人力资本与绩效管理思路

1、经典思路路绩效管理理最新理理解与趋趋势分析析薪酬管理理最新理理解与趋趋势分析析系统思考考人力资资本管理理人力资本本人力资本本（HummanCCappitaal）：是指人们们花费在在人力保保健、教教育、培培训等方方面的开开支所形形成的活活化资本本。表现现为人体体拥有的的体能、健康、知识、经验、技能等等。绩效管理理是防御御体系把一些绩绩效问题题或隐患患窒息于于问题的的摇篮中中防止企业业中的优优秀人才才流失发动机与与加压器器加薪可以以提升干干劲企业不可可能一直直加薪加压器的的特点分分析加压器是是个趋势势不患寡而而患不均均均的正确确理解均的四种种体现方方式企业的人人工成本本率符合合行业特特点个体薪酬酬

2、总额要要符合市市场水准准薪酬的构构成比例例要相对对合理薪酬的支支付依据据要相对对公平日渐重视视非货币币化薪酬酬人们越来来越重视视工作中中的锻炼炼和锻炼炼机会人们越来来越追求求工作中中的成就就感很多人喜喜欢工作作稳定很多人看看重社会会地位人力资本本管理基基础模型型个人绩效效=个人人工作能能力*支支持力力度*努努力程程度服务生产率质量效率效效果果企 业效效益益人力资本本管理基基础模型型财务反馈馈顾客反馈馈直接表现现动力源泉泉投资回报报增加客户忠诚诚度提升升服务品质质提升工作效率率提升工作品质质提升激励机制制服务水平平提升任职资格等级制度职业发展计划规划系统招聘系统进入（用人）调配晋升（留人）价值分

3、配职位说明书业务内容和业务要求依据职责确立职位标准任职资格标准提供工作标准课程设置培训（育人）考试认证课程设置标准业务依据考证依据确立各层及标准职业化管理薪酬制度薪酬等级确定依据提供分配方式薪酬管理系统培训制度培训方法素质模型提供个性素质标准素质词典定义和描述培训开发系统素质测评管理办法绩效管理系统培训依据职位变动依据职位变动依据考核制度指标体系方法、程序绩效管理系统素质评价系统绩效管理理绩效管理理基础/绩效标标准设定定/绩效效管理技技术构建绩效效指标体体系案例例/绩效效追踪/绩效评评估绩效结果果应用/能力发发展与九九种错误误避免绩效管理理绩效管理理是将公司司的战略、资资源、业业务和行动有机地

4、结结合起来来，构成成一个完完整的管管理体系系系统设计计的大流流程绩效管理理系统设设计的大大流程是企业从从无到有有的过程程绩效管理理角色分分工高层层1-明确确使命追追求22-设定定战略目目标33-指指导战略略规划的的制定44-审审批战略略规划55-督督导战略略规划的的落实1-年度度经营方方针、目目标的制制定22- 制定定企业年年度计划划33-主主持企业业年度计计划会议议，44-主持持经营检检讨会，确定改改进计划划与部署署改进行行动1-依靠靠绩效报报告，关关注绩效效变动状状况，动动态协调调工作关关系2-及时时提供关关键资源源和重点点支持1-主持持经营检检讨会和和中期述述职会，评估与与考核中中高层的

5、的业绩，明确考考核结果果比例关关系22-审审批考核核制度33-与下下属企业业或部门门签定业业绩合同同1-明确确考核结结果与浮浮动工资资挂钩系系数2-明确确考核结结果与晋晋升级数数的关系系3-明确确考核结结果与奖奖金、福福利分配配等的关关系4-明确确考核结结果与干干部调配配的关系系战略规划划绩效考核核经营管理理目标与计划绩效监控控考核结果果用于分配和激激励绩效管理理角色分分工部门门分管战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控的财务指标体系考核结果用于分配和激励企业发展部分管企管部及财务部 分管人力资本中心分管系统设计计的一般般流程绩效面谈谈与评估估绩效评估估结果应应用（奖奖励、培培训、职职位变

6、动动）绩效追踪踪与辅导导对绩效标标准进行行监控和和辅导绩效标准准设定综合应用用MBOO、KPPI、BBSC技技术制订订绩效考考核标准准体系检讨讨与完善善定期的进进行系统统检讨系统完善善绩效管理理系统工工作流程程绩效的三三种理解解绩效是结结果（效效果）绩效是行行为（行行为）绩效是员员工能力力、素质质（品质质）绩效标准准构成成等级季度销售额（RMB）优秀100万以上良好80100万及格60100万需要改进60万一下:绩效标度度绩效标志志绩效标准准绩效效标志绩效标标度绩效标志志：是用用以解决决“评估估什么”的问题题，如：次品率率、销售售额、毛毛利等。绩效标度度：是用用以揭示示绩效表表现的程程度。如如

7、：优、良、中中、差、需要改改进等。示例绩效标准准五方方面寻找找绩效标标志项目内容质量完成某项工作的品质，如季内操作失误的次数，客户投诉的次数。数量工作结果的数目，如季内的销售量、每天的生产量等。及时性流水线作业中，上一个作业程序必须在什么时间内完成，否则下一个阶段的工作将会停滞。实际工作中经常有人抱怨“某某部门的报表没有送过来，所以我的工作没办法开展“，其实，及时性不但可以用在生产线上也可以用在职能部门的绩效评估工作中。成本节约对组织内部资源（如人力资本、资金、技术或原材料等）的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小的程度。人际影响被考核者在其工作过程中，是否能够与同事之间形成融洽的气氛：如办

8、公室文员、人事专员的工作除了有较高的工作效率外还应该有比较好的人际影响。：绩效标准准四种种绩效标标度标度类型表现形式量词形式很好、较好、一般、差、淘汰等等级式甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E数量式用数值来解释绩效表现程度，如：0、5、10定义式用描述性的定义区分不同的绩效表现程度：绩效标准准不同同内涵不不同的绩绩效标准准绩效内涵适用对象适用企业特点完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作的人员结果或产出 高层管理者 销售、售后服务等可量化工作 性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业。行 为 基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果过

9、程（行为/素质） 普遍适用各类人员做了什么（实际收益）能做什么（预期收益） 知识工作者研发机构、智力密集型型企业绩效标准准SMMARTT法则S=Sppeciificc确切切：M=Meeasuurabble可测量：A=Acccorrdannt达成成：R=Reealiistiic现实实：T=Tiimelly时限限：绩效标准准基本本与卓越越案例例基本标准准：是指对对被评估估对象而而言期望望达到的的基本水水平，评评估的结结果主要要用于决决定一些些非激励励性的人事待遇遇，如基基本薪酬酬、是否否留任等等。卓越标准准：是指对对被评估估对象未未做要求求和期望望但是可可以达到到的绩效效水平，评估结结果主要要用于

10、一一些激励性的人人事待遇遇，如奖奖金、红红利等。举例职位基本标准卓越标准司机 按时、准确、安全地将乘客送到目的地 遵守交通规则 随时保持车辆性能与车内卫生 不运送与工作无关的乘客或货物在几种可选择的行车路线中选择最佳路线在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放音乐或放置一些刊物较高的乘车率打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品服务达成承诺的销售目标回款及时不收礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定客户群示例绩效管理理技术MBBO、KKPI、CI

11、MM、BSSC目标管理理法(MBOO,MManaagemmentt Byy Obbjecctivves)关键业绩绩指标（KPII,KKeyPProocesssIIndiicattionn ）关键事件件法（CIMM,CCritticaalIInciidenntMMethhod）平衡计分分卡（BSCC,BBalaanceedSScorrecaard）其他技术术3360度度以以业绩报报告为基基础的目标管理理法目标管理理法（MBOO：MaanaggemeentBByOObjjecttivees）由由著名管管理大师师彼得.杜拉克克（Peeterr F.DDrucckerr）于119544年提出出，现已已

12、在众多多类型组组织得到到卓有成成效的应应用。思维导向向：为了使员员工达到到公司或或单位的的目标（标准），管理理者就必必须告诉他们们要做什什么判断他们们做的如如何依据记结结果和目目标给予予奖励或或处罚目标管理理法制度度体系各项配套管理大目标及公司目标各事业部/各部门目标个人目标行动自我控制研 讨组织决策问题解决激励沟通成 果策略规划行动计划行动计划机会资源优先顺序目标管理理法目标标制订关键绩效效指标关键业绩绩指标(KPII：KeeyPProccesss Inndiccatiion)是通过过对组织织内部流流程的输输入端、输出端端的关键键参数进进行设置置、取样样、计算算、分析析，衡量量流程绩绩效的体

13、体系化管管理，是是将企业业战略目目标分解解为可操操作工作作目标的的工具，是企业业绩效管管理的基基础。KKPI可可以使部部门主管管明确部部门的主主要责任任，并以以此为基基础，明明确部门门人员的的业绩衡衡量指标标。建立明确确的切实实可行的的KPII体系，是做好好绩效管管理的关关键。投入入产出出过程程关键绩效效指标方法法与流程程平衡计分分卡平衡记分分卡（BallanccedSScooreccardd）是美美国哈佛佛商学院院Robbertt S. Kaaplaan与与DavvidPP.NNorrtonn提出的的，到目目前为止止，在财富杂志公公布的世世界前110000位公司司中，有有40%的公司司采用了

14、了综合平平衡记分分卡，888%的的公司提提出综合合平衡记记分卡对对于员工工绩效方方案的设设计和实实施是有有帮助的的，目前前综合平平衡记分分卡正在在被我国国部分企企业接受受并且逐逐渐开始始实施。之所以叫叫“平衡衡记分卡卡”，主主要是这这种方法法通过财财务与非非财务考考核手段段之间的的相互补补充，不不仅使绩绩效考核核的地位位上升到到组织的的战略层层面，使使之成为为组织战战略的实实施工具具，同时时也是在在定量评评价和定定性评价价之间、客观评评价和主主观评价价之间、指标的的前馈指指导和后后馈控制制之间、组织的的短期增增长与长长期增长长之间、组织的的各个利利益相关关者之间间寻求“平衡”的基础础上完成成的

15、绩效效管理与与战略实实施过程程。平衡记分分卡将战战略置于于中心地地位。平平衡记分分卡使经经理们看看到了工工公司绩绩效的广广度与总总额。平衡计分分卡四大大构面财务我们如何何看待所所有者提出的财财务目标标？为确保财财务的成成功，我们应如如何面对对股东？内部营运运为了客户户，我们们必须在在何处有优秀的的表现？为使股东东和客户户满意，我们必须在经经营程序序上超越越什么？客户市场场我们如何何看待希希望吸引到的的客户？为完成使使命，我我们应如何面面对客户户？学习与成成长面我们如何何取得更更好地发发展？为完成使使命，我我们将如如何保持变化化与改进进的能力力？愿景与战战略平衡计分分卡财务务面财务性指指标是一一

16、般企业业常用于于绩效评评估的传传统指标标。财务性绩绩效指标标可显示示出企业业的战略略及其实实施和执执行是否否正在为为最终经经营结果果(如利利润)的的改善作作出贡献献。但是是，不是是所有的的长期策策略都能能很快产产生短期期的财务务盈利。非财务性性绩效指指标(如如质量、生产时时间、生生产率和和新产品品等)的的改善和和提高是是实现目目的的手手段，而而不是目目的的本本身。财务面指指标衡量量的主要要内容：收入的的增长、收入的的结构、降低成成本、提提高生产产率、资资产的利利用和投投资战略略等。结果性指指标过程性指指标财务面客户面内部营运运面学习与成成长面传统指标标新增指标标平衡计分分卡客户户面平衡记分分卡

17、要求求企业将将使命和和策略诠诠释为具具体的与与客户相相关的目目标和要要点。企业应以以目标顾顾客和目目标市场场为方向向：企业业应当关关注于是是否满足足核心顾顾客需求求，而不不是企图图满足所所有客户户的偏好好。客户最关关心的不不外于五五个方面面：时间间，质量量，性能能，服务务和成本本。企业业必须为为这五个个方面树树立清晰晰的目标标，然后后将这些些目标细细化为具具体的指指标。客户面指指标衡量量的主要要内容：市场份份额、老老客户挽挽留率、新客户户获得率率、顾客客满意度度、从客客户处获获得的利利润率。结果性指指标过程性指指标财务面客户面内部营运运面学习与成成长面传统指标标新增指标标平衡计分分卡客户户面建

18、立平衡衡记分卡卡的顺序序，通常常是在先先制定财财务和客客户方面面的目标标与指标标，后制制定企业业内部流流程面的的目标与与指标，这个顺顺序使企企业能够够抓住重重点，跟跟专注与与衡量那那些与股股东和客客户目标标息息相相关的流流程。内部运营营绩效考考核应以以对客户户满意度度和实现现财务目目标影响响最大的的业务流流程为核核心。内部运营营指标既既包括短短期的现现有业务务的改善善，又涉涉及长远远的产品品和服务务的革新新。内部运营营面指标标涉及企企业的11)改改良/创创新过程程、2)经营过过程和、3)售售后服务务过程。结果性指指标过程性指指标财务面客户面内部营运运面学习与成成长面传统指标标新增指标标平衡计分

19、分卡学习习与成长长面学习与成成长的目目标为其其他三个个方面的的宏大目目标提供供了基础础架构，是驱使使上述三三个方面面获得卓卓越成果果的动力力。面对激烈烈的全球球竞争，企业今今天的技技术和能能力已无无法确保保其实现现未来的的业务目目标。削减对企企业学习习和成长长能力的的投资虽虽然能在在短期内内增加财财务收入入，但由由此造成成的不利利影响将将在未来来对企业业带来沉沉重打击击。学习和成成长面指指标涉及及 1)员工的的能力、2)信信息系系统的能能力、33)激激励、授授权与相相互配合合结果性指指标过程性指指标财务面客户面内部营运运面学习与成成长面传统指标标新增指标标关键事件件法关键事件件法（CCriit

20、iccalIInccideentMMetthodd ）：是通过过观察、记录员员工有关关工作成成败“关关键性”事件，以促进进员工工工作绩效效改进和和提高的的方法。三层含义义：四个要点点：360度度将各种绩绩效评估估信息综综合使用用并全方方位（3360度度）考核核反馈的的绩效管管理体系系。支持：由于信息息是从多多方面收收集的，因此这这种方法法反映的的内容比比较全面面信息的质质量比较较好（回回答的数数量比质质量重要要）由于信息息反馈来来自多人人而不是是单人，因此减减少了存存在偏差差的可能能来自同事事和其他他方面的的反馈信信息有助助于员工工的自我我发展反对：综合方面面增加了了系统的的复杂性性有可能会会

21、产生相相互冲突突的考核核，尽管管各种考考核在其其各自的的立场是是正确的的需要培训训才能够够使系统统操作的的更有效效以业绩报报告为基基础1姓名学历专业部门入部门日期现任岗位目前的工作：1、本月你实际承担工作？2、你执行工作时，曾感到什么困惑？工作目标：本月你的工作目标是什么？工作目标实现：本月工作目标的实现程度原因：你目标实现（或不能实现的原因）贡献：你认为本月对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度？工作构想：在你担任的工作中，你有什么更好的构想？示例是运用书书面工作作总结的的形式对对自己的的阶段性性绩效进进行总结结及评估估。以特殊事事件为基基础运用被考考核人在在考核期期间的绩绩效表现现和

22、绩效效表现的的特殊实实例所建建立起的的绩效评评估体系系。1、行业业研究报报告的质质量4400%5：行业业研究报报告充分分考虑政政治，经经济，文文化，技技术等各各类因素素对行业业以及集集团业务务的影响响（机会会和威胁胁），数数据准确，结结论明确确，论证证逻辑严严密，对对集团团的战战略规划划有很强强的指导导意义4：行业业研究报报告对集团的的战略规规划有较较强的指指导意义义，但在在考虑因因素全面面性，数数据准确确性，逻逻辑严密密性方面面存在可可接受的的不足3：行业业研究报报告信息息量大，对集团团的战略略规划有有一定的的指导意意义，但但论证逻逻辑欠严严密，数数据欠准准确2：行业业研究报报告有一一定信息

23、息量和数数据依据据，但缺缺乏论证证和结论论1：行业业研究报报告缺乏乏信息和和数据依依据，内内容存在在较多明明显的偏偏差和错错误2 、辅辅助战略略发展中中心总经经理制定定集团战战略的工工作绩效效4400%5：能很很好地根根据行业业研究的的成果为为集团战战略的制制定提供供支持，使集团团战略对对集团所所处行业业和区域域性的竞竞争环境境有很强强的针对对性4：能为为集团战战略的制制定提供供信息支支持，但但在行业业分析如如何影响响集团战战略的分分析方面面存在可可接受的的不足3：能为为集团战战略的制制定提供供信息支支持，但但在行业业分析如如何影响响集团战战略的分分析方面面存在较较明显的的不足2：能为为集团战

24、战略的制制定提供供信息支支持，但但仅停留留在一般般性的信信息提供供而缺乏乏分析和和结论1:为为集团团战略的的制定提提供的信信息支持持极其有有限5：在充充分的市市场调查查的基础础上，根根据外部部竞争环环境和集集团目前前的能力力提出或或评估创创新的业业务模式式，并且且有充分分客观的的经济可可行性分分析论证证和风险险评估4：在一一定的市市场调查查的基础础上，根根据外部部竞争环环境和集集团目前前的能力力提出或或评估创创新的业业务模式式，但经经济性可可行性分分析3：业务务模式报报告缺乏乏市场调调查为基基础，或或对潜在在的风险险及其可可能带来来的负面面影响缺缺乏较全全面的认认识和深深入的分分析2：业务务模

25、式报报告缺乏乏市场调调查为基基础，脱脱离集团团现有的的能力，或未能能对潜在在的风险险及其可可能带来来的负面面影响进进行分析析1:不不能提提出新业业务模式式或无法法对新业业务模式式提出评评估报告告3、新新业务模模式建议议或评估估报告的的质量220%举例企业发展展目标和和策略提高净资资产回报报率提高企业业盈利水水平提高资产产利用率率财务方面面客户方面面内部营运运方面学习与成成长方面面控制合理理的财务务结构提高市场场份额提高经销销商满意意度提高最终终客户满满意度建立良好好的企业业和品牌牌形象提高客户户盈利提高技术术创新水水平提高对市市场的洞洞察力提高客户户关系管管水平提高供应应链管理理水平建立并持持

26、续改善善内部运运营流程程和制度度提高职能能管理水水平持续提高高员工技技能水平平创建企业业文化提高员工工满意度度提高应用用系统的的应用水水平提高整体体劳动生生产率财务面指指标建立立关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标主要负责责部门核心指标标一般指标标总资产周周转率提高资产产利用率率加速应收收帐款周周转率应收帐款款周转率率过期应收收帐款比比率坏帐比率率销售员应应收帐款款周转率率销售部门门销售部门门销售部门门销售部门门加速存货货周转率率存货周转转率材料周转转率产成品周周转率储运部门门/生产产部门储运部门门/生产产部门生产部门门/销售售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业

27、发展部门公司关键绩效效指标客户面指指标建立立关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标主要负责责部门提高最终终客户满满意度最终客户户满意度度提高市场场所需要要的产品品最终客户户对产品品评分的的平均值值技术开发发部门向客户提提供高质质量的售售后服务务售后服务务客户满满意度销售部门门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客客户的满满意度大客户的的满意度度销售部门门关键绩效效指标向客户提提供高质质量

28、的产产品产品退货货率技术开发发部门核心指标标一般指标标对冲货进进行制止止的反应应速度销售部门门销售部门门市场上由由于经销销商造成成的冲货货次数加强经销销商管理理，维护护市场稳稳定内部运营营指标建建立提高技术术创新水水平技术创新新综合指指数新品计划划销售收收入的达成率率提高技术术开发的的有效性性技术开发发部门提高技术术创新性性新品开发发上市的的数量国家专利利的数量量技术开发发部门技术开发发部门新产品开开发周期期缩短技术术开发的的周期技术开发发部门关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标主要负责责部门关键绩效效指标核心指标标一般指标标学习与成成长指标标建立持续提高高员工技技能水平平员工技能能提升

29、率率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资本部门确保员工工参加适适当的培培训每个员工工每年的的平均培培训时间间员工培训训参加率率人力资本本部门人力资本本部门/各部门门组织有效的培训培训满意意度员工计算算机培训训的平均均时间管理人员员企业管管理培训训的平均均时间人力资本本部门信息技术术部门企业发展展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资本部门关键成功功因素关键成功功因素关键绩效效指标主要负责责部门关键绩效效指标核心指标标一般指标标绩效追踪踪解决决工作阻阻力阻力分析析1、领导导的意识识2、职能能部门的的不配合合3、员工工的逆反反心理阻力排除除1、培训训2、指导导3、辅导导

30、绩效追踪踪绩效效观察第一步：收集那那些信息息？事实（工工作的结结果），无论绩绩效好坏坏都以事事实为依依据；分析结果果以外的的因素；绩效突出出的原因因；第二步：收集那那些信息息？（3360度度与1880度）第三步：记录什什么工作目标标或工作作标准达达成的情情况；下属因工工作或其其他行为为所得到到的批语语或表扬扬；证明下属属绩效深深层因素素；当时为了了改进下下属绩效效而做的的努力的的记录；关键时间间和相关关数据绩效评估估流程程陈述面谈谈的目的的如如何有效效破除防防卫心理理。告知评估估的结果果及及时给予予反馈。商讨下属属的不同同意见争取取达成一一致。绩效改进进计划着眼眼未来。绩效评估估方式式与法则则

31、绩效面谈谈的两种种方式：绩效面谈谈的汉堡堡包法则则：绩效面谈谈的BEEST法法则：描述行为为：Beehavviorr deescrripttionn表达结果果（事情情的结果果）：EExprresss coonseequeencee征求意见见：Sooliccitiinpput着眼未来来：Taalkaabooutppossitiiveoouttcommes绩效评估估策略略选择四类员工工冲锋型贡献型堕落型安份型业绩工作态度绩效评估估中的五五点错误误面谈前准准备不足足面谈就是是为了得得出个结结果对冲锋型型员工过过于放纵纵对安分型型员工过过于宽容容面谈时模模棱两可可，或者者拐弯抹抹角分析绩效效评估结结果

32、对绩效评评估结果果进行统统计对绩效评评估结果果进行分分析普遍偏高高/普遍偏低低/部分人员员一直偏偏高绩效结果果应用的的方向战略规划划绩效考核核经营管理理目标与与计划绩效监控控考核结果果用于分分配工资管理理奖金分配配晋升与调调配培训管理理考核结果果的应用绩效结果果应用的的一般模模型绩效薪酬酬的表现现形式绩效加薪薪酬：将将基本薪薪酬的增增加与员员工在某某种绩效效评价体体系中获获得等级级联系在在一起的的一种绩绩效奖励励计划。采用比较较普遍，单有很很大弊端端。一次性奖奖金：项项目奖金金（房地地产、软软件开发发）。一般表现现形式：直接计计件、标标准计时时、差额额计件（多为生生产或销销售的佣佣金）团队奖励

33、励计划：定期奖金金浮动：如季度度奖金、月度奖奖金等。中、长期期绩效奖奖励计划划：（年年薪酬、股票期期权）绩效加薪薪同时影响响工资调调整分布布表Basee Paay,Variiablleppay,Beneefitts,Basee Paay,Variiablleppay,Beneefitts,Basee Paay,Variiablleppay,Beneefitts,级别外部目标标市场薪酬级别别中点的的确定取取决于市市场相应应工作的的薪酬水水平,公公司的的薪酬决决策.同同时,内部因因素:业业务类类型,经经营状况况,赢利利预期.绩效加薪薪的适用用绩效关键键要点：加薪的的幅度、加薪时时间、加加薪的实实施

34、方式式。优点分析析：让绩绩效优异异的员工工有更大大的薪酬酬安全感感。缺点分析析：由于于固定薪薪酬的刚刚性特大大，绩效效加薪酬酬容易造造成企业业的持续续经济负负担。绩效薪酬酬一次次奖金分分析优点分析析：一般般与企业业效益直直接挂钩钩；比较较好的保保证了薪薪酬结构构的相对对稳定。缺点分析析：由于于奖金只只是一次次性，因因此从员员工角度度看就不不像绩效效加薪那那样，带带来持续续的薪酬酬增加。绩效薪酬酬团队队奖励计计划分析析关键要点点：1、明明确界定定参与资资格；22、采用用比较合合适的个个人支付付方式；3、合合理的支支付周期期；4、资金来来源；55、必要要时采用用评审委委员会。优点分析析： 1、从工

35、作作角度来来看工作作产出是是集体合合作的结结果，很很难衡量量员工个个人对于于产出所所作出的的贡献。 2、从组组织状况况来看在在组织织的目标标相对稳稳定情况况下，个个人的绩绩效标准准需要针针对环境境的压力力而经常常变化并并且生长长方式以以及资本本和人力力的要素素组合方方式也必必须适应应压力的的要求经经常作出出调整。 3、从管理理方面看看 能够够促成企企业中形形成良好好的绩效效文化和和团队合合作文化化。缺点分析析：在团队队中可能能会出现现“搭便便车”的的行为，因此容容易对高高绩效个个人造成成非常大大的打击击。绩效薪酬酬定期期奖金浮浮动分析析特点1：是绩效效加薪酬酬和一次次性奖金金的一种种折中方方法

36、。通通常是根根据月度度或季度度考核结结果进行行薪酬的的变动。特点2：一方面面与员工工的基本本薪酬有有紧密的的联系，往往采采用基本本薪酬乘乘以一个个系数或或百分比比的方式式来确定定。另一一方面，又具有有类似一一次性奖奖励的灵灵活性，不会对对企业形形成较大大的成本本压力。特点3：在实际际的操作作中，很很多企业业将个人人绩效绩绩效奖励励与团队队绩效相相互挂钩钩，从而而很好的的实现了了个体绩绩效与团团队绩效效的关联联。绩效薪酬酬期权权持股股票期权权（Emmplooyeee Sttockk Opptioon）限制性股股票（RResttricctedd Sttockk Opptioon）股票增值值权（SS

37、tocckAApprreciiatiionRRigght）股票购买买计划（StoockPPurrchaasePPlaan）员工工持股计计划（EEmplloyeeeSStocckOOwneershhipPPlaan）绩效结果果用于职职位变动动关于员工工能力发发展绩效能力力发展在在实际的的操作中中容易被被忽视技能的分分类：硬硬技能/软技能能17项软软技能（工具）绩效能力力发展计计划员工姓名： 部门： 职位： 经理：绩效能力项目行动计划负责人时间安排备注说明绩效管理理中的九九种错误误像我晕轮效应应政治压力力宽厚相比错误误近视行为为偏见从众心理理趋中错误误定势错误误薪酬管理理薪酬管理理基础/职位分分析

38、/职职位评估估薪酬调查查/重叠叠式/福福利管理理/人工工成本管管理/薪薪酬管理理薪酬的四四个构面面宽松的政政策环境境满意的办办公设备备弹性工作作时间交通通讯讯条件便便利体面的头头衔和谐的人人际关系系个人福利利社会保险险等公共共福利生活方面面福利带薪假期期等富有挑战战性具有趣味味性个人长和和发展机机会能够参与与决策管管理负有责任任感成就感令人鼓舞舞的精神神比较高的的工资比较好的的奖金制制度股权收益益间接薪酬直接薪酬内在薪酬酬外在薪酬常用名词词及解释释年基本固固定薪酬酬：各岗位位在职者者基本工工资(每每月基本本工资)X122+固定奖金金/双薪薪。本部部分薪酬酬为员工工在正常常工作情情况下可可获得的

39、的年基本本固定薪薪酬。通通常不与与员工表表现挂钩钩。年固定薪薪酬：基本固固定薪金金+固定定现金补补贴(膳膳食补贴贴、交通通补贴、住房补补贴、服服装补贴贴、洗衣衣补贴、生活补补贴及其其它现金金补贴)。年浮动薪薪酬：(上一一年度)绩效奖奖金+业业绩提成成+加班工工资/轮轮班补贴贴。根据据员工业业绩表现现可以获获得的现现金部分分。税前薪酬酬总额：固定薪薪金+浮浮动薪金金，为一一名正式式员工可可以获得得的全部部现金收收入。薪酬构成成：固定薪薪酬、浮浮动薪酬酬及税前前薪酬总总额相互互间比例例关系，可以反反映一名名正式员员工的收收入构成成情况。薪酬架构构：公司整整体薪酬酬水平在在市场上上的定位位及每薪薪等

40、员工工的薪酬酬范围确确定。薪酬设计计流程职位评估薪酬调查建重叠式薪酬体系建立和不断修正职位分析薪酬管理制度职位薪酬酬（定义义）：依依据职位位本身相对价值值赋予承承担该职职位任职职者相应薪酬的的制度体体系。职位分析析目的的与特征征目 的：是为了收收集职位位相关的的信息，为人力力资本决决策提供供依据。五大特征征：输出/输输入/转转换/关关联/动动态工作输出出特征：一项工工作最终终结果表表现的形形式，如如产品等等。工作输入入特征：获得输输出应当当输入什什么内容容？物质质、信息息、条件件等。工作转化化特征：一项工工作是如如何从输输入转换换为输出出的，转转化的程程序、方方法等。工作关联联特征；职位在在组

41、织中中的位置置，职责责、职权权是什么么，对体体力等要要求是什什么工作动态态特征：职位在在一般条条件下有有时重复复，但实实际是不不断变化化的，这这被称为为“职位位动态”，通常常从三方方面考虑虑，时间间因素、人员因因素、情情景因素素。职位分析析常见见术语工作要素素：不能能再分的的最小工工作单位位。任务：为为了达到到某种目目的而进进行的一一系列活活动。职责：任任职者为为实现一一定的组组织职能能或完成成工作使使命而进进行的一一个或一一系列工工作。职位：也也就是岗岗位，担担负一项项或多项项责任的的任职者者在组织织结构上上所对应应的位置置。职务：由由组织上上主要责责任相似似的一组组职位。同一个个职务可可能

42、有多多个职位位。职业：在在不同组组织中从从事相似似活动的的一系列列职务。职权：是是指依法法（规）赋予的的完成特特定任务务所需要要的权力力，通常常与职责责相联系系。职位分析析分析析方法问卷调查查法（问卷）观察法和和记实分分析法（提纲）工作日志志法和主主管人员员分析法法访谈法和和座谈法法（提纲纲）工作实践践法和实实验法典型事例例法和关关键事件件法资料分析析法职位分析析常见见错误夸大职责责要求；故意抬高高或降低低素质要要求面面俱到到摆脱不了了任职人人的影子子千岗一面面职位评估估定义义定义：用一致的评评价方法法，依据岗岗位对组组织的整整体贡献献确定某某职位相相对价值值，实现现薪酬管管理体系系内部相对对

43、公平性性的和外部竞争争性的过程。切忌用同同个标尺尺职位评估估方法法非量化评评估法：排序法（RannkinngMMethhodss）分分类法法（Cllasssifiicattionn）量化评估估法：要素比较较法（FFacttorCCommparrisoonMMethhod） 要素素计点法法（Poointt FaactoorMMethhod）职位评估估要素素计点法法法实施施步骤成立职位位评估小小组进行工作作分析找出有代代表性的的基准职职位了解被评评估职位位的工作作特征确定报酬酬因素以现行的的工作内内容和要要求为基基础以组织的的战略和和价值理理念为基基础给要素划划分权重重并进行行量化应用于基准职位位

44、和非基准职职位职位评估估国际际流行的的两套评评估系统统CRG（Corrporratee Reesouurcee Grroupp）国际际咨询管管理集团团薪酬酬子因素素职位评评价模式式；Hay（HaayGGrouup）美美国海氏氏集团薪酬酬子因素素职位评评价模式式；薪酬调查查概念念、意义义定义：是是对企业业薪酬支支付情况况进行系系统收集集并获得得客观数数据的过过程。意义：1、了解解公司在在整个市市场或某某一具体体领域内内的薪酬酬定位；2、对未未来有关关薪酬的的变化作作出计划划和预算算；3、招募募并保留留有能力力的员工工；4、建立立一套公公平有有竞争性性的薪酬酬架构；5、了解薪酬酬发展趋趋向及市市场

45、上其其它企业业的运作作；薪酬调查查方式式选择企业发起起的调查查公开发表表的调查查数据薪酬调查查“俱乐乐部”政府公开开发表的的调查数数据对招聘广广告作出出的分析析薪酬调查查自行行发起、参与是否有足足够的人人手/技技术从事事这项工工作其它公司司是否能能够响应应由第三方方进行调调查能否否提高可信信度预算情况况薪酬调查查数据据选择是否符合合公司市场定位位策略数据是否否按行业业、地域域或市场场相关分分位的形形式体现现数据质量量调查的发发起人知知名度/数据分分析的程程序用于调查查过程中中职位匹匹配的分分析方法法通过参加加调查还还是购买买调查报报告得到到所需数数据调查结果果产出时时间费用薪酬调查查前期期准备

46、获得管理理层的批批准确定比较较对象选择岗位位和层级级确定薪酬酬比较的的组成部部分确定调查查的时间间薪酬重叠叠式内部等级级在企业内内部确定定每一个个岗位的的相对价价值依据岗位位的相对对价值建建立一个个内部等等级体系系确立合理理的岗位位等级和和薪酬级级别的基基准为管理部部门建立立一个可可靠的途途径岗位等级级和薪酬酬等级是是不同的的概念。在薪酬酬规划之之前，我我们需要要有一套套完整的的企业内内部等级体体系作为为具体设设计的基基础。我我们将以以此为作作为薪酬酬等级的的基础，但并不不完全等等同于岗位位等级薪酬重叠叠式内部部等级使使用在薪酬体体系设计计出来以以后，我我们可以以将与该该体系配配套的岗岗位等级

47、级矩阵与与薪酬曲曲线放在在一起进进行横向向关联，从而了了解每一一层级具具体员工工的代表表数据情情况，为为后续的的调整作作准备。同时我我们可以以明确每每一岗位位在曲线线图中的的位置，从而了了解其在在公司整整体中的的地位。薪酬重叠叠式关键名词词 I薪酬(货币价价值)等级(相相对岗位位价值)acbdfeg政策线或或薪酬线线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最最大值某等级最最小值带宽/层层宽相邻等级级的重叠叠某等级中中位值相邻等级级中位值值级差f-e,g-ff:薪酬重叠叠式相关概念念 III等级最大大值：该等级级员工可可能获得得的最高高工资.等级最小小值：该等级级员工可可能获得得的最低低工资.带宽