建设工程全过程工程咨询及项目管理

1、Word文档 建设工程全过程工程咨询及项目管理 全过程工程询问已成为工程询问业转型升级的大方向，如何深化分析业主方痛点、为业主方供应现实有价值的全过程询问服务，是每一个工程询问企业都需要深化思索的问题。 询问总包模式消退业主方痛点 现阶段建设工程普遍具有规模化、集群化和简单化等特征，业主方缺乏专业的项目管理力量，但不得不担当项目管理的责任和风险，并消耗大量时间、精力和成本在各类工作界面的沟通和协调上，甚至面对多参建方相互制衡、管理目标失控等诸多简单状况。而这个时候最需要的是全过程工程项目管理师这样的总负责人、总指挥，来代业主对整个项目的结果负责，不仅可以关心业主分担遇到的问题，同时还可以关心也

2、业主解决痛点。 在没有全过程工程项目管理师的 传统询问模式带来的混乱 传统建设管理模式下，业主在不同的建设阶段会引入多家询问服务机构，这种片段式、碎片化服务是传统询问的特征，会带来以下混乱： 1、各询问方对项目理解不同或各自利益诉求不同，导致建设目标不统一，前后冲突、埋怨不断，业主方大量精力花费在管理协调上。 2、空白地带与重复工作状况并存，因缺乏系统化规划和连接，项目总控方缺位，一旦消失工作失误，各询问方往往相互推诿，让业主无法区分责任。 3、项目缺乏通盘考虑，建设过程中的诸多问题常在建设后期才暴露，而那时再弥补就可能花费巨大，甚至无法弥补造成无可挽回的损失。例如，有些专业设计介入项目过晚，

3、主体设计内容已基本建设完成，此时再大幅度返工已不行能，迫使业主退而求其次，造成圆满。 而全过程工程项目管理师作为对业主负责的总负责，(一下简称询问总包)担当了建设管理的全部责任，消退了多询问方冲突带来的混乱，并能够从建设全过程角度系统规划各项专业询问工作，避开了多方询问混乱带来的损失和圆满。 合理转移项目建设管理风险 政府投资及国有资金建设项目，既要高效完成建设，又要面临层层审计。某些特别状况下，业主项目团队很难自证其清，项目往往面临肯定的决策和审计风险。引入全过程工程项目管理师是重要的风险管理手段，业主方可将建设管理相关风险通过合同方式合理转移给全过程工程项目管理师询问总包，通过风险转移策略

4、提升项目建设的管理水平。而选择拥有丰富建设管理阅历的全过程工程项目管理师询问总包，则发挥了其全过程工程询问的专业力量和优势，进一步提升了建设效率和项目品质。 消退临时组建项目管理机构的弊端 不少政府投资项目仍采纳临时机构进行项目建设管理的模式，这种模式下存在人员专业化程度低、新人做新项目、管理体系不健全、管理手段与管理方法落后、项目结束人员分流困难、管理效率低、造价虚增、工期延长、平安风险大等诸多弊病。作为管理细节繁多、界面简单、专业性强的建设管理工作，引入全过程工程项目管理师询问总包将有效消退临时性管理机构带来的各种弊病。 消退业主方身陷多边博弈的逆境 传统模式下，业主方与多个询问企业分别签

5、订合同，询问单位彼此互不管辖但又相互牵扯，形成项目多边博弈格局。项目建设过程中极易发生合同纠纷，业主作为总发包人，不得不亲自上场与各方博弈，还要协调各方责任主体之间的关系，过程苦不堪言。 全过程工程项目管理师询问总包模式下，业主方可专注于项目定位、功能需求分析、投融资支配、项目建设重要节点方案、运营目标等核心工作，简化合同关系，问责全过程工程项目管理师询问总包，从多边博弈的逆境中抽身。 完善并保全项目信息资产 传统模式下，多询问方的碎片化服务使项目信息形成孤岛，建设全过程无法形成完整的信息链；项目建设周期中，如消失核心管理岗位变动，往往造成决策及管理信息流的断裂或缺失，使建设全过程的项目信息资

6、产无法保全。 全过程工程项目管理师询问总包模式下，项目信息流成为全过程工程询问的核心线索，全过程工程项目管理师询问总包在项目总控的过程中不断延长、补充、丰富项目信息流，最终形成建设全过程完整的项目信息链，并作为建筑产品完整性的一部分交付给业主。 缩短建设周期、降低责任风险 传统模式下，投资掌握的完整链条被各询问方切分，投资询问、勘察设计、造价询问、工程监理等询问方均参加投资掌握过程。而由于各参加方诉求与责任的分裂，无法形成统一的投资掌握，结果往往造成投资管控失效；其次，多专业询问方需要分别进行招标确定，设计、造价、招标、监理等相关单位责任分别、相互脱节，既拉长了建设周期又降低了建设效率；此外，

7、多询问方介入会增加协调和管理风险，不仅不能替业主分忧，反而会增加其作为建设单位的责任风险。 全过程工程项目管理师询问总包可以和各项专业询问处于询问总包方的统一管控之下，询问服务掩盖建设全过程，对各阶段工作进行系统整合，并可通过限额设计、优化设计、BIM全过程询问、精细化全过程管理等多种手段降低三超风险，进而节约投资，提升投资效益；全过程工程项目管理师询问总包通过一次招标确定，多专业协同消退了冗余工期，可显著缩短建设周期；全过程工程项目管理师询问总包担当建设管理主体责任，对结果负责的压力转化为工作动力，既承接了业主方的建设管理风险，又降低了业主方作为建设单位的主体责任风险。 全过程工程项目管理师

8、询问总包，作为项目总控方的询问总包单位，以对结果负责为宗旨，担当起对项目建设全过程管理的责任，通过科学、先进的全过程工程询问手段，为业主方消退了建设管理中的诸多痛点，成为业主方项目建设的得力助手。 全过程工程项目管理师总包都有那些工作？ 全过程工程项目管理师询问总包负责的全过程工程询问可涵盖决策阶段、设计阶段、发承包阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等项目全生命周期，各阶段的主要工作内容包括： 1、决策阶段通过了解项目利益相关方的需求，确定优质建设项目的目标，汇合优质建设项目评判标准。通过项目建议书、可行性讨论报告、评估报告等形成建设项目的询问成果，为设计阶段供应基础。 2、设计阶段对决策阶段

9、形成的讨论成果进行深化和修正，将项目利益相关方的需求及优质建设项目目标转化成设计图纸、概预算报告等询问成果，为发承包阶段选择承包人供应指导方向。 3、发承包阶段结合决策、设计阶段的询问成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等询问工作，对建设项目选择承包人的条件、资质、力量等指标进行策划，并形成招标文件、合同条款、工程量清单、招标掌握价等询问成果，为实施阶段顺当开展工程建设供应掌握和管理依据。 4、实施阶段依据发承包阶段形成的合同文件商定进行成本、质量、进度的掌握；合同和信息的管理；全面组织、协调各参加方最终完成建设项目实体。在实施过程中，准时整理工程资料，为竣工阶段的验收、移交做预备。 5

10、、竣工阶段通过验收检验是否根据合同商定履约完成，并将验收合格的建设项目以及相关资料移交给运营人，为运营阶段供应保障。 6、运营阶段对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，并结合运营需要通过运维管理询问、资产租售及融资询问等手段为业主方实现项目最大价值。尽管目前能够供应运维管理询问服务的工程询问企业尚少，但形成共识的是运维管理询问将成为工程询问企业可拓展的服务内容。 全过程工程项目管理师询问总包负责的全过程工程询问工作不是固化的，其服务内容可依据业主方需求及自身力量敏捷设置，但其服务应是全程的，并以对详细结果负责为特征。 全过程工程项目管理师询问总包的 生产组织和方式 全过程工

11、程项目管理师询问总包依据自身组织特点，结合项目需要，可采纳一个团队全程服务、部门协作二种生产组织方式： 1、一个团队全程服务： 总负责人牵头，一个团队负责究竟 全过程工程项目管理师询问总包内部可组建一个全程服务团队，选派具备全过程工程项目管理师证书且业务力量全面询问工程师担当团队负责人，各专业询问工程师分别担当相应专业询问工作，为业主方供应全过程询问服务。这种方式对询问方人员素养及稳定性要求较高。 2、部门协作：项目管理部门牵头， 各专业询问部门分工协作 询问总包方确定由项目管理部门作为牵头部门，依据询问总包服务内容，选择相关专业询问部门参加全过程询问工作。牵头部门依据全过程工程询问业务开展状

12、况及进度，以任务单形式向各专业询问部门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、时间节点等，并负责对各专业询问部门进行考核和计量。各专业询问部门（包括投资询问、招标、勘察、设计、监理、造价询问、BIM等）需在牵头部门的统一部署下进行工作，派遣项目人员，提交成果，达成工作目标。对于业主方允许分包的非核心工作，询问总包可择优选择具备全过程询问服务并专业机构合作，但询问总包方应对相关询问工作成果负责。 全过程工程项目管理师询问总包进展 全过程工程项目管理师询问总包对结果负责，以全过程项目管理集成管控多专业询问为特征，充分体现了全过程工程询问为业主供应全面、系统服务的特性，并与工程总承包形成制衡关系，