动态质量管理

1、动态质量管理欢迎光临方圆世界，方代表组织的世界，在此一切都是定量的并且是明确的；圆代表客户的世界，温和、注重质量并且变化不停。过去在生产过程程中，对于质质量控制的少少之又少。象象地下建筑，被被人所遗忘（忽忽视），仅有有极少数的人人除外。然而而在最近几年年中，随着人人们逐渐认识识到它的重要要性，它才从从黑暗中显现现出来。慢慢慢地步入正轨轨，受到各层层的重视，直直至今天，倍倍受关注，成成为董事会和和高级管理层层最为关心的的问题。这样的转变不是是偶然的，而而是一定程度度上反映了一一种越来越广广泛的趋向。人人们重新认识识到，质量管管理作为一种种管理手段，在在提高性能、降降低成本，获获得竞争优势势方面，

2、能起起到巨大的作作用。然而，这这种转变的实实现，必须要要抛弃某种悲悲观的态度，如如消极地接受受糟糕的存货货和物流管理理、适度的产产品缺陷，或或最后时刻产产品设计的大大改动。这类问题不应再再被认为是系系统或人为因因素不可避免免的必然的损损害。要想取取得真正的进进步，经理们们必须丢掉负负面的想法，用用全新的视角角去审视一个个充满挑战的的新概念市场推动的的动态质量。下面，我们先对对历史作一个个简要的回顾顾。质量控制的开始始在过去，当手工工艺人为某一一订货客户制制造钟表或家家具时，他仅仅仅是将各种种部件装配在在一起，对“标准化”没有更多的的关心，因此此每件东西都都是手工的、特特制的。而因因客户是附近近

3、的人，它们们能够帮助控控制最终质量量，甚至要求求改进。当产品进入批量量生产时期，装装配在流水线线上完成，导导致了生产标标准的可替换换零部件的需需求，于是质质量控制出现现了。工业革命将工业业引入了一维维逻辑，即仅仅有劳动力和和产量两个概概念，用更少少的专门化工工人获得更多多的产品。泰泰勒式的方法法是把生产者者的质量责任任转嫁到精通通统计手段、测测量和检验的的专家身上；工程技术专专家开展工时时和动作的研研究；工艺专专家计算人工工的负荷；故故障则由修理理机器的维护护专家去处理理。泰勒主义的研究究工时和动作作并科学安排排工作任务的的理论导致建建立起大型的的远离市场的的生产中心，而而随着生产标标准化和批

4、量量生产，为保保证大量零件件的可替换性性，质量控制制成为必须。通过规模经济竞竞相降低成本本，导致了操操作人员必然然同设计、计计划人员脱节节。在这种条条件下，工人人这些只以产产量为目的的的操作者如何何能对质量负负责？最初，这这个任务被分分派给管理者者，但是当质质量与产量发发生冲突的时时候，这些人人既是队员又又是裁判。为为了解决这种种两难的问题题，质量管理理部门应运而而生，它利用用特殊的工具具、测量器械械和越来越复复杂的统计方方式进行工作作，在这之后后它的职权范范围也越来越越宽。最初质量控制部部门采取这种种结构，注意意（质量控制制）部门领导导的职责扩大大了，同生产产或市场部门门处于同一管管理层，而

5、且且也加入到了了管理委员会会之中，但质质量仍未在公公司内部引起起足够的重视视，质量问题题仍被视为不不可避免的。象象附加税一样样，质量控制制的成本必须须要得到控制制。失败成本：Faailuree Costts，次品率率：Perccentagge of Defeccts，零故故障：Zerro Deffect评估估成本：Apppraissal Coosts，总总成本：Tootal CCost先不不管那些在当当今听起来十十分恐怖的检检查前的次品品率水平（内内部水平在110到155），假如如最终质量检检查后的次品品率水平是11，由于所所用的抽样方方法的局限和和相关的“检查或评估估成本同失败败成本之间的的

6、权衡”理论，导致致次品率在11水平上的的任何减少都都是困难的。可可接受的质量量水平是在失失败成本（即即废料、维修修和质量担保保）和评估成成本（即检查查和质量控制制）之间进行行权衡的结果果。当次品率率趋于零时，失失败成本平缓缓地下降，但但评估成本却却急速上升。客客户可以接受受的价格取决决于总成本，平平衡点是通过过最小化总成成本获得的。在在交叉点上，两两种成本相当当。超过这一一点，质量的的提高只会增增加顾客的成成本。这种平平衡是使西方方世界陷入“可接受”质量缺陷的的矛盾中，有有时必须接受受和允许一些些质量缺陷。很很自然，如果果苛求成品率率，那么1000的检查查就是必须的的。然而，除除非各单元的的检

7、查都能自自动完成，否否则就达不到到100的的合格，而且且需要二次检检查。如果最最终1的合合格率被作为为行业标准去去接受，其结结果必然是整整个行业受到到抵制，“保质”成了“保证被质问问”。很显然，质质量控制作为为工厂投入的的保护性屏障障和产出时的的过滤是必须须的责任，质质量责任必须须依靠质管部部门独自解决决。但我们忽忽略了这样一一个事实：即即在质量成为为问题前，它它是一个设计计、工业流程程、生产或营营销上的问题题。日益增加的复杂杂性今天的产品和服服务不仅技术术和流程日益益复杂，其本本身也日益复复杂，它们的的种类繁多，以以至于根本无无法预测短期期内会出现什什么。如果产产品和服务相相对简单，而而且合

8、乎“标准”，那么“可接受质量量”标准线即原材料料和最终产品品1的次品品率还是可以以接受的。实实际上，多年年来西方工业业文化的基础础就是运用统统计抽样的计计划来检查成成品的1质质量平均线，但但是这个标准准是无法接受受的，让我们们来看一下下下面的例子。让我们拿开发票为例。它包括10个连续的、各不相关的阶段。第一个操作阶段合格的概率为0.99，次品率为0.01；第二个阶段合格率为0.99，次品率为0.01，等等。只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人满意的。换句话说，一张发票合格的概率是（0.99）10 =0.91，这就是说次品率为百分之十，即十张里有一张是错的，这对于客户来说可是个坏消息。现在以一

9、个相当简单的玩具产品为例，假设它有五十个零部件，如果每个部件次品率为1，我们可以得出产品合格的概率为（0.99）50 =0.60，也就是说一百个玩具里面有四十个要重做，代价如此高昂！最后再拿电视机做个例子，它的零件通常在五百到几千个之间，为了简单起见，就算一千个零件，电视机合格的概率为（0.99）1000 =0.00004，换句话说每一百万台中仅有四台无故障，真是让人吃惊。在这个例子中，每台电视我们用n表示部件，用P表示次品概率，nP=1000*0.01=10个次品部件/台电视（即每台电视机平均有十个次品部件）。这和汽车第一年质保，汽车制造商使用的故障计数器报出的平均故障数字已经相差不多了。实

10、际上，从1980年到现在，西方汽车制造商已将这一数字从5降到2了。很明显1文化带来了巨大的检测、返修成本。另外，解决问题也决不能仅仅依靠降低次品率。下面的计算可以说明这一点。千分之一次品率的结果(0.999)1000 =0.37，这只是稍微有点提高，远达不到令人满意的程度。实际上避免失败唯一的办法是直接以零次品为目标、零失误，(1)1000 =1。这种根本性的变化可以用扩大规模的方式来解释。如果我们以百万为单位计算，百分之一的次品率对应百万个部件中有一万个次品部件，我们看到的不再是百分之一，而是百万分之一万。用放大镜放大一万倍，次品率变成了天文数字，我们必须要改变这种情况。质量保证和全面面质量

11、控制同时，在敏感性性行业如航空空、航天或核核工业中，为为评估保护措措施的有效性性并保证其有有效实施，人人们开始高度度重视质量控控制。在二十十世纪六十年年代，人们认认识到质量控控制部门的成成本在不断增增加，他们的的态度发生了了转变。质量量部门是第一一个涉及生产产流程每个环环节，靠协调调质量保障性性控制完成预预防性任务的的部门。在更更名为“质量保障部部”后，它建起起了一套系统统的方法和程程序，有时很很繁琐，使得得整个系统能能安全运转。然而质量仍然被被视为质量专专家的工作，即即使他们越来来越频繁地向向部门经理汇汇报、请示。尽尽管质量保障障部门在预防防、协调、保保障质量方面面起着重要作作用，其稽查查的

12、角色常使使它陷入进退退两难的境地地。任何超越越职权的尝试试都可能激起起执行者和管管理者之间的的敌对，难以以收场。最终终管理者认清清了自身的质质量职责所在在，重大的转转变发生了，质质量成了管理理者的份内之之责。任何情情况下，都不不能委派哪一一个专职部门门。用克莱门门斯的话来说说，就是“这就像一场场战争，非常常重要，决不不能单独委托托哪些专家”。这个结论论引发了另一一个问题：如如何说服管理理者承担这个个责任？诀窍窍在于使用金金钱而非技术术的语言，换换句话说，就就是向他们证证明高质量会会降低成本、增增加产量。低劣质量是金矿矿（The Poor Qualiity Goold Miine）西方公司一直有

13、有一种谬误，即即“质量意味着着昂贵”，它连带着着这样一种生生产观念一种复杂产产品比简单产产品的成本要要高。但如果果我们考虑生生产和运输环环节并且计算算一下劣质成成本劣质成本本是把预防成成本、检测或或评估成本和和内部失误成成本、质保成成本加起来，就就会发现这一一偏见错的有有多大。这些些成本加起来来等于公司220到300的年收入入，它是你的的金矿。这些些数字主要是是隐性成本，而而且是不增加加产品价值的的工作。例如如：重复的检检测、修改、返返工、退换、减减产、积压、退退货、投诉、工工厂危机等等等。年收入的20意味着一个个隐形工厂，一一个存在又毫毫无贡献的工工厂，一个仅仅生产事故和和次品的工厂厂。很多

14、公司司吃惊地发现现有这样的工工厂存在。确确切的数字究究竟是20还是30并不重要，问问题是这足以以使管理者和和客户们大吃吃一惊了，接接下来的问题题是如何取出出这笔潜在的的、摸不着的的“押金”。它涉及公公司上下，而而又侧重存在在于部门的衔衔接之处。现现在大家必须须清楚地知道道，解决问题题的答案是方方向和眼界的的彻底改变，质质量的地位要要置于公司的的核心位置。质质量不是一个个问题，它是是一个解决方方法，一个不不断降低成本本，保持竞争争力的解决方方法。设想一一下，按常规规如果我们采采纳质控部门门最初提出的的建议，现在在企业的失败败成本和评测测成本各一半半，我们有没没有可能超越越这种均衡状状态？这种过过

15、时的均衡论论将评估与失失败对应，可可以通过发展展第三种状态态来超越，预预防或学习。次次品越早被筛筛选或预防，后后续阶段获得得的节约就越越多。这很容容易用下面的的例子证明。假设防止使用次次品电阻的成成本固定为11，而这个电电阻焊在电路路板上后，检检测和维修成成本是20，要要是这个次品品仅在最终检检测时才被发发现，成本就就是200，最最后，如果这这个产品在客客户手中坏掉掉，此时的成成本很可能是是1000。因因此只靠提高高一个成本做做预防，就会会减少一千个个检测和失败败成本。这些些数字在服务务行业可能更更高。例如：一个软件中中未检查出的的编写错误，会会给客户带来来灾难。而找找出错误并更更正它的困难难

16、太大，以至至于要重新编编写整个软件件。现在我们能够提提出论据证明明，从情况11向情况2转转变时，为学学习或事前控控制而付出的的巨大投资是是必要的。通通过将预防成成本增加三倍倍 ，你可以以将公司的质质量总成本减减掉一半，还还要加上质量量差异（质量量更精良）。这这种预防定理理适用于全公公司上下，让让每位员工都都对自己的工工作进行控制制，就实现了了自上而下的的全体参与检检测。在生产产能力、生产产控制以及技技术和学习方方面的投入，有有助于防止问问题的出现。重重建良好的客客户供应关系系，意味着要要杜绝错误的的产生。而回回到旧有的生生产理念上，简简单地考虑问问题，必定会会导致问题和和浪费。让我我们离开方的

17、的组织的世界界，来到相对对轻松的客户户的世界，会会发现他们也也有自己的道道理。客户对危险的敏敏感（Cusstomerr senssitiviity too Riskk）客户买到的产品品或服务是唯唯一的，同时时必须同厂商商的承诺相吻吻合。客户对对差距和统计计数字不感兴兴趣，他想要要的就是承诺诺的产品或服服务，不要麻麻烦，不要危危险。当公司司不能兑现承承诺时，客户户越来越倾向向于通过文字字诉讼手段同同公司对抗，而而且现在更多多地会索取客客观的损失赔赔偿金。消费费者协会有权权召回不合格格产品。竞争与革新（CCompettitionn And Innovvationn）随着产品标准化化程度越来越越高，

18、公司必必须找出新的的有别于他人人的方式来提提升形象搞好好同客户间的的关系。除了了性能之外，还还有其它方面面，比如：舒舒适性、可靠靠以及优质的的服务，快捷捷的领先速度度，更低的产产品周期成本本，这种产品品周期成本或或称拥有成本本是指从购买买到废弃过程程中的成本总总和，包括购购买成本、使使用成本、操操作成本、维维护成本。在在争夺市场份份额，提升客客户忠诚度的的竞赛中，质质量是有别于于他人的关键键要素，甚至至超过了价格格因素。质量量是日本商业业进攻的核心心标志，日本本公司于二十十世纪六十年年代悄然进入入外国市场，依依靠坚定地实实施以质量、可可靠性和低成成本的策略，日日本公司到了了七十年代已已显示出它

19、强强大的威胁。最最初他们的威威胁仅局限于于电视、照相相机、手表、录录像机、高级级音响和电子子元件等普通通消费品，然然而到了八十十年代末，这这种趋势扩大大到汽车、计计算机和精细细化工业。我我们短暂的历历史已经证明明，基于产量量、质量检测测和成本控制制的泰勒式的的原则或方法法已跟不上时时代。如果我我们把质量看看成是一个解解决问题的方方法，而不是是一个问题，那那么这种强调调产量的系统统必须要改变变，质量必须须放在第一位位。当组织中中的每个人都都参与到预防防问题中，都都力求首次将将工作做好，质质量将会带动动产量，这种种观念的转变变是质量改革革的第一步，这这是一场内部部的革命，要要从一开始就就将质量嵌入

20、入系统中。第一场革命：质质量的一致性性和预防这一阶段的目的的是达到规定定的要求，并并按照对客户户的承诺提供供商品，这方方面的质量问问题叫做质量量一致性的问问题。我们以以方块代表工工作，因为我我们讨论的仍仍然是组织内内的东西，很很明显设计与与生产是带有有明确量化指指标的方形内内容。所谓质质量一致是指指按承诺交付付工作，不能能打折扣，没没有次品，没没有不足，按按照承诺的要要求，按承诺诺的规定去做做。为了避免折扣质质量要从设计计抓起，并且且在每道后续续过程中加以以控制。这种种做法，不能能把它仅仅当当成是降低成成本的项目，这这一阶段的全全面质量表明明从刚才提到到的情况1转转变到情况22，并且为了了减少

21、未来的的监测和失败败成本，对预预防进行了投投资。我们看看一看这种投投资对重复性性的过程意味味着什么？重复性过程控制制（Conttrol oof Reppetitiive Prrocessses）下面这个使重复复性过程的产产品得以改进进的例子非常常充分地说明明了一定要深深刻理解质量量优于数量这这个问题。我我们找一个简简单的重复性性的工作，例例如在一家大大餐馆里做蛋蛋奶酥。在学学习和工作改改进过程中，你你要经历三个个阶段。1、最最终特性的测测定和检查。极富创造性的你在尝试新配方。但由于对这个新过程你不了解，这一阶段你只能靠摸索来检验你的奶酥，你一个接一个地制造并品尝，直到吃到一种满意的为止。客户正

22、在等待，所以你不想花太多的时间和精力。于是你固定下这种还不错的配方以及各种标准条件，开始正规生产。现在，你要为最终质检规定产品特性，例如蛋奶酥的外观和高度。如果产品达不到规定标准，你要么放弃，要么改进生产。我们假设高度对蛋奶酥来说是一个很重要的特性，而你95的产品都达到可接受的9至11厘米。如果正常加工，奶酥的高度会呈铃铛形曲线。以理论值10厘米为中心均匀变化。会有5的产品检测不合格。我们尽管经过检验还是无法避免漏掉一些次品卖给了客户。这些劣质产品是由过程中的一些忽视造成的。配方不是最优的，大多数的参数仅仅是粗略设定的。但是你没有时间改进过程了，检测成本和次品就是忽视的代价。在没有很好理解过程

23、问题时，尽管检测似乎是残酷而且低效的，但它也是唯一的办法。2、确定重要参参数和过程控控制假设餐馆馆的生意很好好，你必须扩扩大生产。为为了提高产品品质量的一致致性并保持餐餐馆形象，你你必须为质量量预防和改进进过程进行投投资。更科学学的方法包括括确定并控制制过程中的关关键参数。开开始影响生产产的参数很多多，你可以把把他们列在表表中。经过分分析、试验用用不同的原料料、配方或炉炉子之后，三三个或四个对对结果影响最最大的关键参参数出现了。对对这些参数认认真地选择和和监测可以有有效地减少结结果差异。例例如，如果炉炉温是一个很很敏感的因素素，这个温度度就必须控制制在一个精细细的变化范围围内。如果控控制了所有

24、的的参数，你的的产品在前面面所说的可控控制标准内的的合格率就会会达到1000，你取得得了0次品率率。所有的奶奶酥的高度都都在可接受范范围内，尽管管不都是最优优的10厘米米.。通过定定期的抽样，例例如每30分分钟检查一次次，你就能有有效监测产品品的质量，确确保生产正常常。把这些连连续的抽样结结果绘成控制制图，如果他他们都保持在在规定的界限限内，你就可可以确定生产产运转正常；如果结果和和规定值不符符合，你必须须停止生产，找找出导致差异异的原因。这这种连续的监监测生产的方方法又被称为为统计性过程程控制或SPPC（Staatistiical PProcesss Conntrol）。利利用SPC操操作者

25、对于过过程的控制和和结果的改进进负有责任，但但是你也别因因一线生产人人员负责就高高兴的太早，不不要忘记质量量是建立在过过程设计过程程中的。过程程设计合理，从从一开始就保保证了质量的的一致。3、意意外控制的和和自动化准备备下一步是自自动化以及控控制变数和意意外问题。为为了进一步减减少差异和意意外，提高对对过程的了解解是必要的。变变化产生的来来源是可以预预测和控制的的。所以生产产规模越来越越大时，就应应该准备自动动化生产了。这这一步包括控控制内部障碍碍，如磨损和和外部障碍（温温度、环境和和原材料等）。例如，你发现因炉温不均匀，炉壁四周的蛋奶酥总是不合格。于是你改变配方，增加了一种特殊的原料使奶酥的

26、烤制不受炉温太大的影响，更加稳定。一旦情况得以控制，不再受外界影响，过程就可以进入，不再受人监管的自动化阶段。随着控制逐步溶入过程当中，劣质成本进一步降低，这个道理很简单。只要投入足够多的精力去尝试，掌握了更科学的过程知识，高质量将带来生产的自动化以及产量的提高。总而言之，要达到质量一致，减少变动，从根本上要从只对结果和检测的管理转变为研究过程、控制结果的管理，把检测变成试验和学习。非重复性过程的的特例、新产产品的开发到目前为止我们们所谈的对于于重复性过程程的作法是通通用的，也能能使用于非重重复性过程以以及特别项目目管理中，我我们拿开发新新产品或服务务做例子。开开发要经过的的常规阶段有有概念定

27、义、设设计、制造样样本、试生产产以及最终批批量生产。管管理这样一个个项目的最大大困难在于让让一个又一个个的角色参与与其中，像完完成接力赛一一样。概念定定义是由市场场和产品设计计小组完成的的，在这之后后，资料又投投到设计部门门，当设计完完样品再递到到生产技术部部进行试生产产等等。如果果各部门是一一个阶段接另另一个阶段地地像传递接力力棒一样工作作，在最后阶阶段就会出现现堆积成山的的工艺变化，这这必将导致计计划的延迟。如果运用预防原原则，质量必必须从一开始始就贯彻到计计划进行的每每一步，这就就意味着不同同部门之间必必须建立联系系和合作。为为了预见和解解决问题，他他们要像一支支橄榄球或排排球队一样互互

28、相配合，激激发创意。尽尽早发现问题题，避免拖延延或向下推卸卸责任，这很很重要。部门门之间的交叉叉联系还可通通过建立职能能交叉的小组组予以强化。利利用价值评估估、生产设计计分析，潜在在问题分析等等手段，一旦旦潜在问题或或机会得以确确定、分类，制制定行动清晰晰、责任明确确的执行计划划就十分必要要了。复查项项目或设计审审查的目的是是当进行到某某一特定程度度时，对它进进行相关职能能结构的评判判分析，这样样项目可以简简化，潜在的的问题或机会会得以指出并并能进行相应应的处理。实实际上这同我我们一开始讲讲的从情况11向情况2转转化是相同的的。在情况11中，问题并并没有被及早早发现，结果果在生产阶段段花大成本

29、去去解决它们。相相反如果在很很早的设计和和定义阶段就就进行资源物物质分配，像像在情况2中中一样，这种种防范性的努努力可以减少少物资成本，按按时甚至超前前完成安排。要要注意的是，这这种控制严格格的、系统性性的方法不会会抹杀智慧和和创意，真正正影响项目的的是不确定性性和冒险，所所以，一定要要预计并控制制危险。我们现在已经讨讨论过了重复复性和非重复复性过程中的的预防和控制制理论，这种种理论也可以以扩大到整个个组织，这也也就是我们现现在使用的IISO90000质量标准准体系。质量保证和控制制在组织内的的普及ISO99000质量量标准1987年国际际标准化组织织代表90多多个国家发表表了ISO99000

30、系列列质量标准，提提出了一个共共同的质量保保证指标。不不同的行业中中，像国防、核核工业、食物物、药品和医医疗等存在可可比的准则或或规定。大型型组织为选择择合格的供应应商也制定了了相似的标准准，像福特QQ1认证系统统及质量评定定。ISO99000系统统规定了一套套实用的质量量管理方法用用以确保承诺诺的规格、承承诺的性能能能够可靠地实实现。质量保保证体系的部部署要依靠质质量政策，仪仪器、设备和和竞争能力等等方面的支持持。通常由质质量保证部门门监测、管理理。质保部门门的三个主要要作用为：第第一，制定质质量管理体系系和文件。换换句话说，它它为公司提出出相应的法规规即质量保证证部门起到立立法作用，它它保

31、存着“法典”并且拥有科科学严格的结结构知识。所所有的质量手手册和其它操操作实践规程程必须证明已已达到所需的的质量水平。第第二，质量保保证部门是进进行质量检查查、审核并提提出改进方法法和培训的部部门。审核需需确认人们是是否按照文件件规定操作，质质保部门应当当据此提供改改进意见或培培训来帮助其其他的职能部部门，还要向向最高层建议议如何利用质质量作为竞争争武器。第三三，质量保证证部还要收集集信息、协调调反馈，避免免教条主义是是至关重要的的。规律是从从每天的实践践中汲取经验验，这种经验验记录下来就就是规律。说说出并写下你你所做的，做做到你所说出出和写下的。质质量保证部的的作用如同经经营管理控制制，但它

32、不是是处理事务偏偏差，而是监监督物质偏差差和缺陷，然然后从中提取取具体、重要要的信息指标标报告给管理理者。ISOO9000质质量保障系统统对开发、生生产、供应循循环中的每一一步、每个活活动都予以预预防和控制，它它最终的目的的是形成没有有缺憾的方形形、就像我们们以前说到的的一样，形成成一个持续向向前的公司。现现在让我们走走进ISO99000质量量保证体系内内部看它是怎怎样一步步发发挥作用的。质量计划与预防我们先看一下计计划和预防这这个循环：在在一开始，在在市场和产品品计划阶段要要让全公司都都明白客户的的需求，这一一点非常重要要。在设计阶阶段，质量计计划应界定责责任，在每个个意义重大的的事件完成时

33、时应进行阶段段性的评估，在在特定的项目目复查中，各各职能部门代代表检查所有有的设计并预预测出可能发发生的问题。在在采购阶段要要选择合理的的供应商，他他们的质量系系统要得到评评估和认证。生生产阶段每道道过程都必须须在控制之下下，它的先决决条件是：每每道过程从设设计上能保证证做出要求的的结果，所有有重要的参数数和条件都已已仔细测定、监监管并且备案案。千万别忘忘记质量在生生产运输中即即产品包装、存存放、交货和和最终使用中中都可能发生生问题。到目目前为止，我我们强调了质质量保证中预预防的一面，但但我们不要忘忘记其更传统统的一面，即即质量检测和和改正。产品品控制意味着着产品或服务务必须经检查查、测量和检

34、检验，而且设设备、仪器也也要经过测量量、检验和测测试。这些会会形成书面的的质量系统程程序使公司凭凭此处理不合合格产品，采采取更正行动动。很显然，质质量系统的职职能是交叉的的，因此也必必须按交叉职职能的系统程程序去进行，例例如鉴别及追追溯、修改或或控制等。IISO90000的结构不不仅是一个理理论结构，如如果你要在公公司的日常活活动中实行IISO90000，你必须须做到至关重重要的一步：你必须能按按照承诺提供供产品，第一一次就要把事事情做对、做做好。但仅仅仅第一次做对对就够了吗？质量是否只只代表质量经经理要负责与与规格和技术术指标一致。当当然不是。到到目前为止，我我们一直在方方形的世界中中努力地

35、做到到合乎规范，但但客户的需要要、需求和渴渴望呢？正如如我们所见到到的质量最重重要的、第一一位的是规范范一致。设计计和生产是一一个圈定了的的、定义详尽尽量化的世界界，它是固定定的交易。质质量保证是降降低成本、减减少投诉的必必要条件。但但仅仅靠它却却无法令客户户倾向于你或或多下定单。那那需要一个更更宽泛的质量量定义，不能能仅仅局限于于减少或防范范次品。无论论什么时候，当当一群消费者者或商业巨子子被要求定义义质量时，他他们会常常给给出范围很广广的答案：没没有毛病，根根本不用担心心；运行非常常正常，不必必担心；精心心制造的，产产品性能、价价格和寿命都都应该令人满满意；功能强强大，使用方方便；迅速、恰

36、恰当的市场回回应；产品可可靠、寿命长长，使用经济济、结实、易易维护；独特特、卓越、漂漂亮、完美、优优秀；样式、外外观、精密度度都是一流的的。正如这些些回答所表述述的，质量不不仅是高性能能、一致和可可靠。质量不不仅能在使用用过程中证明明自己，甚至至还可以给人人们带来心理理和美学上的的满足。让我我们以报纸印印刷商为例。他他们从供应商商处采购纸张张。纸张有着着严格的技术术要求，像厚厚度、韧性、抗抗卷性、重量量等。但对于于印刷来说最最重要的是适适用性。例如如纸张在制版版机的旋转中中不能破碎。所所以如果我们们把客户的要要求或想法考考虑进来，用用圆表示。客客户的世界是是圆形的、温温和的、注重重质量的。这这

37、个圆代表客客户的确实需需要。当产品品满足需求时时，质量实现现了。在这个例子中，质质量用黑色区区域代表，质质量不是绝对对的，是客户户感觉到、看看重的而付钱钱想得到的。而而设计和感觉觉的质量是做做正确的事。圆圆外的方形区区域是客户没没有觉察到的的性能和特征征。这张图清清楚地表明恰恰当地迎合客客户和信息的的重要性。而而且，如果某某一特性并没没有用处并且且不增加产品品价值，则去去掉后能降低低成本。因此此功能和价值值分析在设计计和定位供货货的方形时非非常重要。只只有通过实际际看到和使用用产品后，客客户才会知道道是不是对它它真的满意。质质量由满意的的程度决定，价价值由用户去去感觉。正如如汤姆彼得斯所说说“

38、客户用他们们独特的理性性，完全人性性化的方式去去感知，所谓谓眼见为实”。某些设备备性能非常优优秀，高精密密度、自动化化的装置可能能会吸引技术术人员想尝试试一下最新发发明，但这些些特性或是不不实用的或是是使用者技术术不足或因怕怕损坏而不敢敢过多使用，又又或是因环境境、技术支持持不够等因素素而无法使用用。一个装备备精良的诊所所配有极其现现代化的自动动病床，但如如果病人仅是是想要工作人人员的热情照照顾或只想要要一个可接见见客人活动的的房间，这就就成了浪费。一一个新型电动动系剃须刀有有着精巧的刀刀头设计或许许算得上革命命性的。但如如果客户看不不出它的优点点，再强的广广告攻势也无无法向他证明明其用处巨大

39、大。看一下这两种情情况：情况11是一个定位位极差却品质质优良的产品品，情况2是是一个良好定定位但质量极极差的产品，您您选择哪一个个呢？情况11的产品可能能会被那些生生产部门的人人看中，同时时责怪市场部部的低劣定位位。情况2的的恰恰相反，市市场部的人会会选择它，同同时责怪生产产部门的质量量问题。很明明显，哪一种种情况都不理理想。我们需需要两方面结结合在一起：有用，而且且用得好的东东西。换句话话说，质量的的概念要把市市场和生产协协调起来。质质量要满足客客户需要并使使他们满意，但但如果缺乏创创意，这种观观念是有消极极作用的，你你不会想到要要令客户惊奇奇并以此取悦悦他们，如果果你不这样做做，你的对手手

40、会。毕竟，市市场中不只有有你自己。竞争和动态质量量有的因素像性能能、使用方法法和价格对于于满足客户十十分重要。但但如果这些在在业界已经十十分普遍，它它们就产生不不了任何的实实际差异，它它们的重要性性仅仅在于如如果不能很好好地提供这些些，客户会产产生不满。公公司要去寻找找那些边缘的的、能改变用用户想法的特特性（特征），这这些才是推动动公司产品和和地位的“优势”。因此质量量也包括能说说服客户倾向向于选择你的的产品的“优势”。质量也意意味着惊喜、诱诱惑、愉快和和喜悦。正是是这些“优势”使你和竞争争者不同，而而“特殊”正是竞争的的利器。为了了赢得战争，不不仅需要确保保并稳固前线线，还得集中中优势，只有

41、有尖刀才能使使你突破敌人人的防线。这这种优势可以以通过对小地地方，有时是是细微的特性性的关注来获获得，尤其对对于成熟稳定定的产品或服服务。这是一个关于航航空公司乘务务员微笑迎客客的例子。机机票就是机票票，对这些提提供相似服务务，相同航线线，同等安全全的多家航空空公司来说，他他们又能制造造出什么差异异呢？答案就就在一个次要要的但却是决决定性的空乘乘人员的微笑笑服务上，它它也体现了选选拔和培训的的重要性。新新加坡航空公公司的例子就就说明了这一一点。而不幸幸的是，虽然然竞争优势使使您获得大的的市场份额，但但以后的竞争争并不会减缓缓，在其他方方面您还得与与众不同：提提前办理登机机手续，更加加舒适的座椅

42、椅，为满足客客户的需要准准时送达他们们的货物，这这种动态的竞竞争和其他环环境因素会改改变你最初的的目标，您也也必须做出相相应的调整。市市场驱动动态态质量理论正正发挥着作用用。公司不停停地制造新的的差别，绝不不停留在过去去的成功上。要要小心，赢得得客户不能仅仅靠增加这些些“优势”。如果坐在在飞机上，您您看到引擎在在冒烟，您会会很快忘记空空姐的笑容和和可口的食物物的。最后的警告“优势”和“劣劣势”的影响并不不相同。很多多研究表明，您您需要许多优优势才能弥补补1个劣势。更更加严重的是是，1位不满满意的客户会会告诉10个个人，而1位位满意的客户户仅会告诉33个或4个人人。通过提供供承诺的东西西，使现有

43、的的客户满意永永远比获得新新客户来得重重要。伴随着着这一市场焦焦点，显然，质质量控制在高高层管理者眼眼中已经越来来越占据战略略性的重要地地位。质量过过程管理不能能委托给质量量部门，质量量的目的和导导向要整合到到战略计划中中并布置到全全组织。这是是我们进行的的第二个变革革。第二个变革：市市场驱动的质质量部署（MMarkett Drivven Quualityy Deplloymennt）为了成功，质量量的过程要先先纵向布置，自自上而下，再再自下而上。1、 垂直部署（也称纵向部署）全面质量管理是高层管理者和管理委员会的责任。改进的第一步是为目前情况诊断，标出有价值、战略性的工作区，具体明显的标识因

44、而十分重要。只有测量出的才会被改进，但是，其中心不仅是检验最终结果，也不仅是关心客户的满意程度，焦点还应放在审核和监督全组织的工作上。工作中的各条战战线应该像绳绳子一样能被被拉紧，从而而显露出重要要的应改进的的区域，就像像降低河流的的水位一样河河中的石头会会露出来，工工作中的问题题和机会也会会露出来。清清理组织的过过程或流程有有多种方法。传传统上，你要要运作一个相相当大的计划划例如新产品品过程的引进进，或者一个个大的变革如如涉及到专业业人士耗时11到2年的组组织变革。这这种大的行动动可以比作让让河流改道，使使河道清空一一样，令所有有的问题和机机会得以从头头复查和计算算。这些雄心心勃勃的计划划更

45、多的要由由工程和支柱柱性部门去进进行。这是彻彻底而又令人人迷惑的一步步，特别是处处在动态的复复杂的环境中中时，循环渐渐进的方法或或许更加可取取。不进行极极端的大型重重组，我们可可以小范围地地进行，就像像我们不让河河流改道，但但可以逐渐降降低水位，这这样石头露了了出来，我们们可以一个一一个地消除。随随着问题的出出现，计划也也可一个个地地进行。少量量重大的改进进从最困难、最最明显的问题题入手，经理理和员工组成成质量改进小小组，优先处处理少数影响响过程顺畅进进行的重要问问题，在几个个月内得到解解决。然后，你你要抓住散乱乱在各处的小小问题中的主主要角色。大大量小的改进进一旦重大问问题得以解决决或重要机

46、会会能把握住，这这些小问题委委托给操作员员工就可以了了。你可以将将他们组成质质量小组。很很明显，小的的问题或机会会只有当更主主要的框架清清晰，走向明明确后，才能能处理，毕竟竟扫楼梯不是是从下往上扫扫的。不管你你用极端的重重组的方式还还是先从几个个重大事件开开始直至最终终处理细小的的日常质量问问题的方式，总总之客户的要要求应进行垂垂直部署和调调整。但为达达到客户满意意，持续的改改进还需要在在部门间进行行交叉部署。2、职能交叉部署这种跨部门的整合需要合作的氛围和对话。我们应清除障碍，重建内部的客户与供应商对话。换句话说，每个部门应将别的部门视为客户。举一个职能交叉部署的例子。我们拿以前提过的新产品

47、开发的例子。部门和职能有种不好的倾向，总想发展本部门的文化和目标，忽视部门以外的问题或机会，有时还会把别的部门当成敌人。但全面质量是系统的、横跨组织的。这种合作要求强大有效的管理或重组，使各个部门走出自闭的状态回到与客户、供应商的对话中来。管理的作用是重新建立团结，是使系统紧密联系的胶合剂。改变态度并不是难题，难的是改变组织，减少距离和阻碍，那时态度自然就转变了。如果在客户和某部件的供应商之间出现的是1小时库存而不是三天的产品，那么关于装配次品率的信息就更有意义和效果。通过更好地理解客户的问题，内部的供应者将学会如何控制并改进自己的过程。把另一个部门当成你的客户，你会更加负责地、更好地提供产品

48、给它。你的客户通过直接的反馈还能帮你改进过程。这条推理适用于多过程链接的工作，如入帐、专利归档、定单处理等等。通过描述、测量、交叉功能的流程绘制，我们能很好地简化它，剔除毫无价值的活动，改善最终的结果。3、水平部署在垂直部署和职能交叉整合后，剩下就是水平部署了。质量动态改进也应在生产和操作部门以外的其它部门部署，也就是说它需要行政、后勤、法律和人力资源等部门的支持。提高质量的行动也应随处可见。总之，我们可以说全面质量纵向从头到脚扫过组织的水平方向，客户的需求被整合到各个部门。我们现在讲一讲这样的质量部署的结果是什么。以前满足客户的过程是一个持续的控制和维持。伴随着连续的革新，这些革新构成了专门

49、小组的大规模行动，通常它带有生产性的目的。现在的动态质量意味着组织中的每个人都被调动起来，不仅维持同时还要改进、驱动所在的过程使之令客户满意。控制质量的努力凌驾于日常维护和革新之上，进步的取得是连续的革新之间微小的、渐进的措施的结果，显然组织变得更灵活，能更迅速地满足客户的需要。另一项好处就是员工因参与、分担责任合作以及专业化而感到非常的满意。我希望这期节目能讲清楚质量是一个宽泛但是意义明晰的概念，它是指在公司的方形世界里取得统一，然后不断地把客户需求的这个圆形包在其中，构成一个长久的变化过程。本期节目只能涵盖这种变化的概念性的东西，下期节目中，我们将集中讲一下它的实际应用和在传统工业和服务业

50、中成功的条件。动态质量管理的的实施 第一部分：所有有的人都能共共享质量价值值在第一期节目中中我们说明了了全面质量是是两个层面努努力的结果。第第一层努力或或第一次变革革发生在公司司方形的世界界。它的终极极目的是达到到并保持各必必要条件的一一致，也就是是说每个人都都必须为百分分之百实现承承诺而工作，做做到没有次品品，质量上不不打折扣。要要想在开放的的环境和激烈烈的竞争中生生存，就要不不停的革新，实实施受市场驱驱动的动态质质量管理。每每个人都必须须接受这样的的观念，这样样就不会封闭闭在自己的方方形世界和舒舒坦但闲散的的习惯中。他他们必须考虑虑和预测顾客客的想法和需需要，这用圆圆形来代表其其难于界定的

51、的性质。第二二层努力或变变革则是要根根据客户或使使用者的需要要，不断改进进工作系统。换换句话说，你你的产品或服服务应该涵盖盖目标圆，要要提高预测的的命中率。在在同样价格条条件下，扩大大黑色区域。当当然顾客的想想法在不停地地变，因此你你也应随着变变化改进。为为了营造鲜明明的个性，并并在竞争中领领先，你要不不断地创造竞竞争优势。而而内部和外部部优势要相互互依赖。在公公司内部，质质量保证系统统应确保各过过程以及整个个系统都处于于一种标准状状态中，按部部就班，其最最终目的是使使每一个人在在第一时间内内都能正确地地完成工作。但但严格的规定定和程序应该该不会妨碍经经理或雇员们们进行革新。一一旦人们被赋赋予

52、行动的权权力了，那么么他们会把改改进过程、简简化或重新布布置活动当成成自己的责任任。而每一次次改进以后就就一定要保持持这种改进的的成果。通过过重新定义标标准以及重新新定义过程保保持住这种优优势。这非常常重要，在此此牢固基础上上可以开始新新一轮发展。动态质量传播的是一种全新的理念，它要人们从全局的角度去理解组织使命。而丰厚的价值和指导原则支持着这种理念人人都能分享。为了解释这一点，我们看一下福特公司的指导原则：l 质量第一（Quality comes first）l 顾客是我们所做的一切的中心（Customers are the focus of everything we do）l 我们的胜利

53、源自不断地改进（Continuous improvement is essential to our success）l 员工参与是我们的生活方式（Employee involvement is our way of life）l 供应商和销售商是我们的合作伙伴（Dealers and suppliers are our partners）l 永远保持正直（Integrity should never be compromised）正如我们在节目中简述的，企业的各个层面均应该了解质量的长远目标。一定要清楚地认识到这种新的规则，新的价值不仅是理智的、而且是抽象的、并和每个人都有关，都可以转变成行

54、动。质量可以量化，进步也能测量。各层次的人都可以为它做出贡献，使它不同寻常。客户的意见可以反馈到每个车间、每个部门。动态质量就是要在组织中重建这种张力结构。但仅说出远大志向还远远不够。一个组织怎样说就要怎样做。那如何能成功地实施这种新的规则和全盘的变革呢？很不幸，我们没有标准答案、没有秘笈，没有可套用的成功指南。每个组织都要根据自身的需要，走出自己的路来。首先，我们举三个例子来说明为什么质量策略是特殊的，是有条件的。然后我们把一些成功的因素挑出来，这些因素能够指导你完成全面质量管理，帮助你更好地理解“动态质量”。第二部分：条件件限制的质量量策略为了解释可能的的变化，我们们选两种产品品寿命周期相

55、相反的例子。当当一个企业的的定位还处于于产品导入和和增长的早期期阶段时，新新产品在市场场上的费用很很高。这样的的例子如摩托托罗拉、飞利利浦和索尼等等公司。对于于这些公司，创创新是关键，他他们的创新是是由职能强大大的小组来管管理的。这种种情况下，管管理动态质量量就是监管新新产品开发各各阶段的质量量。一个质量量计划由必要要的有效时间间、质量保证证、特定时期期的复查和严严格限定的期期限组成。很很显然，在这这种所谓的“变动期”中，控制时时间比控制成成本更重要。正正如我们在前前面节目中提提到的，通过过增加样品，通通过在潜在问问题分析和预预防上投入更更多的努力，我我们既可以缩缩短开发周期期还可以降低低后期

56、的失败败成本。必须须在设计阶段段就重视质量量。现在，你你要想了解什什么能取悦顾顾客时，会发发现他们感兴兴趣的是产品品的性能及新新颖性。相反反，在产品周周期的另一端端，成熟期的的企业生产着着大量的标准准产品，如特特种钢材的制制造厂，生产产不锈钢和高高级合金。在在这种所谓的的“稳定期”，产品改良良的速度比较较慢，人们更更注重标准，对对过程的关心心多于对生产产的关心。在在这种情况下下，动态质量量管理意味着着利用统计性性过程控制法法或系统统计计研究法去改改进生产过程程。那么这时时靠什么来取取悦顾客呢？不仅仅是质质量的一致，还还有全面的服服务。例如及及时送货以及及提供如指导导使钢材在机机器上运转得得更好

57、的技术术支持。举个个例子。如果果供货商的生生产部门按客客户要求的尺尺寸预先轧制制好钢材，再再按时交货，那那样客户就节节省了库存成成本，省去了了轧制操作和和检验、运输输等环节。很很显然，在上上述两个极端端例子中，质质量工作的安安排差别很大大。正如我们们所说的没有有“现成书本”可以照抄。如如果看看某些些服务行业的的情况这一点点就更加明显显了。到目前前为止，我们们着重谈的都都是生产方面面的，生产一一件产品就是是一个将原材材料转变成产产品的过程。而而提供一项服服务则涉及客客户和供应系系统的相互作作用，这种作作用发生在相相互接触的层层面上。在“前台”，客户既是是你的原料，又又是你最终的的产品。例如如在餐

58、馆，饥饥肠辘辘的顾顾客进来，心心满意足的顾顾客出去；在在医院，生病病的人进来，健健康的人出去去。这些互动动区域，即客客户存在的地地方通常要配配备供给物资资或要素的基基础设施。像像银行中的办办公室和餐馆馆中的厨房。事事实上，我们们要注意，无无论是生产产产品还是提供供服务，两种种情况下都有有互动区和支支持区的存在在。当你提供供某项服务时时，同客户的的交易一般在在互动区，而而生产时则主主要发生在支支持区，也就就是工厂。客客户不在这儿儿，工厂是基基本要素。正正如我们所见见的互动区域域的大小反映映着服务的密密集度。管理理服务中的质质量动态意味味着要学会管管理互动区而而非支持区的的质量，如何何管理工厂的的

59、质量，在我我们前期节目目中已综合地地讨论过。现现在，我们仔仔细分析一下下互动区的质质量管理。首首先，我们要要弄清一个事事实。客户已已实实在在地地存在于互动动区中了，顾顾客就是你对对他提供服务务时要加工的的材料。这种种原材料是极极难“控制”的，因为不不同的客户其其要求和期望望的变化也很很大。此外，顾顾客不是被动动的，他有反反映、有预期期，能提出自自己的看法，还还可以帮助你你提高质量。客客户来到你的的服务场所，装装饰、技术、提提供服务的方方式、员工的的态度，甚至至其他客户他他都很敏感。在在看了所有这这些接触层后后，顾客会总总体上表达自自己的满意程程度：“我喜欢在这这儿购物”或者是“我不喜欢这这地方

60、，不想想再来了”。一个微小小的令人不快快的地方足以以毁掉整体的的感受。沃特特迪斯尼想想要的是想让让顾客在他的的幻想的世界界中看到的是是一幅完美的的风景。他每每天都去公园园游览，确保保这幅美景不不受破坏。第第二个该强调调的是服务和和服务的提供供过程不能分分割。服务是是过程，过程程就是服务，服服务是不可触触摸的、不可可存储的。而而且每个员工工和顾客相互互作用的时候候都是“真实的时刻刻”。一个制造造商能召回或或改进一个次次品部件，但但是你要想召召回或更正一一次接触或经经历却太困难难了。每天、每每一位员工做做的就是经历历一个个“真实的时刻刻”，这是赢得得或失去顾客客的唯一的机机会。由于这这种特性显然然