取日期领取人回标期限回标情况招标文件组成招标文本图纸样板合约条款其他招标文件补充文件登记评标登记标底编制单位投标单位投标价与标底比较是否中标中标价备注附表六：项目合约审定表【某某】项目合约审定表编号：合约名称签约甲方签约乙方签约工程承包范围：合约审定要点合约金额 (元 )￥元签约日期2002年月日承包方式固定总价固定单价中标价 +概算增减其它：合同工期工程概算书须为合约组成部分（有无）无须为合约组成部分乙方签约情况公章 有无法人章有无（法人授权委托书有无）合约部

29、评定：（本合约有无漏项、甩项，对议价结果的评估，对签约方的综合评价）部门主管：设计部评定：（本合约条款对设计要求的保障评价，有无遗漏项目）部门主管：发展部评定：（本合约条款对施工要求的承诺是否足够，有无特别要求）部门主管：财务部评定：（本合约条款是否满足对成本控制的要求，有无特别建议）部门主管：主管副总经理审定：签署：附表七：合同交底书合同交底书致：某某发展部编号：（同合同号）项目名称合同名称签约甲方签约乙方承包范围交底要点开工时间竣工时间联 系 人联系电话抄送备注签收附表八：竣工结算审定表某某项目总/ 分包工程竣工结算审定表编号：日期：工程 /合同名称结算甲方名称结算乙方名称工程承包范围：合

30、约部评定意见结算金额 ( 元)元合约价（元）元合同竣工日期年月日实际竣工日期年月日工期延误原因乙方 (扣款已扣未扣 )第三方 ( 扣款已扣未扣 )甲方 （另附说明）结算价款资料已提交（完整不完整 (后附缺项清单)）未提交评定意见：（有无合约漏项、甩项导致追加造价？竣工造价增减分析；抵扣合约款执行说明；工期滞后说明）部门主管：发展部评定要点施工技术资料竣工验收情况材料供应政府批件办理完整不完整（另附清单列出缺项），其中竣工图_套。质量合格优良甩项无有（另附清单说明甩项）甲供完成未完成乙供验收通过未通过（另附清单说明原因）是否需要政府部门相关手续否是（后附批件复印件份）评定意见：（施工洽商增减分析；核验、批准施工洽商责任人登记；施工管理总体水平自我评价；抵扣工程款意见）部门主管：设计部评定要点评定意见：（有无设计失误导致造价增加；实现设计意图水平综合评价；抵扣工程款建议）部门主管：财务部评定要点款项支付累计累计已支付结算乙方本工程之工程款：人民币代扣缴税累计累计