KPI绩效管理操作手册-副本

1、KPI绩效管理操作手册二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效效管理中中的计划划1. 制定定绩效目目标计划划及衡量量标准 绩效目标标分为两两种：（1） 结结果目标标：指做做什么，要要达到什什么结果果，结果果目标的的来源于于公司的的目标、部部门的目目标、市市场需求求目标、以以及员工工个人目目标等。（2） 行行为目标标：指怎怎样做在确定SMMARTT目标计计划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工

2、之间间的良好好沟通是是达成共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。3. 确定定目标计计划的结结果通过目标计计划会议议达到管管理者与与员工双双方沟通通明确并并接受，在在管理者者与员工工之间建建立有效效的工作作关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。（二）绩效效管理中中的辅导导在确定了阶阶段性的的SMAART目目标和通通过会议议明确了了各自的的目标之之后，作作为管理理者的工工作重点点就是在在各自目目标实现现过程中中进行对对员工的的辅导。辅辅导的方方式有两两种：（1） 会会议式：指通过过正式的的会议实实施辅导导过程（2） 非非正式：

3、指通过过各种非非正式渠渠道和方方法实施施对员工工的辅导导。对于员工的的参与，要要求员工工能够：（1） 描描述自己己所要达达到的目目标（或或实现的的业绩）（2） 对对自己实实现的目目标进行行评估有效的辅导导应该是是：（1） 随随着目标标的实现现过程，辅辅导沟通通是连续续的；（2） 不不仅限于于在一些些正式的的会议上上，强调调非正式式沟通的的重要性性；（3） 明明确并加加强对实实现目标标的期望望值；（4） 激激励员工工，对员员工施加加推动力力（推动动力是指指一种连连续的需需求或通通常没有有意识到到的关注注）（5） 从从员工获获得反馈馈并直接接参与；（6） 针针对结果果目标和和行为目目标。（三）绩效

4、效管理中中的评价价在阶段性工工作结束束时，对对阶段性性业绩进进行评价价，以便便能公正正地、客客观地反反映阶段段性的工工作业绩绩，目的的在于对对以目标标计划为为标准的的业绩实实现的程程度进行行总结，进进行业绩绩的评定定，不断断总结经经验，促促进下一一阶段业业绩的改改进。通过实际实实现的业业绩与目目标业绩绩的比较较，明确确描述并并总结业业绩的发展表表现趋势势。在对阶段性性业绩评评价之前前，要进进行信息息收集，尤尤其是对对实现目目标过程程的信息息收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通通过会议议的形式式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实际业绩绩与预期期业绩的的比较、管

5、管理者的的反馈、支支持与激激励、业业绩改进进建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。在评价过程程中需要要管理者者的具备备较好的的交流技技能：如如提问、倾倾听、反反馈和激激励等。一般绩效评评价的内内容和程程序包括括以下几几个方面面：（1） 量量度：量量度原则则与方法法（2） 评评价：评评价的标标准和评评价资料料的来源源（3） 反反馈：反反馈的形形式和方方法（4） 信信息：过过去的表表现与业业绩目标标的差距距，需要要进行业业绩改进进的地方方。一般般评价的的标准是是选择主主要的绩绩效指标标KPII（定量量和定性性的指标标）来评评价业绩绩实现过过程中的的结果目目标和行行为目标标。（四）以考考核

6、为基基础的个个人回报报个人绩效回回报形式式包括：工资、奖奖金、股股权、福福利、机机会、职职权等。确确定合理理的具有有以实现现和激励励为导向向的业绩绩报酬方方面，公公司目前前以通过过与绩效效管理相相结合的的方式构构建职位位职能工工资制度度来实现现。通过过员工职职位的KKPI（员员工的业业绩衡量量指标）的的设定，评评定职位位的输出出业绩，对对关键的的业绩进进行考核核，综合合工作能能力、工工作态度度等方面面，并将将它们与与报酬相相结合。三、 绩效效管理适适用对象象1、按管理理层级划划分绩效管理系系统的特特点之一一，是不不同的绩绩效管理理对象承承担不同同的工作作职责，应应根据其其特点对对应不同同的绩效

7、效考核方方法。因因此界定定和建立立绩效管管理系统统，首先先要明确确绩效管管理系统统的适用用对象。通通常公司司的绩效效管理系系统适用用于全体体员工，包包括管理理层和普普通员工工。管理层的特特点是，对对公司生生产经营营结果负负有决策策责任，并并具有较较为综合合的影响响力。对对应这样样的特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效评估估方式。普通员工的的特点是是，工作作基本由由上级安安排和设设定，依依赖性较较强，工工作内容容单纯，对对生产经经营结果果只有单单一的、小小范围的的影响。对对应这样样的特点点，对普普通员工工的考核核

8、，应采采用量化化成分少少、需要要上下级级随时、充充分沟通通，主要要以工作作过程为为导向的的绩效衡衡量方式式。管理层的工工作职责责又可分分为生产产经营直直接管理理职责和和生产经经营间接接管理职职责两大大类。生生产经营营直接管管理是指指直接参参与生产产经营活活动，作作出的决决策对企企业效益益与各项项生产经经营指标标有直接接影响。生生产经营营间接管管理职能能是指不不直接参参与生产产经营活活动，但但从事诸诸如各项项管理程程序的政政策制定定、监督督执行、协协调管理理及信息息沟通等等工作，其其决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有间间接影响响的职能能。生产经营的的直接管管理职能能与间接接管理职职能，

9、因因其工作作的着力力点不同同，也应应在绩效效管理系系统的设设计中针针对其不不同特点点，选择择适宜的的指标进进行考核核。因此绩效考考核目标标的设立立应该视视考核对对象的不不同而有有所区别别，根据据咨询经经验和实实施效果果来看，通通常原则则如下：中基层部门门主管：绩效考考核目标标=绩效效目标+衡量指指标+改改进点一般性工作作人员：绩效考考核目标标=工作作计划+衡量指指标+改改进点事务性工作作人员：绩效考考核目标标=应负负责任+例外工工作+衡衡量指标标例行性工作作人员：绩效考考核目标标=工作作量+准准确性应急性工作作人员：绩效考考核目标标=工作作量+高高压线2、按工作作特征划划分对每一岗位位的工作作

10、都可以以从稳定定性、程程序性和和独立性性三个方方面的特特征来考考察。稳稳定性是是指工作作内容和和工作环环境的稳稳定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些规程的的程度；独立性性是指允允许个人人在工作作完成方方面进行行自我决决策的程程度。对某一特定定岗位技技能、工工作经验验和个人人素质等等特征的的要求就就不同，程程序性、稳稳定性高高而独立立性低的的生产线线工人只只需要按按照特定定的规程程进行特特定的工工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理

11、活动。岗位性质的的不同，工工作特征征的差异异就结果果决定了了绩效考考核的内内容和方方法的差差异。对流水生产产线上的的工作其其程序性性、稳定定性高而而独立性性低的岗岗位的考考核，应应包含较较多可量量化的指指标，如如上下班班时间、操操作的熟熟练程度度、次品品率等；高级经经理岗位位具有较较低的程程序性、很很高的独独立性和和非稳定定性，其其考核内内容应侧侧重于经经理人员员的能力力和素质质、股东东满意度度、以及及公司在在股票市市场上的的表现等等方面；市场销销售工作作具有一一定的程程序性、较较高的独独立性，因因此除考考核销售售额外，还还应考核核签订的的合同数数目、客客户档案案管理、项项目进度度管理、用用户

12、满意意度等指指标。基层操作员员工：标标准比较较法中层管理人人员：目目标管理理法高层管理人人员：非非结构化化法四、 绩效效指标的的主要形形式与内内容（一） 关关键绩效效指标（KKPI）即用来衡量量某一职职位工作作人员工工作绩效效表现的的具体量量化指标标，是对对工作完完成效果果的最直直接衡量量方式。关关键绩效效指标来来自于对对企业总总体战略略目标的的分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设设立关键键绩效指指标的价价值在于于：使经经营管理理者将精精力集中中在对绩绩效有最最大驱动动力的经经营行动动上，及及时诊断断生产经经营活动动中的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施施

13、。KPI指标标并不一一定能直直接用于于或适合合所有岗岗位的人人员考核核，但因因为KPPI指标标能在相相当程度度上反映映组织的的经营重重点和阶阶段性方方向，所所以成为为绩效考考核的基基础。关关于KPPI指标标的具体体提取与与分解方方法在第第三部分分中予以以详细说说明。（二）工作作目标与与过程设设定即由上级领领导与员员工共同同商议确确定员工工在考核核期内应应完成的的主要工工作及其其效果，并并在考核核期结束束时由上上级领导导根据期期初所定定目标是是否实现现，为员员工绩效效打分的的绩效管管理方式式。它是是一种对对工作职职责范围围内的一一些相对对长期性性、过程程性、辅辅助性、难难以量化化的主要要工作任任

14、务完成成情况的的考核方方法。（三）KPPI与工工作目标标的关系系KPI与工工作目标标在绩效效管理系系统中互互相配合合、互为为补充。1. 共同同点在于于：都是依据目目标职位位的工作作职责和和工作性性质而设设定，反反映由公公司战略略目标分分解得出出的关键键价值驱驱动因素素，并且且只反映映目标职职位的最最主要经经营活动动效果，而而非全部部工作。2. 不同同点在于于：KPI可以以用计算算公式计计算出员员工经营营活动的的量化结结果，侧侧重考察察员工对对经营成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是当期期绩效和和最终经经营成果果；工作作目标是是由上级级领导以以打分的的形式，定定性评价价员工完完成不易易

15、量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使使用工作作目标完完成效果果评价，可可以弥补补仅用完完全量化化的关键键绩效指指标来考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映员员工的工工作表现现。工作作目标完完成效果果评价主主要包括括工作目目标与目目的的设设定、评评估标准准的制定定、权重重的确定定、评估估级别的的评定等等。五、 建立立绩效管管理系统统的条件件建立新的绩绩效管理理系统要要求有一一些内部部和外部部条件支支持和保保证，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要从流程程和组织织结构上上界定清清楚各职职能、职职位

16、对于于战略目目标的支支持程度度；必须须统一公公司上下下尤其是是各级直直线经理理对于绩绩效管理理的认识识；建立立畅顺有有效的信信息沟通通渠道等等等。因因此，要要建立绩绩效管理理体系并并希望能能行之有有效，应应当具备备一定的的前提条条件。在第一部分分中已经经提到绩绩效管理理各过程程，由此此根据第第一环节节绩效效计划的的建立流流程来看看企业本本身对于于建立绩绩效管理理系统必必备的支支持条件件：界定职位工工作职责责设定关键绩绩效指标标设定工作目目标分配权重指标检验主要目的：理解所所涉及职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果，结合企企业战略略重点，设设定可衡衡量的具具有代表表性的关关键绩效效指标。根据

17、工工作内容容与职责责，设定定工作目目标，考考核难以以量化的的关键工工作领域域，作为为关键绩绩效指标标的补充充 根据据各关键键绩效指指标及工工作目标的的战略重重要性，以以及员工工对结果果的影响响力大小小确定权权重，检查目目标分解解情况的的延续性性、一致致性、支支持性。所需信息：企业战略组织结构图图部门职责业务流程及及经营计计划职位工作职职责描述述参与者：高高层规划划，人力力资源部部组织，上下级级员工共共同参与与工作职责的的确定是是制定绩绩效计划划的基础础，也是是理解目目标职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果的前前提。第二部分 关键绩绩效指标标体系建建立一、关键绩绩效指标标（KPPI）基基本概

18、念念KPI（关关键绩效效指标）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文简简写，是是管理中中“计划划执行行评价价”中“评评价”不不可分割割的一部部分，反反映个体体/组织织关键业业绩贡献献的评价价依据和和指标。KKPI是是指标，不不是目标标，但是是能够借借此确定定目标或或行为标标准：是是绩效指指标，不不是能力力或态度度指标；是关键键绩效指指标，不不是一般般所指的的绩效指指标。关键绩效指指标是用用于衡量量工作人人员工作作绩效表表现的量量化指标标，是绩绩效计划划的重要要组成部部分。关关键绩效效指标具具备如下下几项特特点：（一） 来来自于对对公司战战略目标标的分解

19、解这首先意味味着，作作为衡量量各职位位工作绩绩效的指指标，关关键绩效效指标所所体现的的衡量内内容最终终取决于于公司的的战略目目标。当当关键绩绩效指标标构成公公司战略略目标的的有效组组成部分分或支持持体系时时，它所所衡量的的职位便便以实现现公司战战略目标标的相关关部分作作为自身身的主要要职责；如果KKPI与与公司战战略目标标脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。KPI来自自于对公公司战略略目标的的分解，其其第二层层含义在在于，KKPI是是对公司司战略目目标的进进一步细细化和发发展。公公司战略略目标是是长期的的、指导导性的、概概括性的的，而各各职位的

20、的关键绩绩效指标标内容丰丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因因此，关关键绩效效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。最后一层含含义在于于，关键键绩效指指标随公公司战略略目标的的发展演演变而调调整。当当公司战战略侧重重点转移移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。（二） 关关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量企业经营活活动的效效果是内内因外因因综合作作用的结结果，这这其中内内因是各各职位员员工可控控制和影影响的部部分，也

21、也是关键键绩效指指标所衡衡量的部部分。关关键绩效效指标应应尽量反反映员工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或环境造造成的其其它方面面影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。（三） KKPI是是对重点点经营活活动的衡衡量，而而不是对对所有操操作过程程的反映映每个职位的的工作内内容都涉涉及不同同的方面面，高层层管理人人员的工工作任务务更复杂杂，

22、但KKPI只只对其中中对公司司整体战战略目标标影响较较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的的工作进进行衡量量。（四） KKPI是是组织上上下认同同的KPI不是是由上级级强行确确定下发发的，也也不是由由本职职职位自行行制定的的，它的的制定过过程由上上级与员员工共同同参与完完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。KPI所具具备的特特点，决决定了KKPI在在组织中中举足轻轻重的意意义。首首先，作作为公司司战略目目标的分分解，KKPI的的制定有有力地推推动公司司战略在在各单位位各部门门得以执执

23、行；其其次，KKPI为为上下级级对职位位工作职职责和关关键绩效效要求有有了清晰晰的共识识，确保保各层各各类人员员努力方方向的一一致性；第三，KKPI为为绩效管管理提供供了透明明、客观观、可衡衡量的基基础；第第四，作作为关键键经营活活动的绩绩效的反反映，KKPI帮帮助各职职位员工工集中精精力处理理对公司司战略有有最大驱驱动力的的方面；第五，通通过定期期计算和和回顾KKPI执执行结果果，管理理人员能能清晰了了解经营营领域中中的关键键绩效参参数，并并及时诊诊断存在在的问题题，采取取行动予予以改进进。具体来看KKPI有有助于：（1） 根根据组织织的发展展规划/目标计计划来确确定部门门/个人人的业绩绩指

24、标（2） 监监测与业业绩目标标有关的的运作过过程（3） 及及时发现现潜在问问题，发发现需要要改进的的领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（4） KKPI输输出是绩绩效评价价的基础础和依据据。当公司、部部门乃至至职位确确定了明明晰的KKPI体体系后，可可以：（1） 把把个人和和部门的的目标与与公司整整体的目目标联系系起来；（2） 对对于管理理者而言言，阶段段性地对对部门/个人的的KPII输出进进行评价价和控制制，可引引导正确确的目标标发展；（3） 集集中测量量公司所所需要的的行为；（4） 定定量和定定性地对对直接创创造利润润和间接接创造利利润的贡贡献作出出评估。二、关键绩绩效指标标（KPPI）

25、设设计的基基本方法法目前常用的的方法是是“鱼骨骨图”分分析法和和“九宫宫图”分分析法，这这些方法法可以帮帮助我们们在实际际工作中中抓住主主要问题题，解决决主要矛矛盾。 “鱼骨图”分分析的主主要步骤骤：（1） 确确定个人人/部门门业务重重点。确确定那些些因素与与公司业业务相互互影响；（2） 确确定业务务标准。定定义成功功的关键键要素，满满足业务务重点所所需的策策略手段段。（3） 确确定关键键业绩指指标，判判断一项项业绩标标准是否否达到的的实际因因素。依据公司级级的KPPI逐步步分解到到部门，进进而分解解到部门门，再由由部门分分解到各各个职位位，依次次采用层层层分解解，互为为支持的的方法，确确定各

26、部部门、各各职位的的关键业业绩指标标，并用用定量或或定性的的指标确确定下来来。绩效是具有有一定素素质的员员工围绕绕职位应应负责任任，在所所达到的的阶段性性结果及及过程中中的行为为表现。其其中职位位应负责责任的衡衡量就是是通过职职位的KKPI体体现出来来，这个个KPII体现了了员工对对部门/公司贡贡献的大大小。三、 KPPI指标标体系建建立流程程KPI指标标的提取取，可以以 “十十字对焦焦、职责责修正” 一句话话概括。但但在具体体的操作作过程中中，要做做到在各各层面都都从纵向向战略目目标分解解、横向向结合业业务流程程“十”字字提取，也也不是一一件非常常容易的的事情。（一）分解解企业战战略目标标，

27、分析析并建立立各子目目标与主主要业务务流程的的联系企业的总体体战略目目标在通通常情况况下均可可以分解解为几项项主要的的支持性性子目标标，而这这些支持持性的更更为具体体的子目目标本身身需要企企业的某某些主要要业务流流程的支支持才能能在一定定程度上上达成。因因此，在在本环节节上需要要完成以以下工作作：1. 企业业高层确确立公司司的总体体战略目目标（可可用鱼骨骨图方式式）；2. 由企企业（中中）高层层将战略略目标分分解为主主要的支支持性子子目标（可可用鱼骨骨图方式式）3. 将企企业的主主要业务务流程与与支持性性子目标标之间建建立关联联。图3：战略略目标分分解鱼骨骨图方式式示例图4：战略略目标与与流程

28、分分解示例例（二）确定定各支持持性业务务流程目目标在确认对各各战略子子目标的的支持性性业务流流程后，需需要进一一步确认认各业务务流程在在支持战战略子目目标达成成的前提提下流程程本身的的总目标标，并运运用九宫宫图的方方式进一一步确认认流程总总目标在在不同维维度上的的详细分分解内容容。表2：确认认流程目目标示例例流程总目标标：低成成本快速速满足客客户对产产品质量量和服务务要求。 组织目目标要求求（客户户满意度度高）产品性能指指标合格格品 服服务质量量满意率率 工艺艺质量合合格率 准时齐齐套发货货率产品设计质质量 工工程服务务质量 生产成成本 产产品交付付质量客户要求 质量 产品设设计好 安装能能力

29、强 质量管管理 发发货准确确价格低 引引进成熟熟技术服务好 提提供安装装服务交货周期短短 生产产周期短短 发货货及时（三）确认认各业务务流程与与各职能能部门的的联系本环节通过过九宫图图的方式式建立流流程与工工作职能能之间的的关联，从从而在更更微观的的部门层层面建立立流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。表3：确认认业务流流程与职职能部门门联系示示例流程：新产产品开发发 各职职能所承承担的流流程中的的角色市场部 销销售部 财务部部 研究究部 开开发部新产品概念念选择 市场论论证 销销售数据据收集 可可行性研研究 技技术力量量评估 产品品概念测

30、测试 市场场测试 技技术测试试 产产品建议议开发 费用用预算 组织预预研（四）部门门级KPPI指标标的提取取在本环节中中要将从从通过上上述环节节建立起起来的流流程重点点、部门门职责之之间的联联系中提提取部门门级的KKPI指指标。表4：部门门级KPPI指标标提取示示例关键绩效指指标（KKPI）维维度 指指标测量主体 测量对对象 测测量结果果绩效变量维维度 时时间 效效率管理理部 新新产品（开开发） 上市时时间 新新产品上上市时间间 成本 投资部部门 生生产过程程 成本本降低 生产成成本率 质量 顾客管管理部 产品与与服务 满足程程度 客客户满意意率 数量 能力管管理部 销售过过程 收收入总额额

31、销售售收入（五）目标标、流程程、职能能、职位位目标的的统一根据部门KKPI、业业务流程程以及确确定的各各职位职职责，建建立企业业目标、流流程、职职能与职职位的统统一。表5：KPPI进一一步分解解到职位位示例流程：新产产品开发发流程 市场部部部门职职责 部部门内职职位职责责职位一 职职位二流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标发现客户问问题，确确认客户户需求 发现商商业机会会 市场场分析与与客户调调研，制制定市场场策略 市场占占有率 市场与与客户研研究成果果 市场场占有率率增长率率 制定定出市场场策略，指指导市场场运作 市场占占有率增增长率销售预测准准确率 销售预预测准确确率 销销售

32、预测测准确率率市场开拓投投入率减减低率 客户接接受成功功率提高高率 销销售毛利利率增长长率公司市场领领先周期期 领先先对手提提前期 销售收收入月度度增长幅幅度四、在实际际工作中中KPII的应用用在KPI体体系的建建立过程程中，尤尤其是在在制定职职位的关关键业绩绩指标时时，需要要明确的的是建立立起KPPI体系系并不是是我们工工作目标标的全部部，更重重要的是是在KPPI的建建立过程程，各部部门、各各职位对对其关键键业绩指指标通过过沟通讨讨论，达达成共识识，运用用绩效管管理的思思想和方方法，来来明确各各部门和和各个职职位的关关键贡献献，并据据此运用用到确定定各部门门和各个个人的工工作目标标。在实实际

33、工作作中围绕绕KPII开展工工作，不不断进行行阶段性性的绩效效改进，达达到激励励、引导导目标实实现和工工作改进进的目的的，避免免无效劳劳动。 在实际工作作过程中中如何应应用KPPI来改改进我们们的工作作，避免免产生建建立KPPI与应应用KPPI脱节节现象？（一） KKPI是是关键业业绩指标标，不是是目标，但但可以借借此确定定目标：1.KKPI是是反映一一个部门门或员工工关键业业绩贡献献的评价价指标，即即衡量业业绩贡献献的多少少，从另另一个角角度看，是是衡量目目标实现现的程度度。2.公司阶阶段性目目标或工工作中的的重点不不同，相相应各个个部门的的目标也也随之发发生变化化，在阶阶段性业业绩的衡衡量

34、上重重点也不不同，因因此关键键业绩指指标KPPI存在在阶段性性、可变变性或权权重的可可变性。3.涉及到到职位的的员工业业绩指标标不一定定是从部部门KPPI直接接分解得得到的，越越到基层层部门KKPI就就越难与与职位直直接相联联，但是是应对部部门关键键业绩指指标有贡贡献，不不同职位位的业绩绩指标的的权重也也要根据据部门的的阶段性性目标而而变化。4. 一旦旦各部门门或职位位的KPPI明确确后，相相应的工工作重点点即阶段段性关键键的业绩绩贡献也也就能够够明确，结结合所在在部门的的工作目目标，每每个人的的工作重重点也就就是清楚楚的，即即每个人人对所在在部门的的目标完完成所做做的关键键业绩贡贡献也就就十

35、分清清楚了，避避免了一一些无效效的，对对目标达达成没有有意义的的工作。5. 部门门管理者者给下属属制定目目标的依依据来自自部门的的KPII，部门门的KPPI来自自公司的的KPII.这样样保证每每个职位位都朝公公司要求求的总体体目标发发展。（二） 绩绩效考核核与绩效效改进绩效考核是是绩效管管理循环环的一个个环节，KKPI是是基础性性依据：1. 绩效效考核是是绩效管管理循环环中的一一个环节节，绩效效考核要要实现两两个目的的：一是是绩效改改进，二二是价值值评价。面面向绩效效改进的的考核重重点是问问题的解解决及方方法的改改进，从从而实现现绩效的的改进。2. 绩效效管理最最重要的的是让员员工明白白公司对

36、对他的要要求是什什么，他他将如何何开展工工作和改改进工作作；主管管也要清清楚公司司对他的的要求，对对他所在在部门的的要求，即即了解部部门的KKPI是是什么，同同时主管管要了解解员工的的素质，以以便有针针对性的的分配工工作和制制定目标标。（三） 通通过KPPI的讨讨论，通通过沟通通，明确确部门目目标与员员工目标标的一致致性经理在工作作过程中中与下属属不断沟沟通、不不断辅导导与帮助助下属，记记录员工工的工作作数据或或事实依依据，保保证目标标达成的的一致性性，这比比考核本本身更重重要。（四） 评评价员工工的绩效效改进情情况及绩绩效结果果，KPPI是基基础性依依据，它它提供评评价的方方向、数数据及事事

37、实依据据（五） 定定量的KKPI可可以通过过数据来来体现，定定性的KKPI则则需通过过对事实实的描述述来体现现阶段性绩效效改进考考核的过过程（以以一个季季度为例例，KPPI已经经确定）：1. 季度度初，部部门经理理根据公公司的目目标围绕绕本部门门的KPPI制定定工作目目标计划划，目标标应该是是SMAART的的（具体体的、可可以量化化的、可可以实现现的、与与公司的的目标是是一致的的、阶段段性的），并并根据目目标的侧侧重点来来进行轻轻重缓急急的排序序（优先先排序），明明确相应应的权重重。2. 根据据本部门门的目标标计划和和职位的的KPII，将目目标分解解落实到到具体责责任人人人，经理理与目标标执行

38、的的责任人人进行沟沟通，在在目标上上达成共共识。3. 目标标执行的的责任人人在计划划执行的的过程中中，部门门经理与与执行责责任人进进行沟通通、辅导导，了解解执行人人的工作作方式、方方法，指指正执行行过程中中与目标标的偏差差，以便便朝着正正确的目目标发展展，同时时经理也也很清楚楚员工的的工作数数据或事事实依据据，便于于工作过过程的辅辅导。4. 在季季度工作作总结时时，部门门经理及及员工就就有依据据对部门门主要业业绩贡献献及目标标达成所所做的工工作进行行总结，部部门经理理通过上上一级主主管副总总的述职职报告中中体现的的关键业业绩的贡贡献情况况，员工工就其业业绩衡量量的指标标/要素素进行总总结。这这

39、样部门门明确所所关注要要达成的的目标，员员工明确确了围绕绕这个目目标所做做的有效效工作。部部门工作作的焦点点也就聚聚焦起来来了。5. 在进进行绩效效改进考考核时，部部门经理理与每个个员工围围绕职位位的业绩绩衡量指指标/要要素以及及实际完完成的情情况进行行充分的的面对面面的沟通通。根据据过程中中经理所所掌握的的工作数数据或事事实依据据，指出出员工在在达成目目标及工工作过程程中需要要进一步步改进的的地方，同同时在沟沟通中形形成员工工下一阶阶段的工工作目标标。这样样通过指指出需要要改进的的方面和和下阶段段目标的的确定，引引导员工工朝着部部门的目目标发展展，同时时在工作作方式、方方法、业业绩等方方面的

40、改改进，也也有利于于员工素素质、能能力的提提高。6. 一般般来说，对对部门经经理的绩绩效改进进考核主主要围绕绕结果，目目标是否否实现来来进行；对于员员工的绩绩效改进进考核主主要看工工作过程程。（六） 考考核不是是目的，是是激励的的手段，促促进绩效效改进和和提高，提提高员工工的素质质和能力力才是考考核的真真正目的的绩效管理及及绩效改改进是遵遵循PDDCA循循环来进进行的，通通过PDDCA不不断改进进、提高高工作质质量和工工作结果果。第三部分 工作目目标设定定一、工作目目标设定定的含义义工作目标设设定是衡衡量被考考核人员员那些工工作范围围内的一一些相对对长期性性，过程程性，辅辅助性难难以量化化的关

41、键键任务的的考核方方法。对对于部分分职能部部门的人人员，他他们的工工作对于于公司整整体的成成功起着着至关重重要的作作用，但但却不能能由绩效效量化指指标来衡衡量。在在此情形形下，工工作目标标设定的的价值就就在于：1. 提供供了绩效效管理的的客观基基础和全全面衡量量标准，以以弥补仅仅用完全全量化的的关键绩绩效指标标所不能能反映的的方面，更更加全面面地反映映员工的的工作表表现。2. 关键键绩效指指标与工工作目标标相互结结合，使使上级领领导对公公司价值值关键驱驱动活动动有更加加清晰全全面的了了解。3. 各层层各类人人员都能能对本职职位职责责与工作作重点有有更加明明确的认认识。组织中的每每位基层层员工对

42、对完成整整体绩效效指标起起着坚实实的基础础作用。然然而每位位员工由由于更多多地承担担整体程程序中的的一部分分过程，这这种对过过程的努努力很难难用量化化指标来来衡量。在在这种情情形下，工工作目标标设定的的价值在在于：1. 确保保这些基基层员工工同样能能确立下下一绩效效年度的的绩效计计划以明明确组织织对自己己的绩效效期望以以及自己己下一年年度的努努力方向向。2. 对那那些无法法用量化化结果来来衡量的的工作过过程设定定衡量使使绩效表表现的差差异得到到区分。3. 使所所有员工工的努力力方向与与组织的的整体绩绩效目标标相一致致。二、 工作作目标的的设计（一） 工工作目标标设计原原则1. 明确确具体：有明

43、确确具体的的结果或或成果。2. 可以以衡量的的：衡量量可以包包括质量量、数量量、时间间性或成成本等，或或能够通通过定性性的等级级划分进进行转化化。3. 相互互认可：上级和和下属认认可所设设定目标标。4. 可实实现性：既有挑挑战性又又是可实实现的。5. 与企企业经营营目标密密切相关关：所设设定的目目标必须须是与企企业紧密密相关的的。（二） 工工作目标标设计需需具备的的技能及及背景知知识1. 职位位分析能能力：职职位分析析是一种种对目标标职位所所从事的的活动、主主要目的的及与其其他职位位间的相相关性进进行分析析的能力力。2. 背景景知识：职位分分析的结结果是对对职位所所从事的的主要活活动的了了解。

44、这这种了解解成了工工作目标标设定的的一种背背景知识识。同时时，由于于职位分分析还包包括了该该目标职职位与其其他职位位间的相相关性分分析，其其结果是是了解了了目标职职位的下下道工序序或客户户对该职职位的所所应有产产出的期期望， 这种客客户期望望的了解解成了设设定工作作目标的的背景知知识。3. 工作作职责描描述能力力：职位位分析的的结果是是了解目目标职位位所从事事的各项项工作活活动。 将这些些工作活活动归纳纳合并成成关键的的职位职职责并加加以描述述是设定定工作目目标所需需具备的的能力。4. 设定定有效衡衡量的能能力：对对每一关关键的职职位职责责制定出出能够区区分绩效效差异的的衡量， 这是整整个目标

45、标设定的的关键能能力。（三） 设设定工作作目标应应考虑的的问题1. 与关关键绩效效指标的的设计应应遵循同同样的原原则，但但侧重不不易量化化衡量的的领域。2. 职能能部门人人员的工工作目标标是作为为关键绩绩效指标标的补充充。基层层员工的的工作目目标是全全年的绩绩效计划划。3. 只选选择对公公司价值值有贡献献的关键键工作区区域，而而非所有有工作内内容。4. 选择择的工作作目标不不宜过多多，一般般不超过过5个。5. 不同同的工作作目标应应针对不不同工作作方面，不不应重复复。（四） 工工作目标标完成效效果评价价级别的的分类工作目标完完成效果果评价，不不同于关关键绩效效指标的的考核，它它不是根根据现成成

46、的生产产经营统统计数据据得出确确切的绩绩效结果果，其完完成效果果是以上上级对下下级的评评级实现现的。评评估级别别是用来来衡量被被评估人人工作表表现的，是是根据被被考核对对象在每每项关键键工作目目标上的的完成情情况，对对其工作作绩效确确定相应应级别档档次，主主要可以以分为三三级（也也可以根根据不同同目标特特点以及及可以区区分的程程度可以以进行进进一步细细分为五五级甚至至更多）。第一级为未未达到预预期：员员工职责责范围内内关键工工作中，数数项或多多数未达达到基本本目标；关键工工作表现现低于合合格水平平，妨碍碍了上级级单位整整体业务务和本单单位整体体业务目目标的实实现；未未表现出出任职职职位应有有的

47、个人人素质及及能力。第二级为达达到预期期：员工工在职责责范围内内，大部部分关键键工作达达到了基基本目标标；在少少数领域域的表现现达到了了挑战目目标；为为上级单单位整体体业务和和本单位位工作目目标做出出了贡献献；表现现出了稳稳定、合合格的个个人素质质与能力力。第三级为超超出预期期：员工工在职责责范围内内许多关关键工作作中，实实际表现现达到挑挑战目标标；成功功完成了了额外的的工作，并并为上级级单位的的整体业业务目标标和本单单位工作作目标的的实现做做出了贡贡献；表表现出了了超过预预期基本本目标要要求的个个人素质质及能力力。例如：（1）工作作效率：工作的的时效性性等级一：完完成任务务所需的的时间远远低

48、于规规定时间间，工作作的结果果总是与与预期的的结果一一致；等级二：总总能在规规定的时时限内完完成工作作，能够够达到预预期的结结果；等级三：尚尚能在规规定的时时限内完完成工作作；等级四：经经常需要要上级的的催促才才能按时时完成工工作；等级五：一一贯拖延延工作期期限，即即便在上上级的催催促下也也不能按按时完成成工作。（2）熟练练程度：指具备备完成任任务所要要求的认认知能力力、身体体的敏捷捷与协调调性、注注意力、言言语理解解等能力力的程度度。等级一：有有非常强强的实际际操作水水平，对对本职工工作能够够驾轻就就熟；等级二：有有较强的的动手能能力，顺顺利地完完成本职职工作；等级三：具具备一般般性水平平，

49、能完完成任务务；等级四：工工作时不不得要领领，反应应较为迟迟钝；等级五：素素质较差差，无法法胜任工工作要求求。（五）工作作目标设设定的设设计流程程1.了解公公司发展展战略及及年度绩绩效计划划，决定定本部门门的工作作使命。可可以提出出以下问问题来帮帮助分析析本部门门的工作作使命：- 本部门门在组织织中及价价值驱动动流程中中处于何何位置 - 部门的的主要经经营活动动及产出出是什么么- 通过该该部门的的工作实实现了组组织的哪哪些战略略目标- 在关键键管理流流程中与与其他部部门的合合作及相相关性如如何2. 进行行职位分分析，列列出主要要工作活活动内容容，通过过调查研研究，思思考回答答下面几几方面的的问

50、题，最最后列出出员工所所要从事事的主要要工作活活动内容容。- 本职位位在组织织中或工工作流中中的关键键作用是是什么- 应从事事哪些工工作活动动来帮助助实现其其在组织织中的作作用或上上一级的的绩效目目标或下下道工序序或客户户（内，外外部）期期望- 目前该该职位的的工作结结果是如如何衡量量的- 分析客客户（内内，外部部）对该该职位的的主要期期望- 除了常常规要完完成的工工作活动动内容以以外还要要完成哪哪些特殊殊项目来来帮助实实现上一一级绩效效目标及及改进本本职位工工作流程程3. 归纳纳合并工工作活动动内容，写写出工作作职责描描述，根根据主要要工作职职责，确确定主要要的工作作目标。4. 确定定每项工

51、工作目标标的权重重，即根根据每项项工作目目标的重重要性来来决定每每项衡量量所占的的权重。5. 检查查所设定定的目标标与原理理的一致致性及内内部一致致性，即即检查所所设的目目标是否否明确具具体的，可可衡量的的，所设设的衡量量是否是是共同认认可的，所所设的目目标是否否既有挑挑战性又又是可实实现的，所所衡量的的区域是是否与企企业目标标密切相相关。最最后检查查所设的的工作目目标与其其他职位位的工作作目标的的关联性性及一致致性，使使该职位位目标与与其他职职位目标标间保持持一致性性及相互互支持性性。（六）工作作目标标标设定过过程中的的职责分分配1.公司决决策层负负责决定定公司的的发展战战略及年年度生产产绩

52、效计计划，审审核批准准各职能能部门的的工作职职责；参参与制定定并审批批工作目目标的设设定及衡衡量标准准；审核核批准考考核方法法。2. 各部部门根据据各自工工作职责责，按职职位进行行分解，确确定每个个职位的的关键职职责及关关键结果果区域，对对工作目目标设定定提出建建议。3.公司人人力资源源部负责责牵头组组织各级级员工进进行工作作目标的的设计和和选择，收收集汇总总工作目目标设定定及草拟拟考核方方法并存存档。（七）设定定工作目目标的沟沟通方式式1.上级部部门目标标沟通：让员工工了解上上级部门门绩效指指标或目目标2.培训：组织一一次培训训，将目目标设定定的方法法及原理理告诉员员工。3.员工自自定目标标

53、：当员员工基本本掌握设设计目标标的方法法后让其其自行制制定目标标4.经理和和员工讨讨论目标标：- 首先强强调员工工自己参参与工作作目标设设定的重重要性，告告诉员工工最终要要争取达达到或超超越工作作目标的的是员工工本人。- 介绍一一下需讨讨论的两两大内容容。绩效效目标与与能力选选择，帮帮助员工工理解这这两步骤骤强调了了“要干干什么”和和“怎么么干”的的联系。在在向下一一步进展展前，先先询问一一下员工工是否有有什么要要在此会会议中讨讨论的内内容以表表达你对对员工意意见的兴兴趣- 逐条讨讨论每项项目标，引引导员工工自己列列出所有有重要的的绩效区区域及可可衡量的的目标并并获得员员工的承承诺。- 双方共

54、共同讨论论每项列列出的目目标与完完成上级级部门目目标和公公司整体体目标，这这样能帮帮助员工工认识到到自己工工作对公公司间的的联系来来加强会会后他/她对目目标的投投入。- 表示对对员工达达到那些些具有挑挑战的目目标的信信心，以以建立员员工对完完成挑战战性目标标的信心心及承诺诺。- 征求员员工的意意见，在在整个讨讨论过程程中，自自始至终终征求员员工的看看法，寻寻求对完完- 工对完完成目标标的担忧忧，并确确认员工工是否已已清楚了了解目标标。共同同讨论并并认可完完成目标标所需的的资源及及协助。员员工对完完成自己己工作所所需的资资源和协协助会有有较清晰晰的了解解。- 讨论如如何跟踪踪每次目目标及下下次回

55、顾顾的时间间。- 确认最最后的目目标。- 让员工工重新整整理一下下双方讨讨论后的的目标，这这是再次次确认员员工是否否已清楚楚理解目目标的机机会，同同时让员员工认识识到这是是员工本本人的职职责。重申您对员员工达到到目标的的信心，结结束讨论论。第四部分 绩效计计划绩效计划是是绩效管管理体系系的第一一个关键键步骤，也也是实施施绩效管管理系统统的主要要平台和和关键手手段，通通过它可可以在公公司内建建立起一一种科学学合理的的管理机机制，能能有机地地将股东东的利益益和员工工的个人人利益整整合在一一起，其其价值已已经被国国内外众众多公司司所认同同和接受受。进行绩效计计划的过过程是各各级经理理和员工工进行充充

56、分沟通通、确定定绩效计计划、并并填写绩绩效计划划及评估估表格的的过程，因因此，本本部分结结合绩效效计划及及评估表表格阐述述绩效计计划的概概念，方方法及流流程。一、绩效计计划的含含义绩效计划是是被评估估者和评评估者双双方对员员工应该该实现的的工作绩绩效进行行沟通的的过程，并并将沟通通的结果果落实为为订立正正式书面面协议即即绩效计计划和评评估表，它它是双方方在明晰晰责、权权、利的的基础上上签订的的一个内内部协议议。绩效效计划的的设计从从公司最最高层开开始，将将绩效目目标层层层分解到到各级子子公司及及部门，最最终落实实到个人人。对于于各子公公司而言言，这个个步骤即即为经营营业绩计计划过程程，而对对于

57、员工工而言，则则为绩效效计划过过程。因此，绩效效计划作作为绩效效管理的的一种有有力工具具，它体体现了上上下级之之间承诺诺的绩效效指标的的严肃性性，使决决策层能能够把精精力集中中在对公公司价值值最关键键的经营营决策上上，确保保公司总总体战略略的逐步步实施和和年度工工作目标标的实现现，有利利于在公公司内部部创造一一种突出出绩效的的企业文文化。绩绩效计划划制定的的原则。不论是对于于公司进进行经营营业绩计计划，还还是员工工进行绩绩效计划划，在制制定绩效效计划时时应该注注意以下下原则。1. 价值值驱动原原则。要要与提升升公司价价值和追追求股东东回报最最大化的的宗旨相相一致，突突出以价价值创造造为核心心的

58、企业业文化。2. 流程程系统化化原则。与与战略规规划、资资本计划划、经营营预算计计划、人人力资源源管理等等管理程程序紧密密相连，配配套使用用。3. 与公公司发展展战略和和年度绩绩效计划划相一致致原则。设设定绩效效计划的的最终目目的，是是为了保保证公司司总体发发展战略略和年度度生产经经营目标标的实现现，所以以在考核核内容的的选择和和指标值值的确定定上，一一定要紧紧紧围绕绕公司的的发展目目标，自自上而下下逐层进进行分解解、设计计和选择择。4. 突出出重点原原则。员员工担负负的工作作职责越越多，所所对应的的相应工工作成果果也较多多。但是是在设定定关键绩绩效指标标和工作作目标设设定时，切切忌面面面俱到

59、，而而是要突突出关键键，突出出重点，选选择那些些与公司司价值关关联度较较大、与与职位职职责结合合更紧密密的绩效效指标和和工作目目标，而而不是整整个工作作过程的的具体化化。通常，员工工绩效计计划的关关键指标标最多不不能超过过6个，工工作目标标不能超超过5个个，否则则就会分分散员工工的注意意力，影影响其将将精力集集中在最最关键的的绩效指指标和工工作目标标的实现现上。5. 可行行性原则则。关键键绩效指指标与工工作目标标，一定定是员工工能够控控制的，要要界定在在员工职职责和权权利控制制的范围围之内，也也就是说说要与员员工的工工作职责责和权利利相一致致，否则则就难以以实现绩绩效计划划所要求求的目标标任务

60、。同同时，确确定的目目标要有有挑战性性，有一一定难度度，但又又可实现现。目标标过高，无无法实现现，不具具激励性性；过低低，不利利于公司司绩效成成长。另另外，在在整个绩绩效计划划制定过过程中，要要认真学学习先进进的管理理经验，结结合公司司的实际际情况，解解决好实实施中遇遇到的障障碍，使使关键绩绩效指标标与工作作目标贴贴近实际际，切实实可行。6. 全员员参与原原则。在在绩效计计划的设设计过程程中，一一定积极极争取并并坚持员员工、各各级管理理者和管管理层多多方参与与。这种种参与可可以使各各方的潜潜在利益益冲突暴暴露出来来，便于于通过一一些政策策性程序序来解决决这些冲冲突，从从而确保保绩效计计划制订订