二、经营计划管理制度

1、海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行PAGE PAGE 18海尔地产(集团)有限公司经营计划管管理制度度编制人编制日期审核人签发人修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人签发人海尔地产(集团)有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行1.目的为保证集团经营目标的实现，提高集团的管理效率和效果，特制定本管理制度。在经营计划管理过程中，实施动态管理，逐级检查、考核，奖优罚劣，确保集团经营目标的实现。2.适用用范围适用于集集团经营营计划管管理工作作。3.术语语和定义义3.1总总裁办公公会：总裁办办公室会会议是集集团最高高行政会会议，研研究并决决策集团团董事会会授权范范围内的的各项工工

2、作。总总裁办公公会议内内容主要要有：集集团公司司重大经经营决策策，经营营方针的的制定，及及可行性性研究方方案（报报告）审审查；集集团公司司组织机机构变动动、人员员配备变变动、高高层及重重要岗位位的人事事变动；集团公公司各项项规章制制度、管管理办法法及财务务收支计计划，整整体发展展计划的的审定；检查、落落实和部部署阶段段性工作作。4.组织织4.1 总总裁办公公会是经经营计划划管理的的领导机机构，负负责指导导集团经经营计划划的编制制，对经经营计划划进行综综合平衡衡，监督督、评估估考核集集团总部部各部门门、区域域公司、项项目公司司经营计计划的执执行。4.2 集集团企业业管理中中心是经经营计划划管理的

3、的执行机机构，负负责建立立集团计计划管理理体系；组织和和协调集集团各部部门、区区域公司司、项目目公司的的经营计计划编制制工作，并并监督实实施；检检查、督督促集团团各部门门、区域域公司、项项目公司司日常工工作计划划（主要要包括月月度、季季度计划划）的完完成。4.3 企企业管理理中心以以季度（或或半年度度）为单单位考察察各单位位的经营营计划完完成情况况，并提提出改进进控制措措施。规规划设计计部职责责5.工作作内容5.1经经营计划划的制定定5.1.22集团董董事会根根据集团团中长期期发展战战略，确确定全集集团的长长期经营营目标和和短期经经营目标标。长期期经营目目标指11年以上上，通常常为3-5年的的

4、经营目目标，偏偏重于未未来的发发展方向向和投资资原则等等。短期期经营目目标指年年度计划划。5.1.33 集团总总裁办公公会按照照集团长长期经营营目标和和短期经经营目标标制定集集团的长长期经营营计划和和短期经经营计划划，上报报集团董董事会，经批准后作为集团具体工作开展和考核的依据。5.1.44 集团团总裁办办公会负负责于每每年年底底之前分分解经营营计划目目标到各各部门、区区域公司司、项目目公司，并并与各相相关负责责人签订订经营计计划目标标责任书书。5.1.55 集团团总部各各部门、区区域公司司、项目目公司应应按照责责任书中中的经营营计划管管理目标标，制定定本单位位的年度度、季度度、月度度工作计计

5、划。5.1.55.1 投资发发展部门门确定投投资发展展工作安安排，包包括土地地储备计计划、规规划调整整、报建建、预售售证、国国土证、房房屋测量量、验收收、确权权等手续续的办理理。5.1.55.2 工程管管理部门门根据经经营计划划目标，确确定工程程建设计计划，包包括新开开工、在在建及完完工的单单位工程程计划，达达到预售售进度和和交楼时时间的工工程计划划，以及及相应月月度、年年度资金金需求计计划。该该工程计计划包括括土建安安装工程程，也包包括环境境、道路路、配套套设施、外外水、外外电、销销售部、样样板房等等所有的的工程。为为各相关关部门工工作安排排提供参参考依据据。5.1.55.3 研发设设计部门

6、门根据工工程建设设和开发发计划确确定规划划、研发发、设计计的工作作计划。5.1.55.4 财务部部门根据据资金来来源、资资金需求求和资金金缺口，确确定融资资工作计计划及其其他财务务工作计计划。5.1.55.5 成本管管理部门门根据工工程建设设计划和和经营计计划确定定物料采采购及工工程施工工招标计计划。5.1.55.6 营销部部门根据据经营计计划目标标，制定定出住宅宅、商铺铺、车位位等的具具体营销销计划。5.1.55.7 其他相相关职能能部门根根据经营营计划及及以上各各部门工工作计划划，编制制本部门门的工作作计划。5.1.55.8 各区域域公司、项项目公司司根据年年度经营营计划，编编制本项项目的

7、工工作计划划。5.1.66 各各单位的的年度、季季度、月月度经营营计划必必须按规规定时间间报送集集团企业业管理中中心。其其中年度度和季度度经营计计划交总总裁办公公会进行行综合平平衡，获获得批准准方可后后实施，月月度经营营计划报报企业管管理中心心备案。年年度计划划报送时时间为前前一年度度10月月31日日前，季度度计划报报送时间间为本季季度提前前15天天，月度度计划报报送时间间为本月月提前77天。5.1.77 集团团总部各各部门、区区域公司司、项目目公司应应将月度度工作计计划逐级级分解、落落实到每每个工作作岗位和和个人，制制定各个个岗位和和个人的的工作计计划。5.1.88 各项项工作计计划应量量化

8、、细细致，以以明确责责任，便便于跟踪踪落实和和考核。5.2 经经营计划划的执行行5.2.11 经签订订及批准准的工作作计划具具有强制制执行力力，各单单位应严严格执行行。5.2.22 每个员员工应清清楚本单单位和本本人的目目标及工工作计划划，以此此作为工工作的指指导。通通过各级级员工工工作计划划的完成成，促使使集团总总部各部部门、区区域公司司、项目目公司及及全集团团经营计计划目标标的完成成。5.2.33 各单位位应通过过生产调调度会将将各工作作的具体体计划进进行相互互知会，以以统筹整整合资源源，促进进工作顺顺利开展展。5.3 经经营计划划的控制制5.3.11 集团各各层级应应对本级级及下一一层级

9、的的管理目目标及计计划的执执行情况况及时进进行监控控，以此此实现全全集团管管理目标标的实现现。5.3.22 集团团总部每每月召开开例会，会会上各单单位负责责人应汇汇报本单单位工作作计划的的执行情情况。各各单位负负责人须须按规定定时间提提交月度度报告、季季度报告告、年度度总结。月度报告提交时间为下月5日前，季度报告提交时间为下季度15日前（第4季度报告与年度总结共同提交），年度总结提交时间为当年12月31日前。5.3.33 在必必要时，集集团总部部可派员员对各区区域公司司的管理理目标和和工作计计划的执执行情况况进行不不定期抽抽查。区区域公司司可派员员对各项项目公司司的管理理目标和和工作计计划的执

10、执行情况况进行不不定期抽抽查。抽抽查方式式包括实实地检查查、报表表跟踪等等。5.3.44 关键键点控制制原则：对管理理目标的的控制应应有所侧侧重，根根据单位位主要职职能选择择关键控控制点，以以此保证证控制的的效果及及提高控控制的效效率。5.3.55 反馈馈原则：各单位位应就管管理目标标及计划划执行过过程中出出现的问问题进行行及时沟沟通和反反馈，以以及时调调整工作作思路和和工作方方法。5.3.66 年度度经营计计划一经经签订及及批准不不得擅自自变更。如如确实需需要变更更的，必必须上报报集团总总裁办公公会批准准。重大大调整须须报董事事会商议议批准。5.4 检检查与考考核5.4.11 集团团企业管管理中心心负责跟跟踪、分分析、报报告公司司计划的的执行情情况，形形成书面面记录。5.4.22 集集团总部部各部门门、区域域公司、项项目公司司每月以以书面形形式报告告一次计计划任务务的完成成情况。特特殊事项项需要缩缩短报告告周期的的，由总总裁办公公会决定定。5.4.33 各级领领导必须须随时监监督检查查计划的的执行情情况，发发现问题题应及时时采取有有效措施施予以解解决，以以保证计计划的顺顺利完成成。5.4.44 检查计计划执行行情况，应应当充分利利用统计计报表、会会计报表表、业务