GE企业大学介绍

1、全球最佳实践之GE韦尔奇领导力发展中心GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。GE成 立于1876年，产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成 像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，致力于在每个行业取得数一数二地位，客户遍及全 球100多个国家和地区，拥有30多万名员工，2006年世界500强排名第11, 2007年被财 富杂志评为全球最受尊敬公司第一位。杰夫伊梅尔特是现任董事长及首席执行官。GE的全球领先，GE的可持续发展，很大的功劳要归功于其人才战略，归功于GE韦尔奇领导力发展中心。1.1发展历程和概况GE克劳顿培训中心

2、(即大家熟知的“克劳顿村”)创立于1956年，是世界上第一家大公司 的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。占地50英亩的克劳顿村是6高级管 理人员培训中心，有 人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而财富杂志称之为“美国企业界的哈佛”。20世纪50年代，克劳顿培训中心建立了第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供 理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导 力开发的序列项目，弓】入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支 持他的变革，于是对

3、克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，6投资了 4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：(1)变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织 的愿景和组织架构。(2)开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，6为了更加国际化，必须提供世界级的 产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行 变革。为此，领导者必 须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。（3）发展战略联盟。为了获得迅

4、速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者 必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力：良好的 协调能力；整合能力。（4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力 来实现组织的整合。（5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能 实现真正的全球化经营。可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了 “全球化”，这一新要求已经融入了克劳 顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD带到GE的全球网络中去。公司领导

5、力发展系统（CLD的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议 等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人 的支持。90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国 设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰韦尔奇领导力发展中心。2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE 增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业

6、领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为 最高层战略实施发挥了巨大的推动作用，如图1-1所示。20世纪50年代初刨阶段19%年GE20世纪50年代初刨阶段19%年GE堵训培训中心 咸立，开始了为期口周的高级管理培训项开始编写管理蓝20世纪SO年代重生阶段19刘年韦朋奇开始实施重 丈组织变堇膨咸核心领导力开 叛序列项目开始引入行动学文寸 法研究6其实的业 务问题，学员进入其 冥生活实验室。20世纪90年代全球化推动阶段克劳顿村那成三 个新的发展目标- 帮助公司全球化更办 口成熟帮助开发技术和业 务技能&iowhow ）帮肋开发额导力21世纪未

7、来导向阶段2001 年中业彼重新命名 为约翰韦尔奇领导 力发展中业加的年连立中国教育堵 训中业”谨星美国之 外摄大的培训中心推出后MBA荻导 力开炭项目，坛训未 来商业领导晋皮书图1-1克劳顿村的历史发展使命与宗旨GE韦尔奇领导力发展中心有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以 促进GE的发展，提高6在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成 长与发展提供培 训，向6各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。硬件设施GE克劳顿村的硬件设施依托两个思想来配置，一是舒适的学习与交流中心，二是高级的娱乐休闲中心。为满足这两大功能，无论是选址还是设施，

8、都体现了GE的品位与理念。克劳顿村周边环境幽雅，山清水秀，中心建筑古朴典雅，教学设施及生活条件极其现 代化，异常舒适。在培训、修炼、研讨、生活服务及强身健体等多项功能上都配备了全球一流的 设施。如图1-2所示。/各种大小教室.报告, 厅 多媒体教室.国 书资料室、汁苴机信 息中心电影厅、单（双）入宿 /各种大小教室.报告, 厅 多媒体教室.国 书资料室、汁苴机信 息中心学习与交端功能的设施娱乐与生活空能的设施学习与交端功能的设施娱乐与生活空能的设施图1-2克劳顿村保持学习与交流一一娱乐与生活设施的平衡克劳顿村的娱乐与生活设施为五星级酒店的标准配置，学员可以免费在房间打国际长 途，晚上酒吧一切饮

9、料（包括XO免费，这些都体现了一个真正人性化的娱乐生活中心。运作模式学院组织设置GE克劳顿村独立于其他任何部门，直属于GE总裁。克劳顿村的院长由GE总裁直接任 命，一般聘请著名大学的知名教授担任。随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在 全球展 开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强了对全球员工的培训与发展。课程设置克劳顿村的课程分三类：第一类是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等，其目的是使GE员工在某一技术领域更专、更深入。第二类是针对员工职业生涯某一发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课 程、高层管理人员发展课程等。这就是GE最

10、有特色的领导力开发体系课程。第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六西格玛培训、变革加速进程等。在这里，培训主要理念是“讲究实战”。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带 着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实 际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的 情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研 究与讨论。讲师选拔由于GE注重实战培训，因此，克劳顿村的讲师有一半来自企业内部，而外部讲师也都是 具有丰富实践经验的大学教授或顾问。总数的35%是大学教授，他们在各自的领域比如说经济 学、财务

11、等学科方面非常出色，他们会教一些模块的课程。15%外聘教师是具有丰富经验的咨询人员，利用他们的专长，教学员如何应用和实现一些东西。但是大多 数的教师还是GE的领导人，而且是那些最出色的领导人。其中教授领导力的讲师大部分为GE的 领导人。如图1-3所示。犬学教授占企业内 讲师占5。犬学教授占企业内 讲师占5。咨询人员占 1%图1-3克劳顿村讲师构成所有这些讲师都由学生来评估。每个学生都有机会也有责任来对讲师进行评分，他们 上的每一堂课的内容怎么样、目标是否实现、学到了什么技巧、结构怎么样、是否教得好，所有 这些全都编成了一本培训实录，再用这些反馈去改进讲师们的课程。每年都会把这些结果进行总 结，

12、选出最好的20%的讲师和最差的10%的讲师，对最差的10%外聘讲师就直接解聘，并找另外 更好的讲师来代替。如果是GE的领导者，因为他们大多数不是教授，没有专业的教学经验，因此领导力发展 中心会帮助他们改善教学设计，帮助他们把课程和模块开发出来，让他们能够更好地传授经验； 或者直接去找那些更加擅长教学的领导人。另外，中心的讲师也会对中心的支持人员进行评估，评估他们的工作质量，看课程是否得 当，是否与讲师协同工作等。特色项目一一领导力发展体系GE克劳顿村最有特色的项目是领导力发展体系。领导力开发的“双1矩阵20世纪80年代，GE处于全球化的快速发展阶段，也是领导力开发的关键阶段。沿 用至今的许多开

13、发框架和方法论基础都是那个时候开发出来的，“双W矩阵 就是那个年代的成 果。如表1-1所示。表1-1领导力开发的“双W矩阵发展全球化的成熟度和精细发展技术和业务发展领导能技能发展全球化的成熟度和精细发展技术和业务发展领导能技能业务领导 者职能领导 者成熟的经理新任的经理职能部门 贝献者新入职者矩阵左侧是开发对象(Who,上侧是领导力开发的内容小卜。口,这样就 构成了所谓 的“双W矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE都是从全球化相关能力、技术或业务技能及领导能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业发展不同阶段 的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。依照这个矩阵，逐步推演出了五个

14、阶段发展 领导力的项目体系。五阶段发展领导力项目序列GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段，如图1-4所示CEO授展阶段V:执行层研讨会发展阶段IV：高级经理项目EDC BMC WC发展阶段III:局级功能项目财务、比、弩销*关累发展阶段H ：新任经理发展项目图1-4五阶段领导力开发项目序列第一阶段：新进人员领导力训练营(CELC I and n)CELC( Corporate Entry Leadership Conference I and n)可以称为是新进人员领导 力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入6在入职的三个月内要到克劳顿村 学习全球竞争(讲授如何在

15、全球市场赢得成功)，学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。 期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅 导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。第二阶段：新任经理发展项目(NewManager Development Program)每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通 过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领 导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下 绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。第三

16、阶段：高级职能项目(Senior Functional Program)这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内 容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理(参训者 的上司或主要客户)在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的 提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。第四阶段：高级经理项目(Executive Program)这个阶段实际上分3次在58年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人 项 目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项

17、目和CEC项目。其中的业务管理课程(BMC是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操 作方法。第五阶段：执行层研讨会(Officer Workshop)定期举行，参加人数在2030人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研 讨。CEC经常会积极参加这个活动。经典项目详解：业务管理课程(BMC)业务管理课程(Business ManagementCourse)是GE克劳顿村采用行动学 习法后推出 的经典培训项目，该项目的方法论影响了 GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大 学在领导力开发过程的操作方式。该课程最初推出时，为时4周，对象是高潜力和高水平的中层

18、管理人员，课程聚焦于 “开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。BMC亍动学习的核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。这 已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常 高。GE公司旨在将优秀的智力投入到解决公司真实业务问题上。BMC亍动学习模型实施BMC项目，实际上有理论上的指导，这就是行动学习模型。如图1-5所领导力团领导力团从概念一项目团队一颈寻力摊抵一口外拓廉一奇业它理一述寻力有麴程调查一心俎盘惯会溟.战略一全球竞争一组织变堇利好辛利好辛学口参与者：在学习逆程中壬动结成仙佯 业各部门：荻得参与音睛题谊万字图

19、1-5 BMC亍动学习模型行动学习首先是要了解理论和概念，然后利用理论和概念模型去解决实际存在的问 题。这在BM （课程的4个目标上得到充分地反映。目标1:促使参与者学习、应用业务概念和技能去解决GE存在的一些真实业务问题；目标2:对GE 一些重要的业务问题解决提供帮助；目标3:帮助参与者发展用于领导高绩效跨部门团队所需要的领导技能和团队技能；目标4:帮助参与者应用新的业务和领导技能开发他们自己工作环境中的个人行动计划。BM （课程具体安排经典的业务管理课程为期4周，围绕解决一个GE存在的真实业务问题而展 开，这个 问题解决形成一个建议方案，如表1-2所示。表1-2 BM （课程概览第四 周准

20、备建 议方案陈述 稿向业务 负责人陈述 建议方案及 获得反馈团队反 馈会议及回 收领导力有 效性调查问 卷制定项 目前景及准 备个人行动 日程表小组内 分享个人行 动日程表第四 周准备建 议方案陈述 稿向业务 负责人陈述 建议方案及 获得反馈团队反 馈会议及回 收领导力有 效性调查问 卷制定项 目前景及准 备个人行动 日程表小组内 分享个人行 动日程表周次星期一星期二星期三星期四星期五第一 周领导力与团队建设业务战 略全球竞 争财务分析第二领导力营销战领导力公司与业务项周与团队建设略与组织变革个人伦理业务项 目导入目筹备第三 周项目团队在业务现场开展项目6-8 个月后团队关 于业务问题 建议方

21、案实 施情况的反 馈个人行 动计划执行 情况后续研 讨在4周时间，第12周为行动学习打基础。首先，来自商学院的讲师提供一系列先 进的理论和方法，范围包括战略营销、财务规划、竞争分析和组织变革等。第2周后半周开始， 项目将集中于应用学到的新知识和发挥团体集体经验去处理GE真实的业务战略问题。参加者被分为6个组，每组56人，共有3个业务项目，每一个项目由2个组来完成，并 且是独立完成。这样一方面会出现两个组之间的竞赛，另一方面对于业务部门可以同时取得解决 一个问题的两种不同的建议方案。克劳顿村的工作人员与业务部门的负责人一起选择参训者要完成的项目。GE营销咨询部(6 s Corporate Mar

22、keting Consulting Services )会准备一系列资料，包括严谨 定义的问题描述、问题定义和背景资料。用12天阅读完项目资料后，团队要制定项目计划，准备访谈提纲等。第3周，他们要旅行到业务问题所在的业务部门的总部，花费个一周时间开展调研和诊 断，在这一周时间内，项目组成员可以访谈所有关键的管理者，包括业务负责人，可以自由查阅 所有财务和营销数据，可以去现场与客户直接交谈。第4周，项目组带着他们的发现和建议书草案重新回到克劳顿村，先由外部顾问评审他们 的建议草案，找出分析的差距，由于编制这些建议方案的目标是实施这些方案，因此，顾问会与 项目组一起保证陈述的方案不会遇到任何可能的

23、障碍。第4周的周二，每个组有90分钟的时间陈述自己的建议方案，参加评审的有与该业务问 题相关部门的高级经理和公司负责运营的高级副总裁。数据显示，最后有半数的方案得到了实施。后MBA领导力培训项目GE吸引了大批MBA勺加盟，对于这些入职者，GE推出了一种针对MBA勺领 导力培训 项目。这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在GE集团完成快 速全面的职业生涯 体验等部分。在这个项目中，MBA各接受范围极广的进阶式训练，将学习GE的价值观和获得 成功的必要行为方式，总共有四种具体的培训项目。如图1-6所示。成熟商业领导Experienced不分入职前的工作背景，主要针对未来力项目Commer

24、cial工作在“以客户为导向”的销售和市场部门ECLPLeadership Program 图1-6 GE后MBA领导力培训项目组合HR领导力项目HRLPHR领导力项目HRLPHumanResoursesLeadership Program主要针对在未来在人力资源部门 的MBA风险管理领导力项目RMLP风险管理领导力项目RMLPRisk Management Leadership Program针对具有金融、会计、商务背景 和将在GE风险管理领域工作的MBA再生能源领导力项目RELP再生能源领导力项目RELPRenewable EnergyLeadership Program主要针对在GE风力

25、能源领域寻 求发展的MBA后MBA领导力培训项目由伊梅尔特亲自发起和推动。这可能与他自己曾在哈佛大学 商学院攻读MBA有关。推出这个项目是为了保证GE拥有庞大的有潜力的和受过良好教育及训练MBAg供了良好的事业MBAg供了良好的事业后MBA领导力培训项目管理培训生项目是6强大而出色的培训发展体系中一个重要的组成部分，是培养未 来领导人的摇篮，它针对应届毕业生及具有23年工作经验人员。管理培训 生主要分为三类， 即财务管理培训生项目(FMP、信息管理领导力培训生项目(IMLP)和运营管理领导力培训生项目(。乂1、其中FMP是6历史最久、最具规模的培训项目之 一，最早可追溯至1919年，在GE全球

26、30多个国家和地区展开，将具备 高素质和高潜力的个人 培养成为兼具专业技术和战略思维的财务管理人才。如图1-7所示。图1-7 GE的管理培训生项目管理培训生项目在6选人与育人、用人与留人几个方面都发挥了重要作用，在人才 培养方面颇有独到之处，是许多公司学习如何培养人才的典范，大有借鉴意义。其重要做法是 “工作轮岗+学中干，干中学”。管理培训生项目实际上是一个针对早期职业生涯的培训计划。“工作轮岗”是该项目中的 一大特色，培训生在培训期间要到各个不同的部门进行轮岗实习，毕业以后将会成为GE的财 务、商业及信息管理的高级管理人员及领导人才。轮岗实现了 GE对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业发

27、展，从而有效推动员工职 业生涯目标得以实现。对于很多培训生来说，这是项目最吸引他们的地方，通过轮岗可以获得多 于普通员工的学习机会。如FMP项目的整个培训期为两年，其间培训生需要经历四个为期半年的轮岗，即在GE不同的业务集团中从事四个不同的财务工作，部分培训生还有出国轮岗机会。如图1-8所示。第！学期第2个业务每门实习孚习财势专业实势：学学习财劳等业课；财务 控第！学期第2个业务每门实习孚习财势专业实势：学学习财劳等业课；财务 控口财务考业凛；时喏运制；开始学习皱导力基础培训谒 程FOU； 大星在戟和书本学习：孑次集中衅课3次考试，包括笔试和/电示重担工作任势和压刀；舔加高层匾1克总遽：营；通

28、过绿带CBelt)考试；大呈在舱和壬丰学习； 空庄集中捋课3找考谥 赳括笔试和 澹示；冢担王悴仕晶和压力;图1-8 GE财务管理培训生轮岗路线图“学中干，干中学”是另一项有效的培训措施。大部分管理培训生刚刚从大学校门走出 来，到了 GE等于又走进了企业大学的校门，管理培训生项目就像读一所新的大学，有非常完善的课程 安排和考试制度，同期招收的一批培训生被叫做“一届”。在FMP项目中，培训生们要学习财务专业实务并接受领导力的培养，他们要接受两年四个不同业 务部门的工作轮训，在工作的同时，四个学期中每学期都会被安排一门财务专业课程，如基础会计、财 务运营、财务控制、财务战略等。如图1-9所示 第M于

29、业务部门实刀: 宇二财务专业冥箔:学惶授谍分亨和融励第第1平业务部门霎习：字习财势专业冥：学可财劳专亚课；基础会计:丈呈在线和书本学言寸；2次集中授逞；3庆考试包把笙试和 痞示:承担工乍柱务和压力参加高灵凰贞会议；学仪慌楔分李和R励第4卜业务部门实习;孚习财势专业实等: 学刀财装专业溟；幻孕战略；%大3名线和书本学刀; 农集中授课3次君试包解试和渚示；承担工作任务和压力;参枷高层回桌合仪: *学快授课分宇和触励图1-9 GE财务管理培训生训练内容第二个学期结束之前，培训生们必须要通过GE的绿带培训(Green Belt)课程考 试。从第三个学期开始，增加了一门领导力培训必修课一一领导力基础培训

30、课程(FOL,管理培训生从中学习领导力的基础知识和技巧。为了学好每一门课程，培训生们需要进 行大量的在线或书本自学，每个学期有3次集中授课和3次考试，每次考试又分为笔试和演示 两部分。期末平均分若低于80，属于“不合格”，将被留级或淘汰。考试分数并不是衡量培训生们的惟一标准，GE更看重管理培训生在每个岗位上的工作表现。在工作中，培训生的直接上级主管会给他们很多锻炼机会，承担一定的工作责任 和压力。他们经常有机会参加一部分与高层领导的圆桌会议，从中受益匪浅。在工作中学到的东西和积累的经验不仅会给培训生个人的发展带来很大价值，同时这种 边学边干的培训模式也有利于加强大家之家的沟通和交流，有利于分享

31、心得和互相学习。为FMP讲授财务课程的老师绝大多数也是FMF项目的毕业生，他们已在GE各个 部门担 任高级财务负责人，“学长”们的参与本身对尚未毕业的培训生们就是一种鼓舞和激励。领导力开发的其他特色做法GE开发领导力方面，除了上述项目体系外，还有以下富有特色的做法。.经理人年度开发计划在6每位经理人都有年度开发计划，这些计划的依据是未来一年的培训需求，因 而，从时间维度上讲，这些开发计划是未来导向的。从内容上看，这些开发计划以“领导力” 为导向，内容包括职能技能训练和开发，也包括商务技能训练和开发，当然还包括领导技能开 发和训练。.教练与导师制在GE激励教练(Coaching)与导师制(Men

32、torship )。GE既鼓励正式的 教练和导师 辅导行为，也鼓励非正式的教练和导师辅导行为。在6所有的经理人都对辅导下属充满着热情。一个新的经理人可以要求有一个导师，他可以在本地区，也可以在全 球范围内进行挑选。辅导对象与导师定期进行接触，他们可以从导师处得到他们宝贵的职业经 验，也可以得到业务或日常工作方面的指导和建议。.寻找有成长特质的后备领导人才GE不仅重视领导力开发，同时，他们在寻找高潜质领导人才方面不遗余力。GE对领 导人才持非常开放的态度，有点英雄不问出处的味道。他们看重的不是一个人的知识丰富程 度，不是他们已有的成就，他们看重的是一个人的成长特质(Growth Traits )。GE认为，一个 有成长特征的人有以下四个特点：客户导向(Being customer focused)；思路清晰(Clear thinking )； 有想象力(Imagination )； 有勇气(Courage) oGE看重的这四点都属于一个人的内在特质，这些特质是比较难培养的，相对来说， 知识和技能比较容易培训，这一点值得中国本土企业认真思考。.灵活的职业生涯GE在关注经理人培训和开发需求上是首屈