信息化项目管理（DOC 28）

1、 信息化项目目管理本章重点：项目管理应用原原则信息化项目管理理的九个方面面实用附件十二：企业信息化化建设的项目目管理表格实用附件十三：信息网络与与设备管理制制度目录实用附件十四：信息内容管管理制度实用附件十五：信息系统运运行管理制度度案例：国家统计计局网络架构构的项目管理理摘自-AAMTeamm国家统计局在22001年对对旧有网络架架构进行改造造时，花了550多万元引引进了基于美美国19699年建立的PMMI（ProjeectMannagemeentInsstitutte，国际项项目管理协会会）标准的惠惠普项目管理理。国家统计计局为什幺会会这样做呢？花50多万买项项目管理国家统计局计算算中心网

2、络运运行管理部张张富民主任告告诉记者，项项目管理在各各行各业的应应用很广。在在国家统计局局的信息化建建设中，虽然然也是年年都都在提，但是是过去一直没没有落到实处处。这次国家统计局局对旧有网络络架构改造之之所以花500多万元引进进标准的项目目管理，也是是出于多方考考虑的。以前前，对项目管管理的理解不不是特别深，通通过上HP项目管理理的培训课，才才发现项目管管理有许多有有价值的东西西可以帮助解解决项目实施施中的一些问问题。以前的项目在某某种程度上也也算是成功的的，但总感觉觉不是那幺完完美。比如工工期控制、人人员调配、资资金规划等方方面，总会在在项目实施完完后感觉有一一些遗憾。虽虽说20011年对旧

3、有网网络架构进行行改造的这个个项目，不是是国家统计局局有史以来最最大的项目，但但工程牵涉近近10家供应商商和集成厂商商。同时，它它不同于一般般的IT系统集成成，而是在现现有的IT设施上进进行动态改造造，已有的IIT系统还需需要维持运转转，所以对此此次网络架构构改造不能有有一点闪失。既既然知道了有有项目管理这这个方法可以以解决项目实实施中的问题题，并且能使使项目实施更更完善，为何何不尝试呢？所以，他们就把把项目管理这这项内容直接接写在标书里里面，作为一一项服务被提提出来了。由由于自身是第第一次引用项项目管理，也也没有太多的的经验，虽认认识到了它的的好处，但如如何应用它并并不是很清楚楚，因此为把把

4、项目管理应应用好，国家家统计局计算算中心决定让让HP在项目管管理上有经验验的工程师，做做项目管理技技术层面上的的项目经理，自自己来做用户户方的项目经经理。两个项项目经理同时时领导整个项项目的执行，发发挥各自的特特点和长处。项目管理是一门门艺术项目管理是一门门艺术，并不不是把一个项项目管理方法法拿过来就可可以把它运用用好。在国家家统计局20001年旧有有网络架构改改造项目中，张张富民对项目目管理应用有有了更深认识识。对于第一次花钱钱引用项目管管理的国家统统计局来说，张张富民是冒着着一定风险的的，如果应用用不好，500多万元就打打水漂了。张张富民说，项项目管理，从从一定意义上上来看，每个个人都会做

5、，也也都在做，并并不神秘。比比如说你去买买东西，这时时你就要计划划前往路线，这这时你的脑子子里面就有了了一个计划，你你会把时间、资资金、整个风风险因素都考考虑进去，这这也算是一个个项目管理，所所以每个人或或多或少都有有着天然的项项目管理才能能。关键是你你控制的项目目有大有小，有有简单有复杂杂，能否抓住住项目中的灵灵魂最为关键键。对于国家统计局局2001年旧旧有网络架构构改造这样的的复杂项目，让让张富民感觉觉最关键的因因素还是在人人。如何发挥挥项目中相关关人员的作用用及调动他们们的积极性？项目管理中中一个重要的的部分就是沟沟通的管理，这这个沟通的管管理并非大家家坐一起聊聊聊天就可以了了，这里面也

6、也包含着一些些技巧。沟通通的方式有很很多，有文档档的沟通，也也有面对面的的沟通。但沟沟通的效果如如何，都需要要有好的把握握。在此项目中，搭搭建队伍，让让项目中的各各个角色都有有专人担当，大大家各司其职职，职责分明明，不仅避免免了相互推卸卸责任，而且且也使各个角角色做到互相相制约，互相相监督。负责责不同工作的的项目经理、技技术经理、质质量经理等角角色形成了互互相制约的关关系。这些无无一不让张富富民感觉到项项目管理的艺艺术所在。启迪：方法是成成功的保证信息化是非常复复杂的系统工工程，这是许许多年从国内内、外成功和和失败的案例例总结出来的的。项目管理理也是从西方方引进来的科科学管理体系系，通过采用用

7、系统的方法法来规划、实实施，保证了了信息化这样样的复杂项目目的成功。项项目管理之所所以能在信息息化过程起到到举足轻重的的作用，自然然有其内在的的道理。7.1 放在在第一位的项项目管理观念念企业信息化是长长期的实现过过程，有许多多日常的工作作要做，在建建设过程中往往往需要企业业内部和外部部多方面的合合作来完成，使使得许多ITT方面的投入入具有明显的的项目特征。首首先，进行信信息化规划本本身就需要进进行战略方面面的研究，也也要进行价值值方面的研判判，可以作为为一个信息资资源规划项目目来做；进入入到具体信息息网络建设，需需要布线、配配置服务器等等等，更是典典型的工程项项目；即便是是涉及更多软软件问题

8、的EERP系统，其其选型、培训训、实施、启启动都能串入入到一个个的的项目中去。信息化建设的项项目化有越来来越明显的趋趋势，在需要要多方资源配配合才能达成成目标时，按按照项目管理理的思路来组组织队伍、安安排计划、展展开行动的确确是最有效的的投资保证手手段。无论是是CIO自己担担纲信息化项项目的领导还还是配合供应应商展开项目目，都需要掌掌握项目管理理的知识和技技能，信息化化的项目自然然也会存在一一定的个性，需需要通过实践践来体会。在这个资源交互互利用、企业业协作非常普普遍的时代，我我们几乎每天天都被各种项项目所包围，无无论是扮演什什幺角色都能能接触到项目目。如果从项项目管理的大大理论来看，这这些项

9、目之间间也没有特别别的地方，但但详细分析就就能找到各种种项目的特点点，按照项目目管理的理论论来制定具体体的管理方针针。其它方面的管理理知识更多是是帮助CIOO形成正确的的判断，而项项目管理的知知识和经验具具有可操作的的特点，更能能帮助CIOO在实际工作作取得成绩，防防范可能存在在的风险。这这里所要探讨讨的信息化项项目管理中所所需要运用的的一般的管理理知识，以及及具有个性化化特点的方面面。CIO在信息化化项目管理中中同样需要关关注项目的范范围、目标、计计划、风险、效效益、沟通等等方面，信息息化项目的难难点在于缺乏乏规范的东西西明确目标，及及计算项目的的时间、资金金方面的投资资成本，理论论界已经就

10、EERP项目的的实施进行这这方面进行有有益的探讨，提提出了实施成成熟度的概念念，可以给CCIO更多的的帮助。7.1.1 信息化项目目的特点信息化项目大致致上可分为这这样几类：规规划项目、软软件开发项目目、网络建设设项目、应用用实施项目，规规划任务需要要长期执行，周周期性的规划划过程也可以以作为项目来来看待，其它它几种类型的的项目是很容容易成立的。规划项目 需要要对大环境进进行考察，可可以考虑多利利用外部资源源，第三方咨咨询来共同完完成，需要与与企业的决策策层进行紧密密联系，密切切合作。信息息管理、竞争争性情报是完完成项目的重重要方面。软件开发 应用用需求分析和和技术力量的的储备是关键键点，企业

11、在在设定软件开开发项目时特特别要考虑的的是软件的规规模与范围，从从专业分工的的角度来看，已已经只有很少少的软件系统统需要有企业业自行开发。网络建设 这方方面的外包服服务机制是非非常成熟的，80%以上的项目都会由专业的集成商来完成，网络设计的规范性、伸缩性是需要把握的重点，外包管理相对比较简单。应用实施 当选选用大型的管管理系统时，应应用实施需要要牵涉到企业业内、外部多多方面的资源源，大多项目目都与日程生生产的并行进进行，是信息息化项目中复复杂度最高的的工作。 信息化过程程中的项目分分布企业信息化是CCIO的全部工作作内容，包括括信息资源规规划、信息化化战略拟定、IT工作团队的组织管理、建立计算

12、机网络、选择实施ERP系统等等。把需要采用项目管理来完成的任务找出来，才能把这些工作做好，也就是要进行分析一下信息化过程中的项目分布。信息资源规划、信信息化战略拟拟定、IT团队的组组织管理都是是CIO的长期期任务，需要要定期进行工工作检讨，利利用内、外部部的资源来完完成。在信息息资源规划和和战略制定中中，特别可能能用到外部资资源，第三方方咨询可以为为CIO和企业业带来更广阔阔的思路。组组织管理更是是一种日常性性的事务，能能够带领一支支坚强的队伍伍，克服掉发发展中的困难难，信息化才才有成功的希希望。网络建设是典型型的工程项目目，需要进行行规划、设计计、设备准备备和工程施工工，系统集成成还包括安装

13、装和调试服务务器、网关、路路由等设备，组组织管理工作作是比较大的的；信息化中中的软件项目目就更多了，ERP系统、OA系统、SCM系统、CRM系统等等，涉及到软件产品的项目复杂度更高，需要对所有人员进行培训，安排试用等。由此可以看出CCIO的工作作中至少有22/3的精力力应该放在项项目上，做好好企业信息化化的领军人物物，要求非常常清楚地理解解项目管理的的知识，积累累项目管理的的经验，项目目管理的不确确定性给CIIO的工作提提出了非常高高的要求。 通过团队来来工作把CIO作为企企业信息化的的大帅是一种种发展的趋势势，信息化的的任务将从企企业诞生之日日起便产生出出来，而且需需要始终与企企业发展战略略

14、同步开展，这这些观念已经经越来越被企企业接受，越越来越成为企企业组织架构构中的一种。即即便是很小的的公司没有这这个职位的存存在，也在通通过向专业人人士咨询，为为其发展进行行信息化方面面的投资。有一个观念需要要在整理陈述述，CIO的工作作同样要透过过一个团队来来实现，需要要与其它部门门进行有成效效的沟通，这这一过程首先先是一种资源源整合的过程程，需要获得得来自CEOO、CFO、COO等其它它高层领导的的支持。在团队建设方面面，要视乎企企业的规模，在在计算机方面面硬软件方面面的投入来确确定。小公司司更可以考虑虑把信息化方方面的任务外外包出去，现现在的模式已已有定期维护护，计次的上上门服务等形形式，

15、公司的的网站可以建建立在提供智智能建站的服服务平台上，电电子邮件也可可以；大公司司则需要在网网络维护、专专用软件开发发等方面进行行必要的人员员储备。还有一支必不可可少的队伍其其实是分布在在社会上的，信信息化所需要要的规划、评评估，大型软软件的提供更更多来自于外外部的服务，也也可以作为一一种虚拟的服服务团队存在在，关键就要要看CIO如何组组织他们，通通过利益调整整来为自己的的企业服务。7.2 项目目管理应用原原则企业信息化是通通过一个个具具体的信息化化的项目来实实施并逐步实实现的。如何何将企业信息息战略和ITT的目标与企企业战略目标标相结合，并并通过IT的每一个个具体项目的的目标结合起起来保证企

16、业业持续发展和和长胜不败实实际已经是CCIO自觉不不自觉中承担担的工作，而而信息化建设设中的项目分分解、项目定定义、计划、组组织、控制、风风险、目标等等一系列管理理手段都可以以借鉴项目管管理的方法论论，这不但是是在管理形式式上的借鉴与与吸收也是企企业信息化项项目自身特点点的管理需求求。当然项目目管理本身不不可能解决CCIO管理中中遇到的所有有问题，但作作为一个重要要的管理方法法与管理思路路在中国企业业的信息化进进程中绝对是是应该去学习习、借鉴与感感悟的。本质上，项目管管理是把各种种知识技能手手段和技术应应用于项目中中，以达到人人们的需要和和期望。但由由于人们的需需要和期望的的多样性，使使得项目

17、管理理往往需要对对在各种竞争争性的需要之之间加以权衡衡，包括需求求范围，时间间计划、费用用和质量等。而而这些问题往往往也是企业业CIO在处理理信息化具体体工作中经常常需要决策的的问题，这包包括网络集成成、服务器优优化、企业信信息安全、管管理信息系统统、情报系统统等工作大类类，而每一个个大类都可以以细分为不同同时间、范围围、规模与目目标的子项目目，并根据相相互关联性为为企业最大的的信息化规划划项目负责。因因此，作为企企业CIO需要关关注信息化建建设中的项目目特点与项目目管理的趋势势，并结合不不同性质的项项目，不同参参与方项目来来与管理方法法论进行结合合，并不断总总结自己在实实践中的感悟悟。7.2

18、.1 IT项目分类类 规划项目管管理企业的IT规划划一般是需要要与外部咨询询方共同进行行项目管理。CIO在此过程中需要通过与企业决策层及外部合作方进行协调、沟通来共同完成。同时作为长期的规划项目，在过程中积极参与和经验积累是此类项目管理的要点。IT规划可能没有完美的，但一定是在科学的方法论基础上不断完善与优化的。 实施项目管管理信息项目的实施施必须在企业业与实施方预预先沟通并统统一明确目标标基础上开展展的。 因此，实施施项目成功的的标准成为实实施类项目最最终满意的重重要前提。CCIO在此类类项目推进中中要在项目的的功能、人员员、预算、进进度、费用和和目标之间进进行平衡，并并扮演整个项项目过程中

19、的的沟通与协调调者，并为计计划分解下的的各个里程碑碑与最终结果果负责。 开发项目管管理开发类的信息系系统项目，其其工作计划是是进行项目来来管理的开始始。IT项目经理理要通过运用用系统工程方方法制定好开开发工作计划划，并对计划划的落实进行行组织、监督督与控制，以以保证能按质质按时开发出出预定目标下下的信息系统统。必须要提起的是是在开发型的的项目管理中中尤其要注重重信息技术人人员之间以及及与业务人员员的协调。项项目管理者应应该从管理上上严格每个人人的任务职责责分工。从生生活上关心每每一个员工，让让每一个员工工都成为朋友友，帮助每一一个员工前进进，保证项目目组的活力。人人员关系处理理的好坏直接接影响

20、到的开开发类项目的的成功与顺利利实施。 系统支持项项目管理作为企业信息系系统的支持性性项目一般是是比较成熟的的项目，如邮邮件系统、网网络杀毒的部部署、服务器器管理与网络络优化等。企企业对此类项项目可以考虑虑采用外包，项项目管理的重重点则是外包包商的选择、关关系建立、维维护与评价。当当企业自行建建设时，一般般其计划、管管理、实施、控控制与评价角角色也是重合合的。实际上上，系统支持持类的信息化化工作，除日日常性维护支支持工作外具具备了项目管管理特点。 信息资源项项目管理信息内容管理、信信息档案管理理、竞争情报报等都属于信信息资源管理理的范畴，对对企业来说更更多的是长期期的项目。但但当企业聚焦焦于具

21、体目标标与阶段性成成果时，可以以考虑通过项项目的管理方方式来推进。尤其在大型企业或者集团企业的信息资源管理中，在以资源共享为目的项目中可以考虑。7.2.2 IT项目特点点与关键点 IT项目三三维管理时间维管理即项项目计划管理理，通过把整整个IT项目的生生命周期划分分为若干个阶阶段从而进行行阶段管理。质量维管理即项项目的过程控控制，通过将将项目生命周周期的各不同同阶段区分对对待，采用适适当的方法进进行推进并保保证其质量与与满意度的管管理。成本维管理即对对项目人财物物技术信息等等要素的管理理，也是ITT项目管理中中非常重要的的控制因素与与制约因素。 IT项目过过程项目全生命周期期的过程是IIT项目

22、管理理的难点，而而复杂性与不不确定性则是是IT项目的基基本规律。对对IT项目过程程的控制就是是运用既有规规律又经济的的方法对项目目进行高效率率的计划、组组织、指导和和控制的过程程。主要要素素包括范围管管理、时间管管理、成本管管理、人力资资源管理、风风险管理、质质量管理、采采购管理、沟沟通管理和集集成管理。7.2.3 IT项目管理理中组织与协协调 项目经理的的领导企业CIO必须须清楚IT项目的适适合人选的基基本素质， 并能够从全全局的高度,用全面的眼眼光审视项目目经理的最佳佳人选，因为为其实质上就就是项目上的的“一把手”,他所具备的的素质必须是是全方位的,单一特点和和长处绝不可可以作为人选选的理

23、由，有有资质、有能能力的不一定定都是称职的的。想干的，敢敢干的也不一一定是能干的的。 项目的组织织与协调不同的项目其特特点与要点不不同，但在组组织与协调管管理中所要处处理的关系却却基本相同。如如何处理好这这些关系当然然成为IT项目管理理人员的重要要任务。不但但要帮助用户户克服对新的的工作模式的的畏难情绪，还还要通过沟通通获得真正的的需求。同样样IT部门内部部，IT部门与业业务部门以及及企业与合作作伙伴都需要要通过组织与与协调来实现现整个项目的的成功。 项目需要的的人力资源支支持与保障人力资源保障的的问题是ITT项目实施特特点所决定的的。企业一般般在这方面关关注的少，但但遇到的并出出现这方面冲冲

24、突的却很多多。因为信息息化项目是通通过依靠先进进管理手段来来提升企业管管理的过程。首首先要由企业业骨干来使用用，但“骨干”的含义也就就意味着他们们是生产中离离不开的。因因此企业实际际上也面临着着两难的抉择择,不抽调骨干干实施难以做做好,而骨干长期期调离生产确确实有困难。这这往往成为项项目失败的重重要因素，因因此CIO有责任任保证项目人人力资源的持持续与有效性性。7.2.4 IT项目管理理的团队 IT团队建建设团队目标是建立立在明晰的项项目目标基础础之上的。IIT项目经理理必须在项目目计划中，清清晰地列出项项目总体目标标以及项目工工作范围、工工作分解结构构、质量标准准、预算要求求以及进度计计划等

25、。由于于团队成员在在加入项目时时往往会有着着自己的个人人目标，因此此，项目经理理在制订项目目分目标时应应充分考虑个个人目标的因因素。保证今今后项目开展展过程中就可可以得到团队队成员的极大大支持。一个项目的成功功与否与该项项目成员的素素质密切相关关，这种素质质不仅体现在在成员的技术术、能力、经经验方面，而而且体现在他他们各自的工工作风格、协协作精神方面面。对于信息息项目而言，由由于其知识型型与无形价值值的特性使得得团队的协同同显得尤为重重要。 规划工作流流程企业CIO对于于信息项目的的执行应该规规划出合理、科科学的流程，不不仅包括项目目的实施流程程，如网络图图等，而且应应包括成员间间的沟通、汇汇

26、报流程，问问题发现与解解决的流程，召召开会议的流流程等等，在在各个流程中中，项目经理理应设法穿插插团队建设方方面的环节和和节点，使团团队形成在不不知不觉中，并并融入到项目目的工作流程程中。 明晰成员职职责IT成员的工作作职责划分得得越清晰，工工作内容就会会越明确，工工作中彼此间间的协作就会会越容易。同同时明晰的成成员职责还可可以帮助ITT项目经理分分析确定哪些些岗位需要工工作能力强的的成员，哪些些岗位需要协协作能力强的的成员，哪些些岗位可以需需要一般工作作人员，哪些些岗位则比较较特殊，必须须由谁来担任任等等，同时时也为项目成成员的合理甄甄选奠定了基基础。职责划分是ITT的分工但不不是IT部门的

27、分分家，更多的的是为了协同同与高效，是是为了部门目目标和企业IIT的总目标标服务，绝不不是为完成个个人的工作。我们说，CIOO具备项目管管理思路与经经验能为企业业信息化目标标达成提供更更多的保障，也也使企业信息息化的组织与与推进有了管管理依据和科科学的方法论论。它可以被被灵活地使用用在信息化立立项、规划、选选型、实施与与运行管理的的不同阶段。而而如何使用、何何时使用、怎怎样使用则是是CIO与企业业对项目管理理的理解与信信息化的个性性共同决定的的。因此，IIT的项目管管理在具备科科学特点的同同时，也有着着其艺术性的的一面，同时时也是CIOO们充分积累累、展示才能能的地方。7.3 信息息化项目管理

28、理的九个方面面 组织管理在信息化项目的的组织管理上上，“一把手”工程是最受受关注的。在在CIO工作机机制建立之后后，这种关于于“一把手”工程的讨论论应该不再成成立，CIOO这个职位本本身就意味着着企业的整个个信息化工作作已经全盘地地“一把手”化了。CIOO在全权负责责推动信息化化项目时，取取得成功的关关键是与业务务部门的负责责人有良好的的沟通。在信息化项目中中比较典型的的组织结构中中包含业务决决策人、信息息化专家以及及应用部门的的成员。成员员的多层次特特点比较突出出，扁平化的的组织结构既既得益于信息息技术的发展展，信息化项项目也就更要要充分地运用用到这一点，项项目管理的这这种信息交流流和决策机

29、制制也就自然能能延续到项目目实施之后，成成为进行业务务流程重组的的基础。信息化项目的组组织结构，应应该能够反映映出外来企业业的一种发展展趋势，CIIO需要注意意到把组织结结构、人际关关系、决策过过程、合作模模式都推广到到企业的日常常运作之中，为为企业的构造造未来型和学学习型的模式式，培养出新新型人才。理想的信息化项项目实施过程程，应该充分分地把信息化化技术所表现现出来的信息息共享性、决决策快捷性都都体现出来，使使参与者能够够身受感同。而而信息化给企企业带来的学学习挑战，也也是项目组织织需要面对的的，可以说信信息化项目的的组织过程，是是企业业务发发展调整的缩缩影。 决策管理信息化项目的一一个特点

30、是需需要大量投资资，从规划预预算到具体项项目的投资都都需要多方面面的参与才能能最好决定，一一些喜好于建建立社会关系系的人也喜欢欢找到机会参参与信息化项项目，也不排排除他们带有有个人目的来来参与项目。因因此，在信息息化项目的管管理中，决策策过程的规范范、科学非常常重要，严谨谨的管理过程程同样需要CCIO来制定定和把握。需要注意的是在在项目启动时时便需要定义义要工作过程程，特别是决决策过程。这这样可以排除除项目过程中中来自各方面面的干扰，在在金字塔的管管理体系中，比比较容易出现现把决策上推推的现象，一一些鸡毛蒜皮皮的事情也会会占用高层的的时间。信息息化项目组织织的扁平化，决决策过程也应应该放到各个

31、个节点上，以以保证高效、科科学。信息化管理在企企业运作中会会占据越来越越重要的地位位，企业的业业务流程会在在信息技术的的支持下改变变，业务流程程重组的过程程会出现新的的权力分配，这这一点也会反反映到信息化化项目的决策策中来，也会会延伸到信息息化项目完成成之后的日常常运行之中。利利用信息化项项目来建立符符合企业需要要的决策模式式，是CIOO在操作信息息化项目的一一个任务。 范围管理信息技术的快速速发展，使得得企业每天都都在面临新的的投资机会，而而一些软件系系统在不断发发展过程中并并没有产品标标准或规范，功功能设计、操操作设计都有有个性化的特特点，信息化化在企业中所所起的作用可可以延伸到各各个操作

32、层面面，控制投资资规模，分阶阶段来实现是是得到共识的的发展思路。受到社会大环境境的影响，企企业的信息化化目标很容易易走到大而全全上去，许多多企业首次在在信息化方面面的投资不是是保守而是过过于激进，许许多ERP项目的的失败与这种种发展观念密密不可分，很很容易出现追追求品牌、追追求全面的现现象。实际上上信息化项目目是非常复杂杂的，投入不不仅仅包括在在硬件设备、软软件系统和实实施辅导方面面，业务层面面的配合投入入也是巨大，项项目规模越大大、复杂程度度和风险都会会悄然上升。正是因为这些因因素，信息化化规划被提到到很高的地位位，期望能通通过总体规划划、分步实施施来控制项目目的范围和降降低项目风险险。CI

33、O需要在在这个方面保保持清醒的头头脑，在信息息化的总体规规划中就清晰晰地把项目划划分好，注意意到系统间的的有机联系，因因为另一个极极端就是出现现越来越多的的信息孤岛，使使企业的信息息化投资几年年就重来一次次，浪费了资资金和发展机机遇。 风险管理许多地方已经讨讨论到信息化化项目风险产产生的原因，投投入巨大、需需要跨部门协协作、资源来来自于外部等等等。信息化化的最大风险险是因为项目目的建设过程程和企业的生生产过程是同同时进行的，不不可能绝对地地采用两套人人员来完成，除除了少量在网网络方面的项项目除外。由由于对日常的的生产过程造造成影响，就就会引起一定定的抗拒，资资源冲突时间间过长，便会会使大家产生

34、生动摇。CIO在降低项项目风险方面面的手段包括括进行足够的的沟通、编制制详尽的计划划和培养出可可以长期支持持系统运行的的核心人员。采采用全员培训训策略是保证证沟通的有效效手段，信息息化过程同样样需要像推行行质量管理体体系一样全员员投入，树立立起信息化需需要长期坚持持，不断投入入的观念之后后，信息化的的信心就能加加强，暂时性性的不方便与与增加的负担担才能消化得得了。因为要与生产活活动同步进行行，项目推进进计划不能独独立来编制，一一种方法是强强行分离，把把项目推进的的时间安排在在非工作时间间。另一个方方法是进行工工作任务的联联合编制，在在任务时间分分配上充分考考虑到员工在在日常生产中中的负担。信息

35、化项目带外外部资源的依依赖是普遍现现象，系统的的维护、升级级一般来说都都会有专业公公司负责，企企业内部并不不考虑发展技技术队伍来负负责。但是系系统的操作却却需要有企业业自己来保证证，如果提供供服务的公司司到达现场时时发现需要解解决的问题只只是插上电源源的话，或者者是打开一个个窗口的话，服服务质量一定定会下降。 任务管理做好任务管理，保保证任务之间间有很好的衔衔接是项目管管理中的关键键要素。在信信息化项目中中，任务管理理的难点更会会因为与日常常生产任务交交织在一起而而变得更为复复杂，网络建建设、应用实实施类的项目目都存在这方方面的困难，应应用软件开发发的需求分析析和实施也不不例外。在任务分配、时

36、时间估计上面面，需要与日日常工作紧密密结合，做好好其中的平衡衡，特别是对对由项目专职职人员和日常常工作承担者者共同完成的的任务，时间间资源、任务务压力的冲突突会明显地表表现出来，任任务管理做得得不好专职人人员便会窝工工，没有工作作效率。这种冲突即便是是让专职人员员负责多方面面的任务也都都不能协调好好，业务人员员对系统操作作方面的学习习任务便是典典型的不可替替代的，一些些应用效果也也需要业务人人员最终确认认。进行相对对明确的时间间段划分来协协调这些冲突突更为可行一一些，比如把把实施任务放放在晚上利用用加班时间来来进行，明确确规定在这段段时间里不能能处理日常业业务。还有一些分配给给日常业务人人员的

37、任务会会出现完成的的困难，主要要原因是专业业理解能力方方面的问题，进进行全面的深深入的培训是是应对之道，有有时候这种培培训也会受到到抵制，业务务方面可能不不关心如何掌掌握好信息技技术，这样便便会要求进行行体制上的变变革来推动之之。由此可见见，信息化项项目的任务分分配需要CIIO极为聪颖颖的智能。 效益管理相对于其它工程程而言，信息息化工程的投投入估计比较较困难，比如如建筑工程中中的一个任务务需要多少泥泥工、水工、木木工是有指引引的，与实际际出入也不大大。而信息化化项目中操作作培训、数据据检查到底需需要多少人力力并没有明确确的指引，会会因为内外部部资源的联合合作业，情况况变得更为复复杂。进行效益

38、管理需需要掌握投入入和收益期望望两方面的资资料才能进行行，投入上的的困难已经分分析到了，收收益期望也同同样难于估计计，许多收益益是间接体现现在企业整个个效率提升上上的，定性的的描述也非常常普遍。但无论如何负责责信息化项目目的CIO必须要要关注到项目目效益方面的的问题，对效效益进行管理理，建立评估估模型来分析析投资收益，惟惟有不断总结结才能逐步有有进行量化比比较的可能。选选择与工作效效率有直接关关系的环节，以以工作效率变变化、资料准准确率的变化化来看企业信信息化的效益益更为可取一一些。利用权威机构推推出的信息化化测评方法，对对信息项目的的效益进行估估计分析，也也是有操作意意义的。效益益管理本身就

39、就是一个关于于项目的经济济指标，从中中可以把握好好项目的发展展和价值。 沟通管理沟通管理最容易易想到是全员员培训，信息息化中包含的的知识价值的的确很高，进进行知识普及及的作用不可可否认，但沟沟通管理并不不是全部。许许多企业把信信息化作为改改造企业的一一个机会，进进行业务调整整，选拔新岗岗位上的人选选等等，实际际上信息管理理系统的发展展更离不开使使用者的评价价和建议。因此，我们要强强调一种建立立在互相信任任基础上的双双向沟通机制制，业务人员员努力完成信信息化知识和和系统操作方方面的知识，IT人员则要更深入理解业务流程方面的知识，当大家都能融会贯通之后，沟通才能有效展开。安排沟通管理包包括定期举行

40、行项目检讨会会、信息化知知识培训、系系统演示等，安安排进行流程程管理分析，是是一种非常有有效的沟通方方式，对流程程管理的充分分理解可以帮帮助，大家一一同来发现问问题，达成共共识，并全力力付出推动信信息化项目。沟通管理在专业业人士和日常常工作人员之之间搭建了一一座桥梁，消消除认识上的的分歧，共同同确认项目目目标，在资源源混杂的信息息化项目中尤尤为需要重要要。 资源管理与一般项目管理理的情况一样样，信息化项项目的顺利进进行也需要各各方面资源的的同步来保证证，这些资源源包括人员、软软件产品、硬硬件产品等，比比较特殊的地地方可能是数数据方面，以以及测试的方方法方面，信信息化项目需需要组织好企企业生产过

41、程程中的需要的的数据才能进进行，这一点点对企业的管管理基础提出出了相对比较较高的要求。不可否认，一些些项目甚至因因为数据资料料的准备、测测试方法未能能准备好而影影响到项目的的正常运行，因因为信息化系系统的优势是是数据处理，把把这些最困难难的事情放到到人工来准备备，难度自然然就很大。我我们可以从一一些ERP项目中中所填写的数数据资料记录录来看到数据据资源有多大大的份量，可可能有上万张张表格需要填填写，几十箱箱的纸张消耗耗。单单是这些静态态的数据资料料还不够，需需要把采购、销销售最的结余余数导入到系系统之中，这这些资料的状状态控制更为为复杂，比如如材料采购方方面的数据，材材料订单的执执行情况可能能

42、就会复杂，需需要反复检查查所有订单的的收货情况。CIO还需要特特别注意到人人才方面的储储备，信息化化项目中的大大部分资源都都体现在人身身上，技术进进步的速度和和系统的个性性化特点，都都要求很高的的人员素质才才能理解到系系统存在的各各种逻辑问题题，是保证项项目成功的第第一要素。7.4 ITT项目实施过过程的知识管管理任何一个作为IIT项目团队队的领导者，对对下面的情况况一定不会陌陌生：以前写过或见过过别人整理的的一份非常有有价值的报告告和资料，在在需要的时候候很难找到，在在海量的文档档中寻找需要要花费很多时时间与精力；由于项目实施顾顾问的调动或或者企业内部部项目小组成成员的变化，使使双方的沟通通

43、发生困难，许许多事情要从从头做起，或或者由于人员员的流动使得得重要的资料料和文档丢失失；在项目过程中，项项目小组成员员遇到难题不不知道向谁请请教或者手头头没有联系方方式而错过了了解决问题的的良好时机；在项目实施过程程中，产生了了许多思维的的火花或者在在某个问题上上有一些心得得体会，希望望和项目小组组成员共享并并得到他们的的反馈，但是是找不到一个个合适的技术术平台来进行行。IT实施项目一一般具有周期期长、人员多多、牵涉面广广的特点，而而且由于信息息化项目本身身具有很强的的技术性与专专业性，在项项目实施过程程中必然产生生大量的文档档、数据。这这些项目中大大量产生的信信息如需求分分析、建议、解解决方

44、案和最最终结果等应应当加以记录录、整理、规规范，以便与与项目中查阅阅、交流，而而且作为整个个实施过程的的记录它还给给以作为实施施双方检查进进度和确认双双方责任的一一个重要工具具。在项目实实施过程对于于企业的项目目小组成员来来说也是一次次学习过程，对对于项目实施施公司来说则则是一个知识识转移的过程程，通过培训训、讨论、文文档提供等多多种方式把自自己的实施经经验传授给客客户方成员。问问题的产生、解解决方法、思思路、解决方方案在整个过过程中，必然然产生了大量量的知识经验验，管理这些些知识可以尽尽快促进整个个项目组的进进步，并且在在项目实施后后对于企业来来说也是一笔笔宝贵的知识识财富。如果有一个很好好

45、的支撑ITT项目全过程程的知识管理理平台，将可可以有效解决决上述问题。它它可以运用多多种现代信息息技术的最新新成果，在应应用中有助于于实现项目中中的人员管理理、资源管理理、进度管理理、沟通管理理、质量管理理、范围管理理、风险管理理与知识管理理的多重链接接，直接上升升到信息的动动态协调与调调度的层次，而而且知识管理理平台作为业业务活动中知知识引擎，可可以驱使项目目活动更快、更更好的执行。 项目知识管管理的主要需需求谈到项目知识管管理，首先我我们需要对整整个项目的知知识管理的需需求进行一个个分析，ITT实施可以说说是一种非常常知识密集性性的项目，在在整个项目过过程中将要涉涉及与产生大大量的知识信信

46、息。一个普普通的IT项目实施施所产生的信信息量必须以以G来衡量。如如此大量的信信息如果没有有组织管理起起来，信息的的搜寻与定位位将耗费大量量的时间成本本，没有管理理就无法使用用，大量的知知识就会像许许多公司的局局域网一样变变成信息的垃垃圾堆。在IIT项目过程程中主要涉及及以下的一些些信息需求：1项目文档标准文档这些文档的目的的是提供项目目实施方法，策策略，风险，效效益和假设等等信息，以及及有关项目资资源需求的依依据。具体来来说，这些文文档将是以下下信息的唯一一来源： 实施范围：目标标里程碑，成成功因素 实施方法：管理理，环境，其其它业务需求求 技术处理策略 项目实施政策，风风险和假设 验收标准

47、和需求求改变管理 文档规范项目在实施过程程中也会产生生大量的阶段段性的文件，为为了方便对项项目实施中的的信息的统一一还必须有基基本的文档管管理规范、各各种文档的有有基本模板，具具体来说有以以下这些文件件：项目工作日志 项目工作报告项目小组工作计计划标准调研问卷项目相关文档模模板项目知识库2动态信息发发布新闻通知3项目组成员员沟通项目小组成员信信息项目交流信息bbs交流社区区4电子工作流流公文流转会议管理 项目信息管管理从项目组中不同同项目人员层层次来考虑，他他们对于知识识的需求也是是大相径庭。他他们对于知识识管理的需求求的重点是不不一样的，具具体的知识管管理需求如下下所示：项目双方高层领领导

48、了解项目的的进展状况，为为项目实施安安排必要的资资源，他们会会比较关注项项目管理的中中的整体进展展，有时他们们会直接作出出一些指示安安排。项目经理 对项项目作出计划划和安排，监监控项目的进进展，指导项项目组成员展展开工作。项项目经理负责责在项目知识识管理平台中中建立项目计计划安排，发发布通知，并并把项目的人人员工作与项项目计划链接接起来。项目人员 明晰晰自己的工作作任务安排及及时了解项目目中的工作信信息。 项目知识管管理的关键要要求知识管理的是项项目管理的推推动器。它为为整个项目实实施提供了一一个良好的知知识管理平台台，但是根据据项目管理的的本省的特性性要求，要求求项目知识管管理平台还要要考虑

49、与项目目管理相关的的一些关键的的技术要求。首先，不能要求求用户去学习习了一种新的的工作方法后后才能使用他他们的软件。用用户的软件上上集成的解决决方案和基础础结构越多，就就应该越少的的要求他们放放弃已经熟悉悉的工具。一一个知识管理理解决方案的的成功与否最最终要在人们们与组织的信信息之间的相相互作用这点点上来判断。如如果用户需要要改变他们的的工作方法才才能在一个知知识管理系统统内工作，那那幺培训的支支出就会很大大，而让用户户参加这个系系统的动力就就会变得很小小。其次，项目知识识管理平台能能够把项目中中所有的信息息知识结合起起来，项目中中的信息变化化万千而且涉涉及到项目计计划、企业各各层次人员、企企

50、业变革管理理等。这就要要求知识管理理平台能够把把所有的知识识与信息集成成起来，并且且能够根据项项目组中不同同人员的知识识需求满足所所求。最后，由于项目目中的利益关关系人员有很很强的流动性性，如实施公公司的顾问可可能随时离开开，企业的高高层领导出差差在外，但是是关心项目的的进展，这要要求知识管理理平台能够有有很强的移动动适应性，要要求知识管理理平台在使用用上有很强的的多种系统兼兼容性，因为为由于技术上上、时间上的的差异，项目目关系人的所所使用的操作作平台是五花花八门的，有有UNIX、LINUXX、Windoows系统，时时间与财务上上的限制使得得我们不可能能要求所有的的人使用统一一的平台。根据知

51、识管理的的内涵已经项项目管理的要要求，我们作作为项目管理理中的知识管管理平台应该该能够满足以以下四个知识识管理标准：及时、协同同、标准、安安全。 及时有经验的项目经经理都知道在在项目过程中中发生各种变变更是项目过过程中非常正正常的现象，对对于这些变更更必须尽快的的让项目组的的成员了解，迅迅速调整个人人的工作安排排与计划，否否则，在项目目过程中发生生项目拖延就就是不可避免免的了。因此此对于项目中中的各种信息息需要尽快的的发布出去，对对于项目中的的各种文档能能够迅速的归归档组织，而而且项目知识识管理平台与与项目管理的的各种技术可可以有限的结结合在一起，项项目过程中的的任何成果在在上传到知识识管理平

52、台之之后，可以迅迅速的反应到到项目知识管管理平台上去去，通过项目目知识管理平平台，项目经经理以及项目目指导委员会会等没有直接接参与项目的的成员也可以以通过项目知知识管理平台台，及时了解解项目实施的的进展状况。及时的另一个方方面的意思是是，利用知识识管理平台的的各种技术把把各种知识组组织起来，在在需要的时候候可以迅速的的定位、发布布、传播相关关的资料，使使知识的利用用达到最迅捷捷的速度。而而且也只有在在信息技术的的帮助下才使使得这种需要要成为可能，各各种信息技术术如搜索引擎擎技术，知识识链接、知识识地图、知识识历程图等技技术与方法，为为信息化项目目实施的知识识管理提供了了多种多样的的工具。 协同

53、IT项目实施是是一个牵涉面面很广，它必必然要求能够够在知识管理理平台上能够够反应与响应应在项目实施施中的各种协协同关联关系系，同时作为为项目管理的的辅助工具也也要求项目中中的知识信息息能够思想与与项目管理的的关联。IT项目实施过过程中设计多多方面的协作作。这些协作作主要体现在在：企业高层与实施施方高层的协协作企业项目小组成成员与实施方方小组成员的的协作企业内部IT技技术部门与其其它业务部门门之间的协作作项目小组与企业业业务部门的的协作各层次计划间的的协同实施不同周期的的之间的协同同这些协同与协作作，体现到知知识管理平台台上上表现为为各种信息之之间的关联与与映像，在项项目知识管理理平台上可以以清

54、晰的看到到：各个项目组成员员之间的关系系各种项目文档的的流转程序项目计划安排下下的日程关联联项目组成员与项项目计划之间间的关联项目文档与项目目计划的关联联项目流程与项目目文档之间的的关联这就要求项目知知识管理平台台能够把这些些信息整合到到一起，使这这些信息实现现无缝链接。这这对知识管理理中知识的组组织功能提出出很高的要求求，但同时，还还要求在项目目信息的储存存与组织是足足够简单，容容易操作，否否则，虽然知知识管理平台台从理论来说说，可以实现现知识管理的的无缝连接，但但是由于操作作复杂，没有有操作性，在在执行中大打打折扣，那幺幺知识管理平平台也就失去去其实用的价价值。 标准标准的要求也体体现在两

55、个方方面：项目中各种知识识的产生、流流转过程符合合项目实施时时所规定的规规范，要求项项目组各成员员按照规范发发布信息，如如项目中发生生各种变更、风风险等变化时时，项目组成成员要按照项项目操作规范范，进行报告告，申请对项项目计划进行行调整，得到到项目组领导导批准之后，迅迅速把相关的的变更信息通通知到个人。而而且这些文档档必须保留，以以供历史追溯溯。要求知识识管理平台能能够提供这样样一个标准的的知识处理程程序。项目中的各种知知识都是以各各种文件的形形式体现出来来，为了便于于知识的检索索与管理，所所有的文件必必须符合规定定的文件格式式规范。如文文件的命名规规则、文件版版本的控制、各各种文件的模模板规

56、定等等等。这一点可可以通过知识识管理平台的的操作规范以以及发布标准准的文档模板板来实现。 安全安全的要求体现现在两个方面面：对信息的发布修修改进行一定定的控制，并并且对于关键键信息的发布布必须加以审审核，防止由由于误操作或或者别有用心心的破坏，导导致关键信息息的损坏，或或者不当信息息的传播。让项目组中相关关的成员看到到相关的信息息，项目组有有项目指导委委员会，项目目领导小组，项项目组成员，从从人员的构成成来说又可以以基本分为实实施方与客户户方，有些信信息由于和一一定的组织权权力相联系，这这些信息只能能项目组领导导成传阅，还还有一些信息息，由于各种种考虑，如项项目计划草稿稿，项目分析析草稿等实施

57、施方可能考虑虑只能项目实实施方成员内内共享，这就就要求项目知知识管理平台台能够从多方方面满足项目目阅读权限的的控制需要。 项目知识管管理的案例分分析为了对项目的实实施过程进行行更为有效的的控制、规范范项目实施过过程中的文档档管理，促进进项目组内的的沟通和交流流，很多企业业在项目开始始实施之后，都都设立一个专专门的系统服服务器来规范范相应的文档档管理。图7-15 CC公司利用文文件服务器对对项目的文档档进行管理（来来源：AMTT企业资源源管理研究中中心）上图是一家公司司在信息化项项目实施过程程中在项目组组成员的电脑脑中和文件服服务器中所设设置的文档目目录。在项目目的实施过程程中，项目组组成员可以

58、把把各自的文档档按照不同的的分类上传到到各个文件夹夹之中。这些些分类包括：00项目合同同与发票 主要用来存存放项目的合合同和各个阶阶段的费用支支付情况等信信息。01项目总体体计划和相应应的管理标准准 主要用来存存放项目的总总体计划和相相关的项目管管理标准和规规范，比如说说项目的考核核制度、项目目的数据编制制规范等等。02项目进度度报告 主要是用来来存放项目各各个阶段的阶阶段计划、进进度报告以及及每周工作汇汇报等文件。03项目范围围管理 主要是用来来存放项目范范围的控制文文件等。04项目变更更管理 项目的实施施过程中可能能会发生一些些项目范围、目目标以及内容容的一些变更更，这些变更更的申请、批批

59、准等文件都都存放在这个个文件夹之中中。05项目问题题报告 项目问题报报告主要用来来存放项目中中出现的各种种问题的纪录录，以及双方方对这些问题题的交流讨论论结果和解决决方案等。06风险和争争议报告 在项目实施施过程中需要要不断对项目目过程中的风风险进行科学学的评估，这这些评估文档档就存放在这这个文档之中中。此外，企企业与咨询公公司在项目实实施过程中的的争议、以及及这些争议的的解决方案也也存放在这个个目录里面。07阶段确认认报告 阶段确认报报告主要是企企业对项目各各个阶段的实实施情况给出出的确认说明明书。阶段确确认报告表明明了项目上一一个阶段的结结束和下一个个阶段的开始始。08项目备忘忘录和会议纪

60、纪要 在项目的实实施过程中，企企业和咨询公公司双方都会会提交很多的的沟通和交流流文档，这些些文档一般都都会作为项目目的备忘录放放在这个文件件夹之中。此此外，双方每每次会议的会会议纪要也存存放在这个文文件夹之中。09质量检查查和审计报告告 在项目实施施过程中的质质量检查报告告和审计报告告一般存放在在这个目录之之中。10文档管理理和模版 在项目的实实施过程中，企企业和咨询公公司必须按照照规定的格式式编制不同的的文档，如：咨询报告、会会议纪要、工工作计划、项项目工作日志志等等。这些些文档的使用用规范和文档档的模版存放放在这个文件件夹之中。11咨询项目目成果 项目各个阶阶段的工作成成果，如诊断断报告、