企业战略规划流程手册(doc52)

1、PAGE PAGE 70集团有有限公司司企业战略规规划流程程手册目录TOC o 1-2第一章 企业战战略规划划概览 PAGEREF _Toc497040168 h 3第二章 诊断与与分析 PAGEREF _Toc497040169 h 5第一节外外部分析析 PAGEREF _Toc497040170 h 5第二节内内部因素素分析 PAGEREF _Toc497040171 h 18第三章形形成战略略 PAGEREF _Toc497040172 h 29第一节愿愿景、使使命和价价值观 PAGEREF _Toc497040173 h 29第二节企企业战略略目标与与衡量指指标 PAGEREF _To

2、c497040174 h 31第三节主主要战略略 PAGEREF _Toc497040175 h 32第四章 战略实实施计划划成文与与执行 PAGEREF _Toc497040176 h 38第一节 制制定实施施计划 PAGEREF _Toc497040177 h 38第二节 执执行实施施计划 PAGEREF _Toc497040178 h 40第五章 战略评评估与改改进 PAGEREF _Toc497040179 h 41第一节战战略评估估与控制制 PAGEREF _Toc497040180 h 41第二节战战略改进进 PAGEREF _Toc497040181 h 42主题生效日期修改号作

3、者：2000年11月战略规划部企业战略规划 作废索引号核准者：索引号日期战略发展副总裁集团有限公司第一章索引号 版本号2000 第一章 企业战战略规划划概览企业经营战战略定义义企业经营战战略是指指通过系系统化和和全面化化的商业业规划和和实施，以以加强企企业的竞竞争地位位的指导导方针。进行企业战战略规划划的主要要目的剖析企业外外部环境境了解企业内内部优势势和劣势势帮助企业迎迎接未来来的挑战战提供企业未未来明确确的目标标及方向向使企业每个个成员明明白企业业的目标标拥有完善战战略经营营体系的的企业比比没有该该体系的的企业有有更高的的成功机机率集团有限公司第一章索引号 版本号2000 战略制定的的基本

4、框框架制定战略的的通常步步骤是先先进行企企业外部部分析，了了解企业业所处的的宏观环环境和市市场行业业环境，包包括市场场规模与与潜力、行行业发展展趋势、客客户和竞竞争者状状况等；然后通通过价值值链分析析、业务务组合分分析等模模型分析析企业内内部能力力，结合合与竞争争对手的的标杆比比较，得得出自身身的优劣劣势；在在综合分分析内外外部环境境之后，明明确企业业发展的的战略方方向以及及市场定定位，并并辨析自自身资源源存在的的差距，由由此制定定出企业业整体战战略。通通常为保保证总体体战略的的实施，还还需要制制定出战战略行动动计划，保保证资源源，并以以一定的的评估方方式进行行监控和和调整。战略形成战略形成企

5、业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行 实施计划外部环境分析市场/行业分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估战略改进主要成功因素 内部因素分析集团有限公司第二章第一节索引号 版本号2000 第二章 诊断与与分析第一节外外部分析析外部分析定定义及范范围外部分析即即指对诸诸多影响响企业的的行动方方向、采采取的经经营手段段，以及及更基本本的组织织结构和和内部流流程的外外部因素素进行分分析。外外部因素素通常包包括：宏宏观外部部环境与与市场及及行业环环境，因因此外部部分析可可分为宏宏观环境境分析和和市场及及行业环环境分析析。宏观环境分分析宏观环境即即指产生生于企业业操作范范围之上上，不受受企业运运营状

6、况况影响的的因素。进进行宏观观分析时时通常应应了解以以下因素素：政治环境通常包括国国际关系系、对经经济发展展的态度度、产业业发展政政策、政政治不确确定性等等；这些些因素不不仅会对对公司和和产业的的发展产产生直接接影响，而而且会通通过影响响供应商商、客户户等对生生产企业业产生间间接影响响。例如如：美国国轰炸中中国驻南南斯拉夫夫使馆事事件影响响了中美美关系，直直接导致致联通暂暂停CDDMA项项目，因因此影响响企业在在CDMMA资源源投入的的决策。经济环境通常包括产产业结构构、经济济增长、市市场利率率、人民民生活水水平、消消费倾向向等；经经济环境境的各种种因素对对于公司司运营会会产生影影响，例例如：

7、中中国人均均收入持持续增长长，消费费能力随随之增长长，为移移动通信信设备行行业提供供了广阔阔的前景景。法律环境通常包括政政府优惠惠政策、行行业进入入限制、从从事行业业的具体体资质规规定等。以以上因素素将直接接影响企企业是否否能够进进入运营营并获得得盈利。例例如：中中国企业业如果想想进入手手机生产产领域，必必须向国国家申请请许可证证；文化环境通常包括文文化氛围围、民众众教育程程度等；文化环环境的特特点会影影响市场场消费者者的生活活方式，以以及对产产品和服服务的需需求和期期望，造造成其消消费行为为的改变变。例如如：在中中国手机机产品日日渐成为为一种消消费性产产品乃至至于时尚尚的标志志，年轻轻人成为

8、为手机消消费的主主流。科学技术环环境通常包括社社会总体体科技水水平、科科技发展展趋势等等。这些些方面的的变化会会对影响响产品生生命周期期以及研研发技术术发展趋趋势。例例如：宽宽带通信信和移动动互联网网技术发发展，会会影响企企业加强强技术研研究，以以增加产产品竞争争力。市场及行业业因素分分析市场及行业业因素是是指能够够影响企企业的竞竞争行为为和在特特定行业业中的获获利性因因素，进进行市场场及行业业分析时时通常应应考虑以以下因素素：市场供需状状况包括市场规规模大小小，市场场细分状状况，以以及市场场增长趋趋势和潜潜力；这这些因素素的变化化会导致致企业调调整生产产规模或或扩大及及消减产产品线。例例如：

9、中中国手机机用户正正在以339的的年增长长率快速速增长并并将于220044年达到到2.221亿。所所以手机机市场将将会很大大，公司司如果想想在手机机市场占占的一席席之地，就就必须加加强公司司在手机机方面的的能力。行业发展趋趋势包括行业增增长现状状、行业业的增长长趋势、以以及行业业增长原原因等；行业发发展趋势势因素的的变化会会影响企企业选择择是否进进入该行行业，以以及决定定进入该该行业的的确定时时间。行业特性和和结构包括行业进进入壁垒垒、买方方侃价能能力、供供方侃价价能力、市市场竞争争激烈程程度等；行业特特性及结结构因素素将直接接影响企企业进入入行业的的可能性性及盈利利的可能能性。消费者行为为包

10、括客户群群分类、主主要消费费领域、产产品购买买决定过过程、主主要考虑虑因素等等。消费费者的购购买行为为将影响响到企业业的投资资、产品品设计、营营销等关关键性经经营活动动；例如如：目前前大部分分手机用用户集中中于1.2亿大大城市和和沿海省省市，销销售量占占总销量量的500%，因因此在这这些区域域投入更更多资源源是加强强手机生生产的竞竞争力的的必要手手段。竞争对手了解竞争对对手的基基本情况况及其经经营特点点、成功功因素、经经营策略略方向等等情况，可可以预知知各竞争争对手在在一定范范围内的的战略行行动倾向向，同时时对于企企业自我我分析和和未来经经营有一一定的借借鉴意义义，可以以指导企企业作出出更具针

11、针对性的的竞争战战略。通通常进行行竞争对对手分析析时应着着重考虑虑如下因因素：竞争对手基基本背景景包括经营历历史、投投资者背背景、主主要服务务的地域域范围、分分公司状状况及员员工基本本数量等等因素；通过了了解这些些基本背背景，可可形成对对竞争对对手的基基本认识识，从中中可能探探寻出竞竞争对手手的经营营策略根根源，为为进行深深入的竞竞争对手手分析提提供基础础。竞争对手经经营概况况包括竞争对对手市场场定位及及目标市市场、客客户群、主主要提供供的服务务或产品品、价格格等因素素；通过过了解经经营概况况，企业业可有针针对性地地分析竞竞争对手手的经营营特点，发发掘其经经营成功功的因素素和原因因，了解解对手

12、的的主要强强项和弱弱项。竞争对手未未来目标标及发展展方向包括竞争对对手的经经营目标标、战略略走向及及决策过过程中考考虑的主主要因素素，通过过这些因因素的分分析，可可预测对对手对其其目前经经营状况况和财务务状况的的满意度度，其是是否将改改变自身身战略及及其应变变其他公公司战略略变化的的反应，甚甚至于其其母公司司是否会会支持其其行动，这这些分析析一方面面可以为为企业在在决定自自身未来来的发展展方向提提供借鉴鉴，另一一方面可可有助于于制定出出更长远远的竞争争性战略略。竞争对手对对自己和和产业的的假设这种认识，会会对竞争争对手的的行为有有很大的的影响。错错误的假假设会给给我们很很好的契契机。例例如：当

13、当对手对对产品的的顾客忠忠诚度估估计过高高，对我我们采取取的刺激激性降价价措施不不以为然然，在发发现丢失失了一大大片市场场时才反反应过来来，那么么主动权权就在我我们手里里了。替代品进行替代品品分析时时应考虑虑价格、毛毛利率、功功能、技技术发展展、主要要生产厂厂家及生生产动因因等因素素；分析析目前市市场上的的替代品品及替代代品生产产厂家有有助于企企业作出出产品发发展方向向的重要要决策，例例如：手手机替代代寻呼机机是大势势所趋，则则在寻呼呼机领域域应当考考虑收割割战略。外部分析具具体步骤骤和方法法通过市场调调查进行行原始信信息收集集进行外部分分析的前前提是需需要掌握握以上提提及的各各类必要要的信息

14、息，其本本身必须须是准确确的、可可量化的的。以下下就外部部分析所所需要的的信息及及相应的的分析方方法作详详细说明明。外部分析所所需的信信息信 息 用 途相关政策法法规信息息运营资质运营法规外部环境法律环环境分析析行业基本信信息市场细分竞争状况主要参与者者市场细分、竞竞争对手手、供方方侃价能能力分析析行业增长信信息增长率增长形式决定因素行业发展趋趋势行业竞争状状况类型来源比率规模经济竞争对手分分析、行行业特点点分析互补产品、替替代产品品信息替代品分析析客户信息客户基本背背景购买行为特特点买方侃价能能力分析析竞争对手信信息基本信息经营管理状状况产品特点市场份额及及市场细细分营销策略增值服务强项弱项

15、战略发展目目标竞争对手分分析供需状况分分析供应商信息息供应商数量量供应商供货货情况供应商供货货价格供方侃价能能力分析析分销商信息息分销商数量量分销渠道覆覆盖面行业结构和和特点信息收集方方法通常信息收收集方法法包括调调查访谈谈和出版版资料收收集两种种，针对对不同的的信息和和对象可可以采用用不同的的收集方方法，通通常二者者应该同同时进行行，互相相补充。调查访谈调查访谈有有助于调调查者和和被访者者之间进进行更直直接的交交流，调调查者可可以更快快地辨明明问题，但但缺点是是需要进进行一定定的事前前安排工工作，同同时调查查访谈的的对象也也较难选选择准确确，而且且需要占占用调查查者和被被访者的的时间，限限制

16、性因因素较多多。通常常进行访访谈的基基本方法法如下：选择访谈对对象，包包括参与与产业的的竞争者者；与产产业紧密密相关的的供应商商、分销销商、顾顾客；与与产业有有联系的的服务组组织，如如科研院院校；产产业观察察者如金金融分析析家、政政府机构构等对象象访谈对象的的基本类类别 ：产业观察者产业观察者行业标准制制定组织织出版界（特特别是竞竞争对手手生产设设施和总部所所在地商商业杂志和地方杂杂志的编编辑）金融界（如如证券分分析家）当地组织（如如大专院院校）产业促进所所涉及的的机构（如如信息产产业部）生产设施和和总部所所在地的的政府中央政府国际组织（如如国际电电联）监督集团（如如税务部部门）顾客分销商产业

17、供应商顾客分销商产业供应商服务组织服务组织公司内部关于竞争对手的访问源公司内部关于竞争对手的访问源市场调查人人员销售人员服务机构竞争对手、观观察者机机服务机机构的前前雇员工程人员采购部（与与探访竞竞争对手手的供应应商接触触）研发部（一一般技术术发展会会议及出出版物）商会证券公司咨询顾问审计师商业银行广告机构集团有限公司第二章第一节索引号 版本号2000 集团有限公司第二章第一节索引号 版本号2000 根据访谈对对象的特特点决定定访谈的的具体方方式，包包括实地地访谈、电电话访谈谈、发放放调查问问卷形式式根据不同的的访谈对对象，分分别拟定定调查问问卷或访访问提纲纲安排调查访访问，通通常应由由两人以

18、以上组成成小组进进行访谈谈，其中中一位进进行主要要提问，另另一位做做笔记并并补充提提问。访访谈之后后应及时时整理笔笔记，并并总结出出重要观观点。出版资料收收集安排人手对对所需出出版资料料的基本本来源进进行查找找：产业业研究、商商会、专专业杂志志、商业业杂志、报报刊、公公司招股股说明书书、公司司指南和和统计资资料、新新闻剪报报、政府府会议纪纪要、垂垂直网站站、政府府各部门门资料源源。在进行资料料查找的的过程中中进行原原始资料料整理，记记下资料料源的详详细的引引文有助助于在研研究末期期节省编编辑资料料目录的的时间，也也可避免免调查组组成员的的重复工工作和由由于不能能记起一一些关键键资料的的出处而而

19、产生的的苦恼。小组领导定定期召开开交流会会议，通通报工作作情况，使使每位成成员了解解工作进进度，从从而各人人调整手手头工作作，加快快进度，进进行拾遗遗补缺。汇总调查资资料，按按照一定定的类别别进行整整理。对对重要的的文件进进行标注注，输入入电脑。进行行业驱驱动力模模型分析析迈克尔波波特的行行业驱动动力模型型认为，在在一个行行业中，竞竞争的性性质和程程度由五五项力量量决定：进入威威胁、客客户侃价价能力、供供应商侃侃价能力力、替代代威胁、当当前竞争争激烈程程度。该该模型旨旨在通过过对这五五种力量量的分析析，了解解其如何何在特定定的方面面影响企企业，从从而为企企业决策策是否进进入一个个行业提提供依据

20、据，或者者使企业业调整自自身，协协调同五五种力量量的关系系，甚至至利用这这些力量量来形成成核心能能力，在在现在所所处的行行业中立立于不败败之地。 进入威胁迈克尔波特的行业驱动力模型替代威胁客户侃价能力供方侃价能力竞争激烈程度选择五个驱驱动力中中的主要要影响者者，分别别加以分分析进入威胁方方面，要要考虑进进入壁垒垒、现有有对手的的报复可可能及辨辨识潜在在竞争者者。主要的行业业进入壁壁垒包括括以下几几种：规模经济大规模的经经济性表表现为在在一定时时期内产产品的单单位成本本随总产产量的增增加而降降低。规规模经济济的存在在阻碍了了对产业业的侵入入，因为为它迫使使进入者者或者进进行大规规模生产产并承担担

21、遭受原原有企业业强烈抵抵制的风风险，或或者进行行小规模模生产而而接收产产品成本本方面的的劣势，这这两者都都不是进进入者期期望的。产品差异产品差异指指现有的的公司由由于过去去的广告告、服务务、产品品特色或或由于第第一个进进入该产产业而获获得商誉誉及顾客客忠诚度度上的优优势。它它迫使进进入者耗耗费大量量资金消消除原有有的顾客客忠诚。通通常这样样做会造造成初始始阶段的的亏损并并持续一一个时期期，而且且这样做做的风险险在于，如如果进入入失败，那那么初始始的亏损损就无法法弥补了了。资本需求竞争需要的的大量投投资构成成了一种种进入壁壁垒，特特别是高高风险或或不可回回收的前前期广告告、研发发等。转换成本买方

22、从原供供应商转转换到另另一供应应商那里里时所发发生的一一次性成成本。分销渠道的的建立在某种程度度上产品品的理想想分销渠渠道已为为原有的的公司占占有，新新的公司司必须通通过压价价、协同同分担广广告费用用等方法法促使分分销渠道道接收其其产品，而而这些方方法的采采用均降降低了利利润。与规模无关关的成本本劣势最关键的因因素包括括专利技技术、经经验等。现有对手的的报复倾倾向则可可以从以以下因素素中观察察出来：积极报复的的历史拥有相当雄雄厚的资资源来支支持报复复在此产业中中深深扎扎根而且且资产的的流动性性较低产业本身发发展缓慢慢新公司的进进入会使使先进入入者业绩绩大幅下下降潜在竞争者者常常可可以从以以下各

23、类类公司中中被辨识识出来：毫不费力便便可克服服进入壁壁垒的进入本产业业可产生生明显协协同效应应的其战略的延延伸必将将导致加加入本产产业竞争争的可能前向或或后向整整合的客客户或供供应商供应商侃价价能力供应商可能能通过提提价或降降低所购购产品或或服务的的质量的的威胁来来向某个个产业中中的企业业施加压压力。这这种压力力可以迫迫使一个个产业因因无法使使价格跟跟上成本本的增长长而失去去利润。供供方与买买方的实实力是此此消彼长长的，供供应商是是否强有有力可以以从下面面判断：供应商所在在产业集集中程度度主要供应商商数量、收收入、利利润所占市场份份额、研研发能力力供应商产品品的独特特性和其其客户的的转换成成本

24、产品的技术术水平、占占有率供应商前向向一体化化整合的的程度供应商采取取的经营营战略主营业务规规模供应商产品品对购买买者业务务的重要要程度供方产品的的替代可可能性、价价格买方侃价能能力买方的产业业竞争手手段是通通过压价价、要求求较高的的产品质质量或索索取更多多的服务务项目，并并且从竞竞争者彼彼此对立立的状态态中获利利。买方方是否具具有要价价的能力力可从以以下方面面判断：客户购买的的数量和和批量，包包括销售情况分分析客户进货记记录购买的产品品的差异异性客户购买的的原料占占据其成成本比例例，例如如：成本、收入入、利润润、主营营业务买方后向一一体化整整合的程程度，例例如：买方所采取取的战略略手段主营业

25、务规规模产品对客户户的产品品的质量量及服务务的重大大影响，例例如：客户产品主主要原材材料组成成买方掌握的的信息的的充分情情况，例例如：买方市场营营销能力力买方面临的的转换成成本，例例如：研发能力、价价格、占占有率替代产品广义而言，一一个产业业的所有有公司都都与生产产替代产产品的产产业竞争争。替代代品设置置了产业业中公司司可谋取取利润的的定价上上限，从从而限制制了一个个产业的的潜在收收益。替替代品所所提供的的价格性能选选择机会会越有吸吸引力，产产业利润润的“上盖”压 的的就越紧紧。应当引起重重视的替替代品具具有如下下特点：具有改善价价格价格格性能能比的趋趋势。如如手机不不断降价价替代品的利利润率

26、很很高，有有很大的的降价空空间以上分析对对于决定定是压制制还是发发展替代代品是十十分重要要的。例例如，由由于手机机提供了了超过寻寻呼机的的功能，而而价格则则不断下下降，手手机替代代寻呼机机将是大大势所趋趋，不可可逆转的的。竞争激烈程程度现有竞争对对手以人人们熟悉悉的方式式争夺地地位，战战术通常常是价格格战、广广告战、新新产品、增增加服务务手段等等。这是是由于它它们感到到有压力力，或者者看到了了改善自自身处境境的机会会。在大大多数产产业中，这这些竞争争行为对对竞争者者的影响响是相互互的，因因为竞争争者是相相互依存存的。这这些竞争争行为可可能并不不能帮助助发难的的企业改改善情况况，反而而可能使使产

27、业中中的所有有公司都都受到损损害。例例如：中中国彩电电业的价价格战就就没有带带来什么么好消息息。这种竞争的的激烈程程度是许许多因素素相互作作用的结结果，其其中包括括：竞争对手数数量及竞竞争力当行业中存存在众多多的企业业时，很很多公司司愿意各各行其是是，因为为有些公公司习惯惯地认为为它们可可能采取取行动却却不被人人们察觉觉。即使使从业公公司很少少的产业业，如果果它们在在公司规规模与获获取资源源方面相相对均衡衡，也会会产生骚骚动，因因为这些些公司相相互之间间动辄发发生争斗斗并且拥拥有采取取持续而而且强劲劲抱复措措施的资资源。行业增长及及市场份份额分配配缓慢的产业业增长对对于那些些寻求扩扩张的公公司

28、而言言，竞争争的内容容就成了了一场争争夺市场场份额的的竞赛。这这时的市市场份额额要比在在市场快快速增长长的产业业中的情情况活跃跃的多，因因为在快快速增长长的产业业中，企企业只要要保持与与产业同同步增长长就可获获益。由固定成本本高低引引起的价价格竞争争的倾向向当存在剩余余生产能能力时，高高的固定定成本对对所有企企业产生生巨大压压力，要要求其充充分利用用生产能能力并由由此往往往迅速导导致削价价行为的的升级。产品或服务务的差异异性或客客户转换换成本在产品或服服务属于于或近乎乎日常消消费的产产业中，顾顾客的选选择很大大程度要要看价格格和服务务。因而而产生由由价格与与服务的的激烈竞竞争带来来的压力力。另

29、一一方面，由由于顾客客对特定定的销售售品有偏偏好并忠忠诚于它它们，因因此产品品差异对对竞争战战火形成成一种隔隔离带。转转换成本本前面已已有描述述，它们们也具有有相同效效果。退出壁垒退出壁垒的的主要来来源有：无法转转移的专专用资产产、巨大大的固定定成本、感感情障碍碍、政府府及社会会的约束束。当退退出壁垒垒很大时时，过剩剩生产能能力无法法释放到到该产业业之外。同同时，在在竞争中中失败的的公司也也不愿认认输。它它们顽强强不屈地地忍耐着着，但由由于它们们的弱点点而不得得不诉诸诸于极端端的策略略。结果果，整个个产业的的利润率率就会保保持在低低水平上上。总结外部分分析并阐阐述分析析结果通过对企业业外部环环

30、境的分分析，企企业可以以了解外外部因素素对自身身发展的的威胁，辨辨识行业业的发展展机会，通通过了解解进入行行业的可可能性以以及盈利利机会，决决定是否否进入该该行业和和具体的的市场定定位。集团有限公司第二章第二节索引号 版本号2000 第二节内内部因素素分析内部因素分分析定义义及目的的企业在制定定战略时时须考虑虑即与竞竞争环境境中的条条件相对对应，又又符合和和自身条条件相匹匹配。由由此企业业应该进进行内部部因素分分析，充充分了解解自身优优劣势。内内部因素素分析通通常采用用的分析析方法：价值链链分析和和公司定定位/产产业吸引引力分析析。内部因素分分析范围围内部因素分分析的原原则确定对企业业可能造造

31、成关键键影响的的内部因因素。通通常的做做法是通通过分析析一个企企业过去去的表现现来找到到造成这这种结果果的因素素。例如如：去年年公司880的的利润来来源于220的的产品，由由此为220的的产品所所做的努努力，如如拓展销销售渠道道、定价价、技术术含量、人人员配备备等即可可能是关关键因素素。在鉴别公司司内部的的关键因因素时，对对销售额额、成本本、利润润的分析析是必不不可少的的。而且且必须将将各产品品线销售售额、毛毛利或各各事业部部的利润润贡献分分别进行行剖析，因因为这有有助于我我们看清清楚它们们之间的的相互关关系。关键内部因因素范围围企业在进行行内部因因素分析析时，关关键内部部因素通通常包括括：营

32、销市场份额分销渠道数数量、覆覆盖面、控控制收集市场信信息的能能力市场部门的的工作效效率公司产品线线的深度度对产品或客客户的销销售投入入集中度度主要产品生生命周期期及其组组合的获获利能力力产品和服务务的形象象促销和广告告的有效效性定价策略和和价格弹弹性市场反馈响响应能力力售后服务品牌忠诚度度财务管理短期资本筹筹集能力力长期资本筹筹集能力力集团资源配配置与产业平均均和竞争争者相比比的资本本成本税收减免与投资者关关系进入成本和和进入障障碍市盈率资本结构的的弹性成本、预算算和利润润规划的的效率生产、运营营和技术术原料成本和和供应稳稳定性，与与供应商商的关系系存货管理，存存货周转转率设备能力的的分配情情

33、况规模经济转包的有效效性纵向整合程程度，及及其价值值增值设备的利用用效率运营控制体体系的有有效性：设计合合理、采采购、质质量控制制、工作作效率与产业平均均和竞争争者相比比的成本本和技术术能力员工管理层能力力员工的技能能与产业平均均和竞争争者相比比的劳动动力成本本人力资源政政策的有有效性激励政策的的有效性性对冗员和人人手紧缺缺情况的的处理能能力员工流失率率和缺勤勤率人力资本拥拥有的特特殊技能能员工的经验验质量管理与供应商和和客户的的关系内部质量管管理的有有效性质量监控流流程的有有效性信息处理体体系各种信息处处理的及及时性和和准确性性信息对决策策的相关关性员工处理信信息的能能力客户服务的的满意度度

34、组织和总体体管理组织架构企业形象和和威望企业历史目目标的完完成记录录交流体系总体组织控控制有效效性企业文化决策的科学学性和流流程性高级管理层层能力和和兴趣战略规划体体系各子公司之之间的协协调性收集数据并并进行分分析确定所需数数据、资资料的可可能来源源分析内部因因素所需需资讯可可以通过过调查访访谈和出出版资料料的渠道道获得：出版资料主主要包括括：公司司内部报报表、公公司年报报、管理理报告、组组织调研研等。访谈方式主主要包括括：面对对面实地地访谈、电电话访谈谈、会议议讨论、问问卷调查查等。企业进行内内部因素素分析时时，还应应与竞争争对手或或行业领领先者进进行比较较分析，以以真正的的了解自自身情况况

35、。因此此，从外外部分析析中获得得的数据据、资料料亦可用用于内部部分析。内部因素分分析方法法方法一：市市场定位位/行业业吸引力力（Poosittionn / Atttracctivveneess）模模型竞 争 地 位行业吸引力高中低高高吸引力维持或建立立竞争地地位中中等吸引力力维持或重组组低低吸引力收割或撤资资以上的业务务组合评评估模式式通常用用以考察察公司应应该投资资、保留留和撤出出何种业业务。在在以上矩矩阵中，企企业可根根据自身身情况绘绘制其业业务组合合，保证证资源的的合理分分配。企企业亦可可按照发发展中业业务和已已发展业业务的组组合，保保障现金金产生和和现金使使用的内内在一致致性，从从而实

36、现现业务组组合平衡衡。但是是，没有有一个工工具可以以完全正正确地描描述一个个相当复复杂的产产业，我我们选择择的评估估标准只只是所有有因素中中的一部部分，企企业可根根据自身身需要增增加和删删改评估估标准，同同时与其其他方法法结合，以以获得对对各项业业务比较较完整的的概念。设定行业吸吸引力指指标和权权数常用标准：行业增长率率平均投资收收益率*与业务组合合的配合合程度需求周期行业集中程程度*客户影响力力供应商影响响力替代产品的的威胁政策法规限限制*投资收益益率息息税前利利润/净净资产*行业集中中程度以以行业内内前5大企业业的总市市场份额额划分，小小于355%为低低，介于于35%至60为为中，660以

37、以上为高高设定权数的的方法：较为简便的的方法是是请若干干相关人人员对评评估指标标设定权权数，然然后算出出它们的的平均值值。设定竞争地地位的评评估指标标和权数数市场份额投资收益率率品牌知晓度度价格竞争力力员工素质专利数评分并计算算结果对每个评估估指标均均按高、中中、低（高高：1分分，中：0.55分，低低：0分分）分别别打分（可可考虑与与行业平平均水平平或主要要竞争对对手相比比较）。然后将每个个评估指指标的分分数分别别乘以其其对应的的权数，以以得出所所从事行行业的吸吸引力和和所从事事业务的的竞争地地位。标注评分结结果在模模型（333矩阵阵）上的的相对位位置，并并按市场场规模大大小确定定各项业业务的

38、半半径，绘绘制出结结果。方法二：进进行价值值链分析析价值链分析析是用来来帮助企企业明确确在所处处产业中中获得成成功的价价值链关关键因素素中自身身的经营营状况。具具体方法法及步骤骤如下：财务管理人力资源管理技术研发管理后勤保障管理服务内部后勤营销和销售支财务管理人力资源管理技术研发管理后勤保障管理服务内部后勤营销和销售持流程生产运营外部后勤营生产运营外部后勤运流程对照企业的的组织架架构图，明明确关键键流程涉涉及的部部门核心能力体体现在企企业运营营中的各各个环节节中，了了解各个个环节的的组织架架构有助助于我们们从中透透析企业业运营的的重点。例例如：从从一个企企业设置置的研发发中心数数目可以以看出企

39、企业对研研发的重重视程度度。确定在行业业中取得得成功必必须提供供价值的的环节和和项目通常来说，在在电子通通信行业业中提供供价值的的重要环环节有：研发、制制造营运运、市场场营销与与销售、内内部管理理、和政政府关系系等。这这些方面面经营的的好坏，直直接影响响企业未未来的经经营业绩绩。在价价值链的的各个环环节中，主主要考虑虑以下因因素：运营流程内部后勤与购买原材材料或零零部件相相关的营营业活动动、成本本和资产产；接收收、仓储储、分发发原材料料和零部部件；检检验入库库；存货货管理。生产运营生产、装配配、保证证、设备备维护、操操作、质质量保证证、环境境保护方方面的营营业活动动、成本本和资本本投入，如如毛

40、利率率、成本本、期间间费用、生生产人员员投入、采采购循环环、主要要产品的的技术含含量及生生产过程程、部门门设置和和流程。外部后勤产成品仓储储、订货货流程、定定单处理理、装运运、运输输管理。市场营销和和销售与销售、广广告促销销、市场场调查、分分销商关关系相关关的营业业活动、成成本和资资本，如如营运收收入、销销售人员员投入、分分销体系系、销售售渠道、客客户、营营销管理理。服务与提供客户户服务相相关的营营业活动动、成本本和资本本，如产产品设备备安装、零零件运送送、维修修和保养养、技术术支持、客客户询问问和反馈馈的处理理。支持流程研发与产品设计计和研发发、软件件开发、计计算机辅辅助设计计等相关关的营业

41、业活动、成成本和资资本，如如费用投投入、人人力资源源投入、机机构设置置、内部部管理。人力资源管管理与招聘、培培训、员员工发展展、完善善薪酬体体系相关关的日常常活动、成成本和资资本投入入；劳动动关系处处理。内部管理与业绩评估估（指标标体系、目目标值、考考核执行行）、财财务活动动、法律律事务、安安全保卫卫、管理理信息系系统、决决策、共共享服务务、物流流、投资资融资等等相关活活动、成成本和资资本投入入。政府关系：行业主主管部门门关系、地地方政府府关系。将所收集的的信息输输入电脑脑，在分分析中，要要借助图图表、文文字等表表达方式式，使用用比较对对照的方方法，以以明确自自己相对对于其他他对手的的优劣势势

42、。总结内部因因素分析析并得出出结论通过进行企企业价值值链分析析，得出出以下方方面的结结论：明确为企业业资源增增值做出出贡献的的环节这些环节内内部核心心能力的的形成过过程企业的优势势和劣势势第三节总总结分析析与启示示SWOT分分析在进行了外外部分析析及内部部因素分分析之后后，需要要总结内内外分析析，并从从中得到到战略规规划的重重要启示示，以下下主要引引入了SSWOTT分析方方法。SWOT分分析是内内部优势势（Sttrenngthhs）、劣劣势（WWeakknesss）、外外部机会会（Oppporrtunnitiies）、和和威胁（TThreeatss）的英英文首字字母缩写写。SWWOT分分析是企

43、企业管理理人员用用来建立立对公司司战略位位置总体体印象的的简便方方法。这这种分析析建立在在“有效战战略是对对企业内内部能力力和外部部环境综综合考虑虑的结果果”的假设设上。采用SWOOT分析析方法的的目的在在于将前前面提及及的内部部分析和和外部分分析结果果进行综综合和概概括，明明晰组织织面临的的优势和和劣势、机机会和威威胁，从从而籍此此明确企企业的战战略方向向，了解解企业的的资源限限制，以以及在这这种限制制下找到到自己的的最佳定定位，最最大限度度地发挥挥企业的的优势，抓抓住机会会，同时时将劣势势和威胁胁最小化化。内部劣势内部能力外部机会象限3：预示建立一个反转的战略象限1：预示建立一个进攻的战略

44、象限4：预示建立一个防守的战略象限2：预示建立一个多元化的战略外部威胁内部劣势内部能力外部机会象限3：预示建立一个反转的战略象限1：预示建立一个进攻的战略象限4：预示建立一个防守的战略象限2：预示建立一个多元化的战略外部威胁辨识公司在在所处行行业中的的机会、威威胁、优优势、劣劣势SWOT分分析为战战略制定定者提供供了一个个很好的的评估企企业战略略定位的的框架，但但是辨认认出优势势（S）、劣劣势（WW）、机机会（OO）、威威胁（TT）却需需要前述述各节中中涉及的的分析和和研究结结果。因因此，做做好外部部环境和和内部能能力分析析是得出出正确SWOT分分析的前前提。根据自身的的情况制制定战略略措施，

45、抓抓住市场场机会，发发挥自身身优势以下将分析析上图中中不同的的象限中中的企业业面临的的不同情情况及其其应该采采取的战战略措施施：象限1外部环境有有机会，企企业本身身也具备备抓住这这种机会会的优势势。这种种结果要要求企业业采用加加速发展展的战略略，以达达到充分分抓住机机遇的目目标。例例如：美美国在线线在900年代后后期信息息高速公公路大发发展的外外部环境境下，结结合自身身具有的的技术能能力、较较早的市市场进入入、声誉誉卓著等等优势，采采取了大大力发展展用户，拓拓展市场场的战略略，一举举成为互互联网领领域的巨巨头。象限2企业面临的的不利外外部环境境造成企企业本身身的优势势无法发发挥。在在这种情情况

46、下，公公司采取取的战略略应当是是利用现现有优势势在更有有前途的的市场建建立长期期的机会会。例如如：美国国灰狗是是一家在在城市间间交通业业具有竞竞争优势势的公司司，但是是它面临临着航空空公司的的有力竞竞争和高高成本两两项威胁胁，于是是它采取取了发展展货运和和向其他他领域（如如：金融融）延伸伸的战略略。象限3与象限2截截然相反反，市场场环境很很好，但但是企业业某些方方面的劣劣势限制制了企业业更大的的发展。处处于这种种境地的的公司通通常采取取当机立立断的措措施终止止劣势，以以期抓住住机会。例例如：迪迪斯尼制制作了许许多优秀秀的节目目，但是是在900年代初初期，却却苦于没没有适当当的渠道道将它们们推向

47、市市场。于于是，在在21世世纪娱乐乐业前景景看好的的情况下下，它在在19995年兼兼并了AABC这这家媒体体巨头，从从而为自自己立足足全球市市场打下下了良好好的基础础。象限4是企业家们们最不愿愿看到的的局面，外外部环境境既没有有提供发发展的机机会，企企业自身身的能力力也不容容乐观。这这时，需需要企业业立即调调头或从从这些没没有前途途的产品品和服务务市场抽抽身。例例如：鉴鉴于目前前寻呼业业在可预预见的将将来由于于手机的的替代，会会逐渐衰衰退，届届时，如如果通信信企业缺缺乏寻呼呼机生产产的优势势（如成成本领先先），那那么改变变投资方方向是其其以后工工作的重重点。SWOT分分析的结结果企业在内外外部

48、分析析的基础础上进行行SWOOT分析析，总结结得出如如下结论论：企业应当采采取的战战略方向向企业目前的的资源限限制在这种资源源限制下下企业的的最佳定定位未来的资源源限制突突破可能能带来的的契机集团有限公司第三章第二节索引号 版本号2000 集团有限公司第三章第二节索引号 版本号2000 第三章形形成战略略第一节愿愿景、使使命和价价值观主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景战略的基本本框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景根据分析，制制定出愿愿景目标标，并上上报公司司高层审审批愿景的含义义企业的愿景景指企业业未来想想要达成成的模样样和境界界，是企企业员工工对企业业未来的的

49、共识，是是企业长长期的终终极目标标，其制制定应当当建立在在对企业业和行业业分析的的基础上上。愿景的特点点愿景可以在在一定时时间段内内根据情情况变化化，但这这种变化化不可随随意，因因为愿景景是企业业各方面面可衡量量努力的的综合体体现，它它隐含了了对企业业运行的的具体要要求。例例如：福福特公司司的愿景景是成为为全球领领先的提提供汽车车产品和和服务的的消费品品公司，为为了达到到全球领领先，福福特公司司必须在在主营业业务（汽汽车及服服务）的的销售额额、资产产规模、产产品类型型、研发发、消费费者满意意等各相相关方面面都相应应地达到到一定程程度。其其各个部部门和环环节的目目标都是是在这个个愿景下下制定的的

50、。在理解愿景景概念的的基础上上，根据据以上分分析并考考虑以下下因素设设计公司司使命，报报公司高高层审批批使命是企业业经营业业务的定定义及范范围，是是我们赖赖以生存存的方式式。它不不仅是目目前我们们所经营营业务的的描述，也也是我们们未来想想要经营营业务的的描述。根据以上定定义，在在制定使使命时应应当考虑虑以下因因素：公司的客户户公司主要提提供的产产品或服服务公司对客户户及股东东提供的的主要价价值体现现公司在何种种行业或或目标市市场中经经营公司引以自自豪的核核心能力力在理解使命命概念的的基础上上，根据据以上分分析并考考虑公司司整体文文化环境境设计公公司价值值观，报报公司高高层审批批价值观是企企业经

51、营营的基本本理念。它它是企业业文化的的重要组组成部分分，是我我们面临临选择时时决定优优先顺序序的基本本出发点点。价值值观必须须为企业业目标服服务，必必须能为为企业所所用。不不管价值值观在不不同的企企业如何何变化，用用何种方方式表达达，透过过它仍然然能够了了解企业业愿景和和使命。第二节企企业战略略目标与与衡量指指标战略目标与与衡量指指标定义义企业战略目目标与衡衡量指标标是直接接与公司司使命相相联系的的对绩效效的量化化描述。衡衡量指标标是用来来评估战战略目标标执行效效果的考考核体系系。在以上各种种评测、分分析的基基础上，确确定公司司的战略略目标，报报公司高高层审批批企业战略目目标是我我们未来来要实

52、现现的业绩绩的阐述述，也表表示了根根据企业业战略应应当达成成的业绩绩的优劣劣标准。它它应当具具有下列列特点：量化、可可衡量性性、现实实性、可可理解性性、挑战战性、各各单位的的协调性性。每一一个战略略目标还还要设定定执行时时间表，并并且要与与下面所所说的主主要战略略的时间间表相一一致。战战略目标标通常表表述为资资产收益益率、市市场份额额、歧异异化程度度、纵向向整合程程度、每每股收益益、社会会与政府府关系等等。明确的战略略目标提提供企业业各个单单位和员员工努力力的方向向，创造造协同效效应，辅辅助绩效效评估，建建立优先先级，减减少不确确定因素素，使战战略实施施的冲突突可能性性降低，激激发员工工潜能，

53、还还能在资资源分配配和工作作设计方方面起到到辅助作作用。清楚地阐述述和理解解战略目目标对于于企业成成功的作作用体现现在以下下方面：首先战战略目标标使得股股东理解解他们在在企业未未来的发发展中所所扮演的的角色；其次，对对于有不不同的抱抱负和态态度的经经理们来来说，战战略目标标为他们们提供了了一个进进行决策策的基础础，从而而保证这这些决策策的一致致性。设定各个战战略目标标的关键键绩效考考核指标标、权重重、目标标值，报报公司高高层审批批每个五年的的战略目目标必须须有一个个或若干干相应时时间段考考核指标标和目标标值来评评价其执执行结果果，在多多个指标标的情况况下还需需设置权权重。目标值的设设定可以以通

54、过目目标值设设定辅助助工作表表，根据据行业和和竞争对对手借鉴鉴数据、预预算。集团有限公司第三章第三节索引号 版本号2000 集团有限公司第三章第二节索引号 版本号2000 第三节主主要战略略主要战略定定义及范范围主要战略的的定义主要战略即即指能够够使公司司在竞争争环境中中建立竞竞争优势势的对企企业资源源和能力力进行综综合运用用的决策策组合，是是企业经经营活动动的综合合指导和和实现企企业战略略目标的的基础。由由于大多多数企业业涉足的的行业、产产品线、或或客户群群并不单单一，许许多公司司都会采采用组合合以上多多种主要要战略的的形式达达到战略略目标。主要战略种种类及简简介主要战略通通常包括括以下十十

55、四种：集中发发展、市市场发展展、产品品发展、革革新、横横向整合合、纵向向整合、同同心多元元化、联联合式多多元化、收收缩、资资产剥离离、清算算、合资资、战略略联盟、行行业联合合会，简简介如下下：集中发展企业集中资资源发展展现有产产品和现现有市场场，以期期巩固或或建立竞竞争地位位。市场发展在现有产品品的基础础上进行行少量改改进，通通过开发发新的分分销渠道道或加强强广告和和促销来来吸引相相关市场场的顾客客，它是是仅次于于集中发发展战略略的较低低成本和和较低风风险的一一种战略略。产品发展对现有产品品进行显显著变动动或开发发相关的的新产品品，通过过现有渠渠道向顾顾客进行行推广。产品革新总是在新产产品推出

56、出时获取取高额利利润，然然后在竞竞争者大大量进入入之前开开发另一一种不同同的新产产品，使使得以前前的产品品的生命命周期被被改变，从从而用革革新来避避免竞争争者进入入带来的的生产和和营销能能力的竞竞争。横向整合以兼并一家家或数家家处于生生产、营营销流程程中的类类似企业业的一种种战略。采采用该战战略可以以降低公公司的竞竞争并且且获得新新的市场场。如：网站兼兼并浪潮潮就是为为了降低低竞争和和获得新新的市场场份额而而兴起的的。纵向整合以兼并一家家或数家家提供原原料输入入或产成成品输出出的企业业来增强强自身能能力的一一种战略略。同心多元化化以自身现有有业务为为核心，通通过获得得其他企企业在技技术、市市场

57、或产产品等方方面具有有的优势势，并将将这种优优势融合合到自身身业务的的发展中中，从而而达到增增加公司司强项和和发展机机会，减减少公司司弱项的的威胁目目的的一一种战略略。联合式多元元化它是指各种种产品没没有任何何共同主主线和同同一核心心的多元元化。这这种多元元化的目目的和主主要考虑虑是一项项业务是是否能获获利丰厚厚，使投投资增值值。收缩企业由于各各种原因因面临利利润下降降而采取取的压缩缩成本和和减少资资产的战战略。它它通常是是为将各各种资源源最大效效率地用用于企业业的核心心能力而而采取的的措施。资产剥离将企业的主主要资源源出售的的战略，通通常是由由于兼并并企业无无法和原原有企业业无法融融合或出出

58、于财务务考虑等等原因而而采用的的。清算企业部分或或全部出出售的战战略。采采用这种种战略的的管理层层通常已已承认经经营失败败，并意意识到自自己和公公司员工工处于艰艰难的境境地。所所以，清清算是实实在没有有办法才才采用的的战略，且且这种做做法是出出于有形形资产价价值的考考虑而不不是为了了持续经经营。合资两个或几个个缺少某某种必须须资源的的公司联联合成立立新的企企业以获获得这样样的能力力或资源源。例如如：中外外合资企企业中外外方能够够获得分分销渠道道和本地地化能力力，中方方则获得得发展所所需的资资本。战略联盟该战略与合合资的区区别在于于相关联联盟企业业并不在在联盟中中拥有权权益。在在许多产产业，这这

59、种联盟盟的形式式表现为为许可证证。行业联合会会产业中从事事不同业业务的公公司之间间的连锁锁形式，这这种形式式常常通通过股票票交换的的方式来来实现，从从而能够够由于成成本分摊摊和规模模经济来来降低风风险和竞竞争程度度。制定主要战战略组合合以上十四种种主要战战略可以以大致被被归入以以下四类类：密集性成长长指企业在原原有生产产范围内内充分利利用在产产品和市市场方面面的潜力力来求得得成长发发展、巩巩固市场场地位或或退出市市场。它它包括：集中发发展、产产品发展展、市场场发展、革革新、收收缩、资资产剥离离、清算算。一体化成长长通过组织的的联合化化，将它它们在生生产过程程和市场场上的联联系得到到强化，形形成

60、竞争争优势，包包括横向向整合及及纵向整整合两种种形式。企业集团是横向整合合和纵向向整合的的高级形形式，以以一个实实力雄厚厚的大型型企业为为核心，以以产权连连接为主主要纽带带，并附附以产品品、技术术、经济济、契约约等多种种纽带，把把多个企企、事业业单位联联结在一一起，形形成具有有多层次次结构的的以母子子公司为为主体的的多法人人经济联联合体。它它包括：合资、战战略联盟盟、行业业联合会会。多元化经营营指一个企业业同时在在两个或或两个以以上的行行业中进进行经营营，其中中包括同同心多元元化及联联合式多多元化等等形式。选择主要战战略的基基本方法法竞 争 地 位位行业吸引力高中低高I集中发展市场发展II产品