xx企业在苏格兰未来10的发展策划案例(doc11)

1、 HYPERLINK . . 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在. 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问., 加入.必要时可将此文件解密xx集团苏苏格兰分分部100年企业业前景战战略制定定的策划划案例应用：该策划划案可用用于企业业制定前前景战略略方案时时所采用用，尤其其适用于于企业当当前问题题特征不不突出，但但对前景景不明朗朗时所借借鉴或采采用。内内容容： 企企业在制制定前景景战略时时常常会会碰上三三个问题题：一、缺缺乏前景景指导，尤尤其是企企业当前前经营状状况良好好，但企企业高层层有危机机感，头头疼的是是不知道道如何了了解未来来，未来来发生什什么的时时候

2、直接接影响到到本企业业的生存存，如果果发生，企企业将如如何应变变。归结结一句话话：不知知道危机机从何来来，就是是企业最最大的危危机。二二、在企企业制定定战略过过程中，常常常从AA点一直直到了EE点，跳跳过了BB，C，DD点，决决策跨度度往往过过大，不不容易使使人信服服。三、企企业战略略方向的的制定人人不是执执行人，制制定者不不是高层层就是高高级咨询询管理公公司，中中层不能能完全参参与制定定过程中中，致使使制定战战略不能能良好实实施。那那么如何何在企业业制定前前景战略略时解决决以上的的问题呢呢？我认认为任何何战略的的制定是是个思维维的过程程，但不不是个人人思维，而而是企业业思维。如如何使企企业思

3、维维呢？在在如下的的策划案案中，我我结合现现代商理理，以企企业3思思维为策策划指导导方案，较较好的解解决了企企业在制制定前景景战略时时遇到的的如上问问题。一一、前景景思维：给企业业人员配配备如果果未来发发生A，那那么如何何应变，并并做到BB的远景景思维，使使企业向向学习型型企业转转变。二二、动态态逻辑思思维：培培养企业业在制定定战略时时遵循AAB,BBC,CCD,DDE的思思维模式式,填充充了跨度度,为EE点战略略决策提提供了有有力支持持。三、互互动思维维：创造造水平沟沟通渠道道，制定定参与方方式，使使参与者者意识到到即使在在大家都都非常熟熟悉的事事情上，各各自的见见解都不不尽相同同，目的的是

4、使所所有参与与者了解解到自己己的思维维缺陷，并并使其感感到实实实在在参参与决策策，解决决战略计计划不能能良好实实施的问问题。案案例例： （由由于该策策划案涉涉及企业业战略信信息,大大部分资资料已经经做了模模糊处理理）苏格格兰吉列列是吉列列集团在在苏格兰兰地区的的生产商商和主要要销售商商，销售售领域涉涉及大半半个欧洲洲。其共共有4个个相对独独立的加加工厂，并并共分布布在各个个重要城城市，员员工人数数达5000人，220022年年收收入30000万万英磅。企企业当时时经营良良好，但但由于竞竞争日益益激烈，企企业不知知道当前前的运营营模式是是否适应应未来的的情况发发展，而而且由于于历史原原因，公公司

5、的组组织结构构比较水水平，44个加工工厂相对对独立生生产和销销售，并并且是机机械的服服从公司司的计划划部署，并并没有直直接参与与制定策策略，所所以在之之前战略略计划的的制定和和执行上上都有过过多次的的冲突。此此案例很很典型的的体现了了企业通通常在制制定战略略时所遇遇到的问问题。我我于20003年年7月初初开始准准备工作作，为解解决企业业的三大大问题，制制定了该该战略策策划案的的主要步步骤如下下：1企业内内部分析析：了解解企业SSWOTT(优势势，劣势势，机遇遇，风险险)，量量化竞争争优势以以及核心心能力，最最后构架架出企业业商务运运作模式式；2. 外部部环境分分析: 洞察外外部商务务环境以以及

6、竞争争力，确确定不确确定因素素的驱动动力；33. 未未来前景景制定：选择几几大不确确定因素素，构架架未来前前景；44. 评评估一旦旦出现未未来前景景,企业业现有运运营模式式是否能能适应前前景的变变化?55. 制制定相关关战略并并在每个个未来前前景下模模拟运营营评估.策划案案的结果果与反馈馈：本策策划案以以企业33思维为为指导核核心，以以现代商商务管理理分析为为框架，以以中高层层参与为为基础，帮帮助苏格格兰吉列列了解了了10年年内企业业前景以以及制定定了相关关战略，为为相对安安逸的企企业提供供变革动动力。但但本策划划案的最最终目的的不仅仅仅在于制制定结果果，而是是通过制制定过程程，培养养企业33

7、思维，使使所有参参与人员员学会战战略思考考，所以以本策划划案也同同时是企企业进行行变相人人员战略略培训的的过程。苏苏格兰吉吉列高层层人员对对该战略略策划案案的制定定以及实实施过程程非常满满意。解解释释： 策划划案有了了基本步步骤后，就就要给它它注入灵灵魂，这这也是战战略策划划成功与与否的关关键。这这里的“灵灵魂”，我我主要体体现的就就是企业业战略制制定的33思维模模式，即即：动态态逻辑思思维，前前景思维维以及互互动思维维。一、态态逻辑思思维：了了解企业业在做企企业内部部分析时时，遵循循问题11导致问问题2的的原则，循循序渐进进，在SSWOTT分析中中找出突突出优势势，并在在比较分分析中决决定竞

8、争争优势，然然后进一一步挖掘掘形成该该竞争优优势的核核心能力力，从而而制定资资源反馈馈循环，在在所有参参与战略略制定人人员面前前亮化企企业运营营模式，或或在外部部竞争环环境中竞竞争特征征，并区区分可确确定与不不可确定定因素，然然后挖掘掘这些不不可确定定因素的的驱动源源，目的的是通过过这种方方式，细细化决策策过程点点，填补补决策跨跨度。比比如在此此案例中中形成如如下概念念：二、前前景思维维：了解解未来从从分析企企业外部部竞争环环境入手手，选出出不可确确定因素素，以动动态思维维模式选选出不确确定因素素的驱动动力，在在通过合合理组合合这些驱驱动力后后，为企企业构架架几种不不同前景景。通过过此过程程使

9、企业业学会如如何了解解未来。几几个前景景是否会会发生并并不是十十分重要要，构架架前景的的目的是是开拓所所有参与与人员视视野，培培养如果果发生AA,企业业应该怎怎样应对对的前景景思维，即即将先前前通过动动态逻辑辑思维构构架的企企业运营营模式套套在不同同的前景景中，测测试企业业现状在在各个前前景中的的生存能能力和战战略缺陷陷。在命命名前景景名称的的时候，我我采用通通俗易懂懂的名词词，目的的是通过过形象的的表达，使使参与者者马上就就联想到到前景的的特征，以以便与企企业现状状挂钩，比比如在该该案例中中，我使使用的是是国王，王王后，王王子以及及仆人的的等级，形形象地区区分各个个前景对对企业的的影响力力，

10、以引引领战略略制定导导向，目目的是为为企业变变革做有有力支持持。三、互互动思维维：了解解互相为为了使所所有参与与者觉得得实实在在在参与与战略制制定过程程，在近近2个月月的战略略制定过过程中，我我制定开开发了许许多交流流平台，为为培养互互动思维维创造条条件。最最终是使使中高层层管理人人员开拓拓视野，了了解在同同一事件件与自己己的不同同看法，了了解自己己的思维维缺陷，并并争强企企业团队队精神。在该战略制定策划过程中，大约有20多位中高层管理人员参与，并举行了多场主题讨论会。每次讨论会都先向参与者讲解讨论的目的以及要达到的结果,然后进行大脑风暴式讨论,15-20钟后每个人都把心里的答案简明的写在事先

11、发给的粘贴上,然后贴在所有人前面的白板上,最后以合并同类项的方式将其归类,有特别的单独讨论,已归类的用大家都认可的词语归纳,最后总结出参与者都较为认可的结果。粘贴都是匿名的,为的就是让参与者拓宽思路,不怕说别人不认同的观点。有时，需要让参与人员分析这些答案是否有因果关系，就通过计算机将其连线，并用投影仪显示在大屏幕上，将结果展示在大家面前，目的是在匿名的前提下增强大家的互动性以及学习意识。附：整个案例的举例过程第一步: 企业SWOT分析讨论知己知彼,百战不殆. 策划的第一步就是让所有参与者了解企业,了解自己. 所以先安排了SWOT分析,S.W.O.T.分别代表优势,劣势,机遇和威胁,是企业内部

12、分析主要工具. 每次专题讨论会用了大约1个小时左右。SWOT讨论结果 第二步: 构架商务运作模式在之前的SWOT分析的基础上,找出最具有代表性的竞争优势,与其他竞争对手区分的核心能力.通过引导进一步开发参与者思维深处,再开发出创造这些核心能力的企业资源,从而构架出企业资源反馈流程和企业商务运作模式,目的是挖掘出决定企业生存的终端核心能力。1) 找出企业竞争优势讨论形式与SWOT分析相同, 从以前的分析中找出最突出的竞争优势, 并归纳成条理.结果:客户的忠实度, 产品的独特之处,技术研发能力以及品牌的知名度2) 资源反馈流程这次讨论会议的目的是让参与者思考我们的竞争优势的来源于哪里? 那么我们又

13、拥有什么样的资源使我们具备了一定的核心能力? 目的是在上次讨论的基础上形成企业资源反馈流程.结果：3)构架公司现行运营模式把先前的结构思路(AB.BC)理清后,我们便开始组织参与人员进行构架详细的经营模式,目的是亮化企业现在所有经营优势的终端因素.此次应用了LCD投影仪和计算机程序,为的是让大家都同时看到因果关系走向.结果(锋速3举例) (由于涉及商业内部信息,内容做了模糊化处理)以上是参与这认可的锋3商务模式，从中可以看出锋速3的核心能力可以归纳为:创新的研发能力，严谨的生产能力，对产品专业品质的宣传能力第三步：洞察外部竞争环境把自己的模式搞清楚了,接下来还要明白公司正在一个什么样的环境下生

14、存,这种环境将来会变成什么样子? 案例同样采用了先前的方法,组织中高层人员参与专题讨论会, 以现代商理中的5个竞争力模式为指导开展讨论,在讨论中尤其突出了我们专门为其设计的问题: 1) 现在竞争对手有哪些?2) 他们如何与我们竞争?3) 这与我们的运营模式有何关联?4) 我们的客户在哪里?5) 有什么产品可以替代我们的产品?6) 在10年内有何不确定因素?7) 这些不确定因素对我们经营模式将有哪些影响? 通过对以上问题的研讨,我们目的在于选出几个最具影响力的不确定因素的驱动源,为构架企业前景做准备.结果(由于涉及商业内部信息,内容做了模糊化处理)如图下所示，虽然新入侵者和供应商对吉列公司起不到

15、威胁作用，但现存的刀片生产商，如欧洲较大的BIC,WINSCOSIN SWORD等,将对吉列产生威胁,在加上客户对剃须产品也倾向多元化购买,所以行业竞争应该从中等到激烈. 另外的不确定因素被公认为是用户的购买倾向. 第四步: 构架未来前景基于所有参与者所认可的外部竞争环境信息与不可确定因素的驱动力，我们为苏格兰吉列构架了几种5-10年内将影响公司生存的未来前景。结果：驱动力（1）与市场竞争有关一种可能性为由于吉列公司大量收购其它刀片生产商，或其它生产商退出市场，这样吉列将垄断部分刀片市场。另一种可能性为由于其它竞争对手的合并或推出新技术，从而占领更多市场份额，以致市场高度竞争。驱动力（2）与时

16、尚和产品倾向有关一种可能性是剃须进一步代表时尚，甚至一些传统的阿拉伯国信仰人群也开始流行西方剃须时尚。而且人们更倾向使用刀片，而不是电剃刀或其它剃须方法。它的反方向就是皮头士的在一次到来，储须成为时尚，另外，尤其是女士更倾向使用激光或涂腊法去毛，而不是刀片。基于以上的4种可能性，我们为吉列构架了4种10年前景：国王，王后，王子与扑人前景。第五步： 制定在不同前景下的相应战略最后一个步骤是在认定未来前景后,制定在每个前景中的战略重点,如表所表示:前景 需要采取行动 吉列战略国王 保持权力 通过高技术以及品牌效应增加竞争门槛王后 影响国王 影响市场取向王子 获得权力 成本竞争，市场渗透以及市场细分扑人 改变角色 成本竞争，或从新定位，更改行业第六步：测试当前核心能力是否适应前景发展很明显,现在苏格兰吉列公司的核心力量与战略方向不符。1) 首先, 现在生产成本过高,不利于很有可能发生的 “王子”前景;2) 其次,现行