企业管理-海尔的管理模式

1、海尔的管理模式作者 : 党书国 本书简介: 本书书从战略略规划模模式、决决策管理理模式、危危机管理理模式、人人力资本本管理模模式、市市场运营营模式、生生产管理理模式、产产品研发发管理模模式、品品牌管理理模式以以及资本本运营模模式这九九大方面面的管理理模式去去归纳总总结，系系统性地地论述了了中国一一流企业业海尔的的管理模模式。第1编 战战略规划划模式作为一一个企业业，你不不是要找找出唯一一的灵丹丹妙药，而而是要寻寻找一种种适合你你的方法法，使你你做到在在业界与与众不同同。“竞竞争战略略之父”迈克尔尔波特企业内部市市场化(1)好的战略规规划，可可以使价价值链之之间互相相促进，各各种工作作流程之之间

2、完美美地结合合。比如如说生产产、销售售、供应应之间都都可以互互相积极极促进，它它们之间间如何去去融合、如如何去协协作非常常关键。为为了能够够让它们们融洽地地合作，进进行产品品设计的的时候既既要考虑虑到制造造，也要要考虑到到销售的的问题。海海尔的“市场链链”实现了了企业内内部的市市场化，使使得产品品从设计计、生产产到制造造、营销销全部连连成一体体，变成成一个环环环相扣扣的链条条，与市市场和消消费者零零距离，最最大程度度上满足足用户需需要。张瑞敏从根根本上对对原来的的业务流流程做彻彻底的重重新设计计，把直直线职能能型的结结构转变变成平行行的流程程网络结结构，以以首尾相相接的、完完整连贯贯的整合合性

3、业务务流程来来取代过过去被各各种职能能部门割割裂的、不不易看见见也难于于管理的的破碎性性流程。世界上进行行过三次次企业管管理革命命。第一一次是1100年年前美国国泰勒的的科学管管理，第第二次是是20世世纪六七七十年代代日本的的管理革革命。概概括来说说，第一一次革命命是要效效率，第第二次是是讲质量量。现在在到了第第三次革革命的时时候了，它它就是企企业流程程再造。这这一革命命更难，做做到质量量好、效效率高还还不行，还还必须满满足用户户个性化化的需求求，以用用户满意意度最大大化为目目标。从生产规模模看，海海尔1008000多个产产品品种种，平均均每天开开发1.3个新新产品，每每天有55万台产产品出库

4、库。海尔尔一年的的资金运运作进出出达9996亿元元，平均均每天需需做2.76亿亿元结算算，18800多多笔账。随随着业务务的全球球化扩展展，海尔尔集团在在全球有有近10000家家分供方方（其中中世界5500强强企业444个），营营销网络络530000多多个，海海尔还拥拥有155个设计计中心和和30000多名名海外经经理人，如如此庞大大的业务务体系，依依靠传统统的金字字塔式管管理架构构或者矩矩阵式模模式，很很难维持持正常运运转，业业务流程程重组势势在必行行。认清这样的的形势，又又受到波波特的“价值链链”理论的的启发，海海尔开始始实行流流程再造造。企业内部市市场化(2) “打破鸡蛋蛋才能做做蛋卷。

5、”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。这一全新的思想震动了管理学界，哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。海尔的流程程再造革革命就是是一个为为做出美美味的蛋蛋卷而把把鸡蛋打打破的过过程。目目标是以以定单信信息流为为中心带带动物流流、资金金流、市市场链的的业务流流程。通通俗地讲讲就是企企业生产产首先要要从市场场获得定定单。有有了定单单，人、财财、物才才能流动动起来，而而且是计计算机网网络管理理下的同同步流动动。没有有定单，人人、财、物物就要停停滞。张瑞敏从根根本上对对原来的的业务流流程做彻彻底的重重新设计计，把

6、直直线职能能型的结结构转变变成平行行的流程程网络结结构，以以首尾相相接的、完完整连贯贯的整合合性业务务流程，来来取代过过去被各各种职能能部门割割裂的、不不易看见见也难于于管理的的破碎性性流程。海尔市场链链的主流流程，就就是把原原来各事事业部的的财务、采采购、销销售业务务全部分分离出来来，同时时建立海海外推进进本部、商商流推进进本部、物物流推进进本部、资资金流推推进本部部，再将将企业内内部原先先分散、各各自对外外的各种种资源整整合为全全集团统统一创品品牌目标标服务的的营销、采采购、结结算体系系，目的的就是通通过整合合，使海海尔同步步业务流流程中各各产品本本部从原原来分散散的负责责采购、制制造、销

7、销售的过过程转变变为统一一面向市市场客户户的生产产、开发发产品过过程，通通过生产产、开发发出能满满足消费费者即时时与潜在在需求的的卖点商商品，创创造有价价值的定定单，使使整个企企业变成成一个环环环相扣扣、运行行有序的的链条。商流本部、海海外推进进本部搭搭建全球球的营销销网络，从从全球的的用户资资源中获获取定单单。过去去各事业业部是各各自在市市场上做做营销，造造成营销销费用急急剧上升升；客户户来谈生生意，要要分别与与冰箱、洗洗衣机、彩彩电等部部门谈，程程序过于于复杂。商商流推进进本部和和海外推推进本部部成立后后，统一一品牌销销售、出出口，方方便了海海内外的的客户，也也收到了了很好的的市场效效果。

8、物流本部利利用全球球供应链链资源搭搭建全球球采购配配送网络络。整合合前，各各事业部部是自己己采购，物物流本部部成立后后实行集集团统一一采购，降降低了集集团对外外采购成成本，择择优采购购带来了了零部件件产品质质量的整整体提高高，库存存的减少少。其中中，零部部件仓库库存放面面积减少少了322万平方方米，相相当于443个足足球场面面积，每每年减少少仓库租租赁费552000多万元元。企业内部市市场化(3) 资金流流推进本本部通过过整合，解解决原先先各单位位都是自自己对着着银行、分分供方、商商业形成成的擅自自对外担担保等问问题，重重点是通通过建立立资金流流的现款款现货闸闸口来最最终实现现“零坏账账”目标

9、，解解决困扰扰企业多多年、也也是目前前中国多多数企业业无法解解决的应应收账款款管理问问题。目目前，海海尔所有有的产品品均是现现款现货货，在价价格战大大行其道道的今天天，敢于于实行现现款现货货并做到到现款现现货，海海尔绝对对是中国国家电企企业唯一一一家。原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为支持流程。通俗地讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈(支持流程)两块基石”。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全

10、球人才网络进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产品。只要真正做到这些，企业获利就是必然的。最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去下级只服从上级，只对上级负责的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权。总之，这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合，实现了以客户为起点的整个流程的管理，

11、形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要。差异化生产产(1) 张瑞敏敏说，市市场对海海尔产品品的饥饿饿感并非非厂家有有意造成成，主要要是海尔尔细分市市场、多多品种策策略所致致。为了了满足用用户的个个性消费费需求，海海尔每一一个品种种上市都都有十几几个规格格供选择择，而消消费者看看中哪一一种规格格，一般般不会轻轻易改变变主意，碰碰上市场场缺货，宁宁可等待待也要买买自己喜

12、喜爱的产产品。由于于市场消消费需求求的可变变性，决决定了在在无数产产品或服服务的市市场覆盖盖范围内内，必然然存在着着现实的的或潜在在的不断断变化的的市场空空隙或是是空白点点。对此此，企业业通过科科学的市市场细分分，就可可以有效效地分析析和了解解各个消消费层面面的需求求程度和和市场竞竞争状况况，从而而抓住市市场机会会，整合合企业营营销资源源，确定定最具潜潜力的目目标市场场，取得得在目标标市场的的竞争优优势地位位。海尔十十分关注注细分市市场，依依照消费费者的需需要与欲欲望、购购买行为为与购买买习惯等等方面的的明显差差异，把把产品的的市场整整体划分分为若干干个消费费群体；根据不不同的目目标市场场，进

13、行行针对性性开发。比比如，在在进军日日本市场场时，海海尔就曾曾抓住市市场空白白点，推推出小型型的、适适合单身身白领使使用的洗洗衣机，结结果一炮炮打响，在在强敌环环伺的日日本家电电市场上上站稳了了脚跟。但但差异化化竞争也也是分层层次的、有有差异的的。具体体地说既既有产品品层面的的，也有有品类层层面的，前前者是种种的创新新，是满满足需求求，后者者则是类类的创新新，是创创造需求求。纵观当当前家电电企业市市场策略略，多是是打价格格战或概概念战。首首先，对对于被市市场经济济冲击了了多年的的消费者者来说，他他们的消消费更加加趋于理理性，而而少了许许多盲目目性和从从众心，因因而价格格已不能能称其为为吸引消消

14、费者的的主要因因素；其其次，依依靠单纯纯的概念念战（变变频、纳纳米等）来来突出产产品差异异性的做做法也不不灵验了了。因为为一方面面，消费费者对产产品广告告的理解解只是看看它能给给自己带带来什么么样的方方便和更更多的价价值，而而对于产产品采用用的是什什么领先先的技术术则并不不十分的的关注；另一方方面在科科技发展展日新月月异的今今天，信信息的传传播同样样是风驰驰电掣，致致使产品品的技术术差异在在迅速的的缩小。因因而这些些营销手手段自然然不会给给日渐成成熟的家家电业掀掀起轩然然大波。因此，对于市场后来者，“抬头找路”比“闷头干活”重要得多，因为它可以大幅度地缩小后来者与先入者的距离，甚至能让自己与对

15、手完全站在一个起跑线上或在市场空白点领域里抢占到先机，海尔找到了自己的路。差异化生产产(2) 海尔的的科研开开发和市市场销售售人员将将“市场细细分化”归结为为款式细细分、阶阶层细分分、外销销细分和和地域细细分4类类。其中中，款式式可分为为欧洲风风格、亚亚洲风格格和美洲洲风格，欧欧洲风格格特征是是严谨，以以方门、白白色为主主；亚洲洲风格以以淡雅为为主，用用圆弧门门、圆角角门、彩彩色花纹纹钢板来来体现；美洲风风格则突突出华贵贵，以宽宽体流线线造型出出现。按按阶层细细分又可可分白领领、蓝领领，其中中白领分分为分体体式、中中小容量量、外观观要典雅雅；蓝领领则要大大中容量量、豪华华的外观观。外销销方向可

16、可细分为为发达国国家和发发展中国国家，发发达国家家如美国国、德国国、日本本、法国国、澳大大利亚等等，发展展中国家家如阿根根廷、伊伊朗、越越南、巴巴拿马等等。市场场按气候候带或地地域细分分，可以以分为北北方和南南方，城城市和农农村等。北北方需要要大冷冻冻能力冰冰箱，如如直冷冰冰箱和单单冷冰箱箱；南方方需要宽宽气候带带冰箱和和冷热空空调；农农村需要要宽气候候带冰箱箱和双缸缸洗衣机机；沿海海则需要要无霜冰冰箱和带带烘干的的洗衣机机。美国西西南航空空公司就就是运用用差异化化战略在在市场竞竞争中取取得了很很大的胜胜利，在在美国，航航空公司司之间的的竞争异异常激烈烈，加之之油价、载载客量的的波动，使使不少

17、航航空公司司出现了了亏损，但但是，美美国西南南航空公公司自119733年以来来，每年年都能保保持盈利利，这在在美国航航空公司司中绝无无仅有。他他们的做做法也许许让人感感到不可可思议。他他们通过过细分市市场，选选择了短短途航程程小于5500公公里这个个最有发发展前途途的与众众不同的的市场。另另一方面面，他们们通过降降低航空空费用，使使人们感感到乘飞飞机比坐坐汽车更更经济方方便快捷捷，因此此吸引了了更多的的人乘坐坐飞机。正正是由于于西南航航空公司司对市场场进行了了科学的的细分，催催化产生生了一个个新市场场，一举举获得了了成功，建建立了他他们在美美国航空空业的领领先位置置。一切客户说说了算(1) B

18、2BB、B22C在海海尔统称称为B22X，也也就是根根据定单单生产产产品。张张瑞敏说说：“X就是是用户的的潜在需需求。我我挖掘了了用户的的潜在需需求，我我创造了了新的市市场。市市场相当当于一个个蛋糕，我我发现一一个潜在在的需求求，我等等于自己己做一个个小的蛋蛋糕。这这个蛋糕糕不大，我我自己有有，相对对于抢大大蛋糕，抢抢那一块块还是合合算的。这这个是叫叫做B22X。”这个就就不是生生产计划划了，而而是定单单，海尔尔直接根根据这个个定单进进行生产产。新经济济时代，全全球化商商品流通通以及电电子商务务的出现现，使得得在由网网络搭建建的全球球市场竞竞争平台台上，企企业的优优势、劣劣势被无无情地放放大。

19、在在这个全全球竞争争平台上上，有两两个因素素至为关关键：一一个是产产品的个个性化，一一个是“满足客客户个性性化需求求”的速度度。针对这这种大的的趋势，海海尔集团团在20005年年的3月月10日日开始成成立海尔尔集团电电子商务务有限公公司。作作为国内内第一家家成立电电子商务务的家电电企业，海海尔面向向供应商商与个人人消费者者分别搭搭建了BB2B与与B2CC两种采采购平台台。B2BB就是“Bussineess To Bussineess”，指企企业与企企业之间间通过互互联网进进行产品品、服务务及信息息的交换换。通俗俗的说法法是指进进行电子子商务交交易的供供需双方方都是商商家(或或企业、公公司)，他

20、他们使用用了Innterrnett的技术术或各种种商务网网络平台台，完成成商务交交易的过过程。采采用这种种模式，可可以降低低采购成成本，创创造新的的利润源源泉。海尔尔搭建的的B2BB平台是是一个面面对供应应商的采采购平台台，以降降低采购购成本、优优化分供供方;将将来利用用海尔自自身的品品牌优势势和采购购价格优优势，成成为一个个为所有有采购商商和供应应商服务务的公用用的平台台，成为为物料的的采购和和分销中中心。通过过该平台台海尔可可与供应应商建立立协同合合作的关关系，在在B2BB平台上上实现网网上招标标、投标标、供应应商自我我维护，订订单状态态跟踪等等等业务务过程，与与供应商商紧密联联系在一一起

21、。这这样降低低了采购购成本和和缩短采采购周期期，提高高采购业业务的效效率和效效果，减减少不必必要的人人工联络络及传递递误差。目目前海尔尔一年的的采购费费用是一一百多亿亿元，采采用网上上采购后后，采购购价格会会大幅下下降。优优化分供供方是海海尔将利利用该BB2B系系统实现现的另一一目标，例例如目前前海尔零零部件约约有一万万五千多多种，供供应商也也非常多多。一个个小螺丝丝钉到底底世界上上谁生产产最好？网上采采购马上上就会知知道。这这不仅仅仅是简单单的价格格降低，关关键是找找到了最最好的分分供方。B2C就是“Business To Customer”，表示商业机构对消费者的电子商务。这种形式的电子商

22、务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。例如经营各种书籍、鲜花、计算机、通信用品等商品。著名的亚马逊()就是属于这种站点。B2C与用户保持零距离，可以快速满足用户的个性化需求。一切客户说说了算(2) 在海尔尔B2CC的平台台上，消消费者伴伴随着轻轻松的音音乐，听听着导购购员专业业水准的的建议，从从各个角角度对感感兴趣的的物品进进行鉴赏赏，或从从屏幕上上设计一一款自己己喜欢的的冰箱，或或为亲戚戚朋友送送去一台台洗衣机机作为礼礼物，这这些都可可以足不不出户地地通过海海尔的电电子商务务平台(wwww.e?鄄haaierr.coom)轻轻松实现现。已于于年44月188日开始

23、始试运行行的海尔尔B2CC电子商商务平台台由CAA公司作作为总集集成商，从从分析、设设计、建建立到试试运行仅仅经过了了一个月月时间。海海尔B22C电子子商务交交易平台台采用CCA智能能化集成成的电子子商务平平台Jaasmiine ii，将将多媒体体技术、对对象数据据库技术术和Weeb技术术相结合合，构成成了一个个含有大大量文字字、图片片、录像像信息、并并可与三三维虚拟拟场景交交互的面面向Innterrnett的多媒媒体数据据库应用用系统。B2B、B2C在海尔统称为B2X，也就是根据订单生产产品，张瑞敏说：“X就是用户的潜在需求，我挖掘了用户的潜在需求，我创造了新的市场，市场相当于一个蛋糕，我发

24、现一个潜在的需求，我等于自己做一个小的蛋糕，这个蛋糕不大，我自己有，相对于抢大蛋糕抢那一块还是合算的，这个是叫做B2X。”这个就不是生产计划了，而是定单，海尔直接根据这个订单进行生产。国内新闻媒介总认为中国市场是有效需求不足，但张瑞敏却认为从企业的角度来讲，应该是有效供给不足，使企业自己没有创造出大众需要的市场来。需求就是市场，差距就是业绩。长期困扰我国微电子事业发展的一个难题就是，设计与应用相脱节。耐克鞋在西洋行业里面创造出了一个朝阳产业，胶鞋的市场前景就因此变得非常广阔，所以，产品有没有市场，关键在于企业的创造性和创新性。海尔进军电子商务的优势称为“一名两网”，一靠海尔自己的品牌，二靠健全

25、的配送网络和支付网络。目前海尔在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，并深入到6万多个村。可以说海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到村，建立起庞大的销售网络，构成了电子商务的基础。如何在电子商务时代强手如林的竞争对手中胜出，关键一点就是能够快速满足用户的个性化需求，能够提供比别人更好的满足用户需求的产品，例如用户提出要三角形的冰箱，海尔也能够满足，这就是消费的个性化需求。因此，海尔空调每天都能接到很多国内外“特殊订单”。因此一方面要求海尔的电子商务网站必须满足个性化需求。另一方面，就是整个企业的生产能力、布局、组织结构全都要适应个性化的要求。生产必须是柔性的，整个生产的技术、

26、布局、工艺设计以及准备结构都要能够围绕个性化转，有了这一条，再有了电子商务基本要素配送网络和品牌，加起来才可能将电子商务做好。从“专为您设计”到“B2B、B2C按需定制”，个性化在海尔一脉相承，这正是海尔家用电器的优势所在。“B2B”使得原有的“由用户到商家到企业”之间的单向的链接关系，变为商场和企业，工商协作，通过定制产品结成共同体一起面对用户；“B2C”则省略一个环节，企业与用户直接对话，按需定制，从而实现了与用户的零距离，加快了满足用户个性化需求的速度。总之，“B2X”定制产品能够使用户快速地使用到自己所需的产品，能够使用户享受到超出其期望值的满意产品。换句话说，B2X定制产品能够最大限

27、度地发现和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。海尔集团总裁张瑞敏先生表示:海尔全面进军电子商务的目的是在集团现有的IT基础设施的基础上建立完善的、高可视化、个性化的电子商务平台，提高企业在国际市场的竞争力。通过电子商务不但实现海尔产品的网上销售，同时可拓展其它增值服务。与狼共舞(1) 现在没没有任何何一个企企业可以以打败它它所有的的竞争对对手，也也没有任任何一个个企业可可以满足足用户的的所有需需求。因因此，对对抗不如如对话，竞竞争不如如竞合，为为了共同同获取市市场资源源，考虑虑的是怎怎么样给给消费者者提供满满意的产产品，在在这样一一个基础础上形成成“竞合”的关系系，最后后达到双双赢

28、的新新模式。“竞合”，即竞争中的合作，是21世纪企业国际化战略的趋势，其基础是优势互补，其方式是资源互换，其结果是双赢发展。在全球化趋势越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的发展，必须从全球的角度进行市场营销战略开发，可是由于社会分工的越来越细化和企业拥有的资源能力各不相同，企业在进入一个新的市场时，必然面临着许多困难和陷阱，如果能够和当地的企业开展合作，利用双方的优势资源，则可以实现企业双方的战略意图，既节省成本，又减小了风险，为企业发展赢得更多的机遇。2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个新公司“三洋海尔株式会社”。该公司将以中日两国市场为基础，在网络时代互换市场

29、资源，建立一种新型的竞合关系，以期创造更大的市场。海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略发展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。海尔三洋达成“竞合模式”是有一定的前提的，首先，他们采取的都是全球化和国际化战略，他们需要把他们的产品打到全世界。第二点，双方各有优势，如果进行全面的合作，就可以进行优势互补和市场资源的共享，尽可能地发挥自己的优势。比如说，海尔是世界白色家电500强，提供的产品款式等具有非常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，如果以最强的产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必然更加完美，以这样一种优势互补的方式，向世界的消费

30、者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。与狼共舞(2) 三洋和和海尔实实际上也也是很大大的竞争争对手，但但是他们们双方达达成了一一个共识识：他们们的竞争争并不在在三洋或或海尔，也也不是必必须要一一方打倒倒另一方方，因为为现在没没有任何何一个企企业可以以打败它它所有的的竞争对对手，也也没有任任何一个个企业可可以满足足用户的的所有需需求。因因此，对对抗不如如对话，竞竞争不如如竞合，为为了共同同获取市市场资源源，考虑虑的是怎怎么样给给消费者者提供满满意的产产品，在在这样一一个基础础上形成成“竞合”的关系系，最后后达到双双赢的新新的模式式。两国市市场各有有着不同同的特性性，对方方难以掌掌握特点点，

31、但通通过合作作之后，双双方的用用户资源源就可以以进行共共享，通通过双方方在本国国的强大大的销售售渠道，创创造更多多的用户户，在此此基础上上，再进进一步进进行技术术等多方方面的合合作。这这样就节节省了很很多在异异国开辟辟新市场场所需花花费的投投资、时时间和精精力，从从而达到到高效高高速扩大大产品的的市场的的目的。日日本是全全球公认认的家电电产品最最难进入入的市场场，为了了顺利进进入这一一市场，海海尔率先先创造了了被舆论论称为“亚洲模模式”的营销销方式。2002年1月8日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方式，由海尔品牌家电透过新合资成立的“三洋海尔株式会社”全面进入日本家电市场，并以与日本名牌家电相

32、当的价格初步树立起海尔品牌的美誉度；与此同时，三洋电池透过海尔强大的营销网络在中国市场销售，从而达到相互进入对方市场的目的。通过这一策略海尔产品也打开了中国台湾市场。2002年2月20日，海尔与台湾声宝集团宣布竞合，双方相互代理彼此品牌，并相互OEM互补合作，零部件相互采购，展开策略联盟及投资合作，达到资源相互整合的目的。三洋和海尔的合作涉及了以下几个领域： 第一、双方合资建立“三洋海尔株式会社”，与先前已建立的海尔日本株式会社紧密合作、共同负责海尔品牌家电产品在日本的销售和品牌推广，致力于向日本消费者提供优质的家电商品； 第二、利用海尔在中国强大的品牌影响力和广泛的营销渠道，在中国销售三洋生

33、产的三洋品牌商品； 第三、在关键零部件的生产和供应上进行协作； 第四、在技术和人员交流上进行合作。海尔集团张瑞敏谈到双方将如何进行技术合作时，是这样说的：“这首先取决于双方在市场上合作的效果。任何技术都要看其市场效果，海尔三洋合作最重要的是要做好市场，只有产品赢得消费者喜爱，在这个基础上，才会有新的技术合作！”与狼共舞(3) 改革开开放以来来，中国国企业的的发展迅迅速其实实不是因因为实力力，而是是因为机机遇起了了重要的的作用，除除改革开开放的政政策外，中中国这个个巨大的的市场空空间也提提供了很很好的支支持，所所以虽然然当时中中国企业业竞争力力不强，但但还是得得到了很很快的发发展。然然而，入入世

34、以后后，中国国企业的的竞争对对手都变变成了国国际化的的公司，但但所有到到中国来来的外国国企业并并不是为为了要消消灭中国国企业，而而是冲着着中国广广大的市市场空间间来的。 “竞合”一词描述的是市场经济中各主体之间所存在的既竞争又合作的动态关系图景。按照竞合思维，那种将企业外在力量只看成是竞争性，或者只视为合作性，都有点太过静止片面。入世前，我国的众多媒体一片“狼”来声，从而将入世后可能面临的冷酷竞争一面，夸大宣传到了无以复加的地步。入世后，人们才发现，全球化除了引来竞争，也伴随着合作的机会。因为全球化就是本土化，跨国公司赖以生存的真正优势，还在于其与当地各方面所结成的良好的互惠共存关系。所以，未

35、来将是中国企业与跨国公司“你中有我、我中有你”的合作与竞争格局。中国本土企业只要保持并发扬自己特有的优势，就可以多吸收跨国公司的先进技术，进行优势互补，从而提高在全球市场上的核心竞争力。在这样的大环境下，“中国羊”要想迅速地强大起来，重要的是要善于向狼学习，在学习的过程中成长，不要片面地追求做大、做强，更要注重做实、做细、做优，没有坚实的基础，大厦倒塌也是顷刻之间。如果中国企业形成了竞争性思维定势，总将眼光盯住对手，试图超越或击败对手，最终放弃了对于合作的探索，就会在快速动态变化的环境中失去自我，迷失方向。张瑞敏在与国外企业合作时说：“如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大

36、家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你没有道路可走。如要实施，你就要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。如果再想有一次大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。”在当前我国商界竞争甚于合作的氛围中，如果企业能够通过经营模式创新，找到达成多赢局面的可行途径，那么就能获得更大的共生共存的“集群”发展的可能。在这方面，我国乃至世界经济发达地区所形成的产业集群现象，就是这种竞合发展模式的最好说明。在这些出现产品集群的地区，往往存在着许多相互关联、相互支撑的规模不一的企业，它们密集分布于相应产业链上下游的众多环节上，相互之间形成了多重、

37、多样的超稳定关系结构。正是在这种产业集群的结构环境中，企业之间既竞争又合作，相互联系密切，学习模仿与创新改进的速度极快，具备了很强的适应环境变化的生存能力，结果表现出了相对于其它地区更强的整体经营优势。先难后易(1) 海尔认认为，到到美国设设厂的风风险是海海尔创造造世界名名牌过程程当中所所必经的的风险，是是寻求生生存和发发展机会会当中的的风险，经经历了这这个挑战战自我的的风险，海海尔就通通过了新新的磨炼炼和考验验，变得得更加成成熟；但但是不到到美国设设厂的风风险是一一种必死死无疑的的风险，意意味着企企业不可可能走出出去，永永远不可可能走出出去，永永远不可可能长大大。海尔的的国际化化之路，一一反

38、“农村包包围城市市”的方式式，没有有先从容容易的市市场撕开开口子，而而是“城市包包围农村村”，以“先难后后易”的战略略出口到到国外发发达国家家市场，从从最难突突破的欧欧洲、美美国市场场起步，在在国外最最讲究、最最挑剔的的市场中中锻造自自己，大大幅度提提升企业业各方面面的素质质，迅速速确立国国内市场场的领先先地位并并占领国国际制高高点，以以高屋建建瓴之势势出口到到其他国国家，通通过出口口开创海海尔国际际市场知知名度，达达到“出口创创牌”的战略略目的；在亚洲洲邻国建建立生产产基地，掌掌握国际际经营经经验，然然后到美美国、意意大利等等发达国国家办厂厂，实施施美国、欧欧洲的设设计、制制造、营营销“三位

39、一一体”的本土土化战略略。上世纪纪80年年代，国国内商品品经济还还处于卖卖方市场场，冰箱箱供不应应求。海海尔并没没有像许许多国内内企业那那样引进进日本等等发达国国家淘汰汰了的技技术，而而是拜德德国利勃勃海尔公公司为师师，引进进了利勃勃海尔家家电生产产的先进进技术与与经验，高高起点地地开始了了创业历历程。在在大家还还沉醉在在国内市市场的“繁荣”时，海海尔已经经开始积积极地走走出国门门了。19990年年，在国国内市场场取得稳稳固地位位后，海海尔集团团就提出出了“3个11/3”的企业业发展战战略目标标，即“国内生生产国内内销售11/3，国国内生产产海外销销售1/3，海海外生产产海外销销售1/3”。张

40、瑞瑞敏认为为，世界界知名品品牌绚烂烂多彩，其其立足之之本就是是“质量、质质量、还还是质量量！” 119911年，海海尔出口口到美国国的第一一批小冰冰箱是2246台台，打的的不是自自己的牌牌子，第第一年出出口10000台台。后来来，海尔尔拒绝这这家公司司提价的的诱惑，坚坚决不再再给别人人贴牌，坚坚持打自自己的品品牌，但但美国又又不断设设置贸易易壁垒和和技术壁壁垒，对对海尔产产品出口口到美国国市场很很不利。于于是，海海尔来了了一个“先难后后易”做法到美国国建厂，实实现海尔尔的本土土化品牌出出口。很多多报纸对对海尔在在美国设设厂议论论纷纷，认认为风险险太大了了。最初初的第一一篇文章章就是提提醒张瑞瑞

41、敏，大大意是放放弃中国国的廉价价劳动力力而到劳劳动力、设设备等昂昂贵非常常的美国国设厂太太吃亏。海海尔仍然然坚持这这个构想想，因为为虽然到到美国设设厂有风风险，但但是不到到美国设设厂风险险更大。海海尔认为为，到美美国设厂厂的风险险是海尔尔创造世世界名牌牌过程当当中所必必经的风风险，是是寻求生生存和发发展机会会当中的的风险，经经历了这这个挑战战自我的的风险，海海尔就通通过了新新的磨炼炼和考验验，变得得更加成成熟；但但是不到到美国设设厂的风风险是一一种必死死无疑的的风险，意意味着企企业不可可能走出出去，永永远不可可能走出出去，永永远不可可能长大大。先难后易(2) 所以，虽虽然海尔尔到国外外设厂的的

42、道路会会更加艰艰难，但但是“找到了了路就不不怕路远远”，海尔尔必须创创出自己己的国际际品牌，长长久以来来，低廉廉人力资资源等构构成的成成本优势势让中国国企业在在本地竞竞争，甚甚至在国国际市场场竞争中中都得益益不少。然然而在WWTO框框架下，当当中国市市场成为为国际市市场，中中国企业业国际化化成为必必须而非非选择的的时候，这这种优势势受到的的挑战将将会越来来越大。长长远来看看，低成成本只能能是一种种过渡，而而非永久久性核心心竞争力力。外企企来到中中国设厂厂，原材材料与劳劳动力成成本与国国企一致致，再加加上先进进的技术术和管理理，肯定定会远远远超过国国企。所所以，中中国企业业如果不不是为创创世界名

43、名牌，不不管是走走出去还还是不走走出去，都都是没有有意义的的。“海尔的的每一次次战略调调整都是是对机遇遇的把握握，这次次也不例例外。”据负责责海尔海海内外市市场的副副总裁周周云杰回回忆，119988年之前前，正是是复关谈谈判的关关键时候候，大量量的海外外品牌要要进来，海海尔冰箱箱当时已已成为中中国的第第一品牌牌，同时时也锻炼炼出了一一个优秀秀的团队队，企业业从外部部和内部部环境上上来讲都都需要扩扩张。海海尔适时时提出了了多元化化战略。119988年后，国国外的品品牌全部部都在中中国设厂厂，国内内外已经经一体化化。当时时张瑞敏敏指出：“我们如如果不走走出去的的话，就就被动了了。在国国内市场场成为

44、第第一了，再再增长的的空间受受到限制制，需要要走出去去拼杀。”在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，经历了一个海外办厂的过渡阶段。在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。据张瑞敏介绍，海尔有三个目标。第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。总而言之，如果进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名副其实的跨国企业。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基

45、地奠基。2000年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。“走出去”战略持续了7年，到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。在2006年中共十六届五中全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵

46、绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。 “我们采用的是先难后易策略，希望通过努力，奉献给世界一个由海尔人、中国人创造的世界名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”海尔首席执行官张瑞敏说。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。虽然目前海尔平均每天会创造1.75个新产品，每天会创造2.8个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续

47、自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息。多元化战略略(1) 冰箱、空空调、冰冰柜、洗洗衣机四四驾马车车成为拉拉动海尔尔快速发发展的龙龙头产品品。同时时，海尔尔也因为为这一系系列成功功运作，而而成为中中国知名名企业。海海尔给公公众的一一种强烈烈的印象象是：要要做就做做到最好好，要做做就做到到第一。这这种认知知是海尔尔可贵的的市场资资产，是是海尔品品牌的精精髓所在在，也是是海尔赖赖以快速速扩张的的基础。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。多元化是美国战略专家安索夫

48、在其所著的公司战略一书中提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。以“服务于品牌”这一核心理念，迅速发展成为国内最具影响力的家电巨头。最典型的例子是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化

49、认同效应。海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。海尔在冰箱领域获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛空调厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。1992年开始，海尔根据相关程度，逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动

50、海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因为这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众的一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。那么，为什么包括海尔在内的国内外的企业全都刮起了一阵多元化之风呢？企业实行多元化经营究竟有什么样的好处呢？多元化经营具有以下优势：多元化战略略(2) 一、有有利于企企业分散散经营风风险，把把风险损损失降低低到最小小程度。在在市场经经济下，企企业普遍遍存在着着各种经经营风险险，企业业为了把把握机遇遇，寻找找新的经经济增长长点，往往往需要要进行负负债经营营，或者者进行并并购其它它企

51、业的的活动。而而实行多多元化经经营，可可以做到到产品或或服务东东方不亮亮西方亮亮，黑了了南方有有北方，以以保持适适当的经经济效益益。可以以使企业业由一条条经济效效益曲线线变成多多种经济济效益曲曲线，提提高企业业从事风风险经营营的能力力。二、通通过多元元化可以以扩大企企业品牌牌优势，增增加市场场影响力力。当企企业产品品组合比比较宽，又又采用同同一商标标策略时时，由于于有众多多的产品品线使用用同一品品牌，就就会在市市场上造造成一种种声势，给给消费者者留下深深刻印象象，因为为消费者者较容易易信任那那些规模模巨大、实实力雄厚厚的厂家家。而且且由于众众多产品品线只有有一个品品牌，也也就节约约了促销销费用

52、，厂厂家只需需集中力力量宣传传推广同同一品牌牌就能起起到事半半功倍的的作用。三、实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当前，建立一套销售及售后服务网络是每一个准备占领市场的厂商都不能忽视的问题。而当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。海尔的3C渠道融合就是多元化经营的有力措施。四、有利于企业资源的综合利用和优化配置，不断提高经营效益。因为在很多企业的生产经营过程中，都可能产生一些废余物资或边角废料，或者有一些闲置设备。通过多元化经营，还能使这些闲置废弃资源得到优化配置，提高其利用效率，创造更多的经济效益。五、有利于企业主导产品的

53、系列化和多样化，不断占领和开拓市场。“主业精，它业活”，德国西门子公司有位副经理在回答该公司的经营范围时说：“要说西门子到底是做什么的，实在很难一一列举，大概与电气有关的产品，全部都做吧！” 然而有些人却认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。因为在现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过度多元化的反省。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分

54、。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，再加上企业良好的核心竞争力，就有成功的可能，否则，就会失败。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。不打价格战战(1) 海尔所所采取的的应对策策略就是是创造有有价值的的订单，不不打价格格战，要要打就打打价值战战。不以以价格作作为卖点点，而是是要追求求产品的的高科技技含量、多多功能一一体化、使使用简单单、完善善的售后后服务等等全方位位的产品品带来的的增值效效果，以

55、以创造出出能够为为企业和和消费者者增值的的有价值值订单为为目的，以以不断寻寻求和发发展潜在在的市场场消费需需求为手手段。海海尔认为为，价格格并非吸吸引消费费者的唯唯一因素素，也不不是最有有效的因因素，消消费者更更愿意看看到的是是一个高高品质，有有独特个个性的产产品。“价格战战”这个词词语已经经成为了了中国家家电产业业最常见见的词汇汇，这也也是中国国企业最最惯用的的方式。在在你争我我夺、“敌进我我退”的竞争争中，很很多鼎鼎鼎有名的的商业企企业似乎乎都失去去了主动动权，身身不由己己地被拉拉进了“价格战战”的漩涡涡，并普普遍面临临着销售售额上升升，利润润额却急急剧下降降的尴尬尬处境。业业内人士士分析

56、，从从长远看看，无节节制的价价格战不不但伤害害了企业业，老百百姓也并并不能真真正从中中获利。有有的企业业甚至即即便是亏亏损了，但但为了存存活、争争夺市场场份额也也要积极极参与这这种价格格战。其实实，打价价格战不不可能有有赢家，更更赢不来来市场。德德鲁克说说得好：“一些企企业采用用疯狂降降价的手手段为买买主提供供极优惠惠的价格格与现金金折扣，实实际上只只有白白白耗费了了巨额的的资金，更更糟糕的的是流失失了大量量潜在的的客户，随随着产品品降价，企企业信誉誉在用户户心目中中的位置置也一落落千丈。”实践也确实证明了这一点，国内有几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元，十几亿元，甚至有的几十亿元，现在有的

57、到了亏损的边缘，有的已经亏损，有的甚至巨额亏损。一位有着切身体会的经营者这样说：“大家都知道这么打不正常，但是大家又都在打。希望能把一些势力弱的企业打死，自己独占市场。但现实是现在市场上的商业企业都是有实力的企业，你打我也能打，最终可能导致两败俱伤。”那么，为什么众多企业还要打价格战呢？张瑞敏认为，打价格战从表面上看是库存的压力，但是从本质上看，就是企业的观念、思路、组织结构有问题。因为他们把企业与市场完全割裂开来，还是按照计划经济的思路，企业做什么产品，就在市场卖什么，而并没有注重到用户的需求，所以产品积压下来，形成库存，最后还得降价出售。如果一个企业定位不是在为用户服务，与其他企业没有形成

58、差异，这个企业必定失败。因此，海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个性的产品。另外，海尔创造有价值的订单不仅仅是产品本身，还包括服务，服务也是提高产品附加价值的一个重要手段。不打价格战战(2) 那么，究究竟什么么是价值值战呢？价值战战就是抛抛弃一味味的价格格竞争

59、，提提升企业业及产品品的整体体竞争优优势，倡倡导理性性的消费费观念，引引领正确确的消费费行为，为为消费者者提供并并非最便便宜但一一定是高高性价比比的产品品。发现现用户的的要求，然然后去满满足他们们，让用用户觉得得物有所所值。因因此，海海尔的发发展战略略有两点点：一是是按照用用户的个个性化需需求“量身定定做”，以更更快的速速度去满满足他们们的需求求，海尔尔通过“人单合合一”的市场场链改造造，实现现了“B2XX，一切切用户说说了算”的产品品订制系系统；二二是搞技技术创新新，提升升企业核核心竞争争力，高高扬中国国民族工工业的大大旗，到到国际市市场上去去占有一一席之地地。年，全全国市场场第一次次出现疲

60、疲软，各各地冰箱箱厂家都都忍痛“出血”，挂出出“跳楼价价”，杀价价最多达达50%，海尔尔冰箱却却标新立立异地进进行提价价，独自自宣布价价格上扬扬12%，当时时海尔只只有一个个冰箱厂厂，如果果提价以以后消费费者不买买账，海海尔没有有其他的的产品做做后盾，所所以承受受着巨大大的风险险，这是是海尔发发展史上上最大的的转折点点之一，做做出提价价决策后后，张瑞瑞敏一夜夜没睡着着，他对对于消费费者是否否能够理理解海尔尔产品高高质高价价的名牌牌战略，心心中也没没有多大大的把握握。虽然风风险系数数很大，但但是市场场对海尔尔此举反反应强烈烈，海尔尔冰箱取取得了出出奇制胜胜的轰动动效果，涨涨价后海海尔冰箱箱仍然热