业生产成本控制实战经验集萃-自我管理与提升-求职

1、制造业生产成本控制实战经验集萃（一）1. 成本控制的重点： 成本控控制的对对象是人人，成本本控制的的重点也也是人，而而不是某某个成本本项目或或费用项项目。因因为企业业中的每每件工作作都是人人在做，成成本是在在人的手手上产生生的，员员工的心心态、技技能、行行为决定定了这件件工作他他是怎么么做的，从从而也决决定了成成本是以以哪种形形式发生生的，会会发生多多少成本本。假设一个员员工月薪薪是20000块块钱，他他知道在在他的工工作事项项中，有有一种很很好的操操作方法法可以让让公司节节约100万块钱钱。但是是他使用用了这个个方法，每每个月从从公司拿拿到的薪薪水还是是20000块钱钱，而他他不使用用这个方

2、方法，每每个月也也能拿到到20000块钱钱，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？不不会的，他他会想“多多一事不不如少一一事”。但但是，假假如公司司有规定定，谁提提出成本本降低的的有效方方法，只只要成本本真的能能降低，将将奖励他他成本降降低额的的30%，你觉觉得他会会在工作作中应用用这个成成本降低低的方法法吗？他他肯定会会，因为为这个时时候他被被激励起起来了，公公司的利利益跟他他个人的的利益挂挂起钩来来了。所以说最好好的成本本控制方方法，就就是激励励员工关关心公司司的效益益问题，把把公司的的利益跟跟他个人人的利益益挂起钩钩来，让让他感觉觉花公司司的钱就就像花自自己的钱钱一样

3、心心疼，一一样斤斤斤计较，这这时他就就会重新新审视自自己的工工作内容容，自动动的、自自发的去去想办法法，改变变原有的的工作方方式去降降低成本本，以获获取一块块利益拿拿回家去去提高生生活水平平，这时时公司成成本就降降低了，就就控制住住了。 为为了达到到以上的的理想结结果，我我们通常常采取的的激励性性方法有有：【1】 股股权激励励，分给给他一部部分股权权（多用用于对公公司高层层的激励励）；【2】 搞搞承包制制，让这这个员工工承包一一个部门门、一个个分子公公司或是是一块业业务，同同时引进进市场竞竞争机制制，他提提供的价价格低就就买他的的服务或或产品，市市场上的的价格低低就从市市场上买买服务或或产品（

4、多多用于对对公司中中层的激激励）；【3】 如如果老板板既不想想分股权权给员工工，以避避免分散散控制权权，也不不想搞承承包制，以以避免分分散利润润，还可可以使用用第三个个方法：谁提出出成本降降低的方方法，将将奖励他他成本降降低额的的30%，第一一年奖330%，第第二年奖奖20%，第三三年奖110%，依依次递减减（也可可以按55%的速速度逐年年递减，也也可以第第一年奖奖50%，以后后不再奖奖励了）。（适适用于对对公司所所有员工工的激励励）假设设前例中中使用了了新的工工作方法法后公司司每年可可以节约约10万万元成本本，则提提出建议议的人33年可以以拿到的的累计奖奖金=33万+22万+11万=66万，

5、比比他的工工资高的的多了，他他一定会会提出成成本节约约的建议议的，而而公司33年可以以累计节节约=110万+10万万+100万-66万=224万，以以后的年年度每年年还能省省10万万，公司司也一定定愿意采采纳和大大力推行行新的工工作方法法的。这这个时候候，成本本就降低低了。 但是有有些人很很懒，他他上班就就是为了了混日子子，激励励方法对对他没用用；或者者这个人人的能力力不行、水水平不高高、经验验不多，他他不知道道他的工工作中有有什么地地方需要要改进的的，也不不知道应应该怎么么改进。这这时我们们就需要要有一些些限制性性措施来来解决这这种问题题。常用用的方法法有：【1】 公公司通过过多年的的经营，

6、积积累了一一些工作作中比较较好的操操作方法法，或是是从外部部聘请专专家，专专家传授授了一些些好方法法，或是是公司不不断组织织培训学学习，引引进了一一些比较较好的操操作方法法，将其其写入了了成本管管理制度度，在全全公司范范围内推推行，强强迫这些些人执行行新的工工作方法法。【2】 有有些工作作是可以以定额和和定标准准的，可可以使用用定额成成本和标标准成本本来衡量量员工发发生的成成本是否否超标了了。【3】 建建立“负负责人连连坐制度度”：（1） 首首先将考考核指标标分解落落实到具具体的人人的头上上，千斤斤重担众众人挑，人人人头上上有指标标，谁挑挑多少都都知道；（2） 给给每一个个人指定定一个成成本督

7、导导主管，一一般来说说就是这这个人在在组织机机构中的的行政上上司、直直接领导导。如果果该员工工的成本本超标了了，俩人人一块扣扣钱，让让员工的的直接领领导来检检查、监监控、督督促他的的手下员员工，不不让成本本超标。如如果成本本节约工工作做的的好，甚甚至比公公司要求求的还好好，俩人人一块奖奖励；（3） “负负责人连连坐制度度”建立立起来以以后，如如果该员员工的成成本指标标总是完完不成，他他和成本本督导主主管每个个月都被被扣钱，这这时候要要区分33种情况况处理： 该员工工和成本本督导主主管的工工作技能能和水平平有限,处理方方法是加加强工作作方法培培训。公公司首先先要有很很好的工工作操作作方法，然然后

8、再训训练员工工、培训训员工掌掌握这些些先进方方法，然然后再让让他上岗岗，扛起起成本指指标； 公司内内的工作作，很少少有独立立发生的的，往往往会跟别别的部门门、别的的人员发发生关系系，某一一个岗位位所做的的工作，其其成本高高低，有有时候不不是这个个岗位的的人能够够决定了了，决定定因素在在其他岗岗位、其其他环节节那里。这这时的处处理方法法是源流流控制，从从成本发发生的源源头进行行控制，再再就是推推行全面面成本控控制，一一是实施施全员成成本控制制，成本本的发生生涉及企企业内部部的每一一个部门门、每一一个员工工，每一一个员工工都有成成本控制制的责任任；二是是实施全全过程控控制，每每一项业业务、每每一个

9、环环节、每每一个产产品都要要控制到到，横向向到边，纵纵向到底底 设定的的成本指指标不合合理，处处理方法法是将其其成本降降低过程程和完成成情况写写成书面面报告，提提交“专专题讨论论会”，大大家一起起讨论解解决问题题的对策策，制订订出新的的工作方方法去完完成这个个指标，或或修改指指标到合合理水平平。2. 成本本控制的的精髓： 通过以以上的论论述，成成本控制制的精髓髓可以简简单的归归结为一一句话：每个人人都把自自己手上上的工作作做到最最好、最最合理，成成本就控控制住了了。 怎怎么才能能把自己己手上的的工作做做到最好好、最合合理呢？有2条条标准：【1】 DDO RRIGHHT TTHINNGS:做对的

10、的事，无无效的事事情、浪浪费的事事情、只只有投入入没有回回报的事事情不要要去做了了；【2】 DDO TTHINNGS RIGGHT:用正确确的工作作方法去去做，无无效的工工作方法法、效率率低下的的工作方方法不要要再用了了。3. 成本本控制的的几条重重要思路路：因本人水平平有限，我我只能提提供几条条重要思思路，说说不全，成成本控制制的思路路包括但但不限于于以下几几条：【1】 成成本效益益思路：我们把把成本不不看做是是一种费费用或是是耗费，而而把它看看成是一一种投资资，投资资就要有有回报，只只要有一一项投资资，就必必须要求求有一项项回报，这这里面包包含有22个意思思：（1） 没没有回报报的成本本投

11、入要要坚决砍砍掉：包包括一些些浪费行行为和效效率低下下的工作作: 员工出出差，没没有紧急急的事情情，本来来可以坐坐火车去去的，非非要买飞飞机票，砍砍就一个个字（诸诸如此类类的浪费费行为） 一项工工作，应应该是22天做完完，结果果由于没没有操作作时间考考核，三三天才做做完，砍砍就一个个字（诸诸如此类类的效率率低下行行为）（2） 凡凡是有回回报的项项目，成成本花的的再多也也无所谓谓，只要要能带来来巨额回回报就行行，这里里我们测测算一个个成本效效益倍数数就行了了：成本效益倍倍数=回回报额投入的的成本额额 很多公公司的财财务人员员在想方方设法的的控制销销售人员员的业务务招待费费和差旅旅费，其其实，只只

12、要某个个销售人人员能拿拿回1个个亿毛利利的订单单，业务务招待费费花掉550000万又有有什么关关系呢？只有在在无论投投入多少少资金，回回报都很很有限的的情况下下，这时时我们才才需要控控制成本本和费用用，这时时我们才才需要对对费用进进行定额额啦、定定率啦来来进行控控制。通通常来说说，在三三个环节节，成本本效益思思路用的的比较多多： 销售环环节：如如前例，在在销售环环节放开开费用控控制，只只要销售售环节投投入的费费用都能能带回更更多的利利润，我我们根本本不需要要控制销销售环节节的费用用。难点点在于销销售环节节做得很很多前期期铺垫工工作、前前期投入入费用很很难说必必定能带带回更多多的利润润，所以以我

13、们才才控制这这块费用用。但是是我们可可以通过过统计某某个销售售员、某某个销售售部门、某某个产品品、某个个客户的的投入和和回报，筛筛选出来来成本效效益倍数数大的销销售员、销销售部门门、某产产品和某某客户，逐逐年加大大投入到到这些地地方去，缩缩减其他他产品、部部门、人人员、客客户的投投入，更更有效率率的利用用公司资资源，以以获得更更高的毛毛利。 人员薪薪资：一一个是销销售人员员的提成成，一个个是研发发人员的的奖金，这这2种员员工都适适合用激激励性薪薪资政策策，发给给他们的的奖金和和提成越越多，他他们就越越被提高高了积极极性，从从而卖命命的工作作，带给给公司更更大的回回报。 公司的的研发投投入：公公

14、司的研研发投入入越多，将将来研发发出来的的新产品品带来的的利润就就越大，所所以在研研发环节节也要舍舍得花钱钱，应用用成本效效益思想想。多见见于制药药厂商和和拥有高高科技产产品的企企业。 简简单来说说，我们们在成本本效益思思路的指指导下，针针对每一一个成本本项目、费费用项目目，要不不断的问问自己三三个问题题： 这个费费用项目目能带来来回报吗吗，能创创造效益益吗？ 投入的的这一份份花费能能花的更更少吗？ 投入的的这一份份花费能能带来更更大的回回报吗，能能创造最最大的效效益吗？【2】 化化固定成成本为变变动成本本： 变动成成本并不不可怕，变变动成本本可以从从收入中中得到补补偿。可可怕的是是固定成成本

15、，在在没有收收入的时时候每个个月还在在源源不不断发生生的固定定成本。所所以在现现实生活活中，餐餐馆一个个月没有有生意必必然会关关门，摆摆小摊的的三天不不开张必必然会挪挪个地方方，跨国国公司在在经济不不景气、收收入下滑滑的时候候第一个个成本控控制措施施就是裁裁员，因因为他们们都害怕怕在没有有收入的的时候、收收入降低低的时候候，每个个月的固固定成本本还保持持在原来来的高位位运行。所以第二个个成本控控制思路路就是想想办法化化固定成成本为变变动成本本，固定定成本能能往下砍砍了，固固定成本本也就变变成变动动成本了了，或者者换句话话说，原原来高位位运行的的固定成成本就变变成在低低位运行行的固定定成本了了。

16、在不不涉及商商业机密密的情况况下，生生产线能能外包的的就外包包，减少少固定资资产投入入；去开开发区设设厂、开开公司，房房租、水水电都便便宜；经经济不景景气或者者业务淡淡季坚决决裁员，不不养吃闲闲饭的闲闲人；甚甚至有些些职能部部门的部部分工作作也能外外包，有有业务需需求就去去外面买买，没有有业务需需求就不不花这笔笔钱，减减少人员员雇佣的的固定费费用。【3】 化化间接成成本为直直接成本本： 直直接成本本有人管管，有人人负责，大大家都在在盯着。一一旦成本本比收入入还高了了，肯定定能够及及时发现现；或者者毛利变变低了也也能很快快发现，而而且利润润下降的的原因很很好查找找，一查查就能查查出来，原原来是某

17、某项直接接成本变变高了，老老板肯定定说不行行，必须须得降下下来，直直接成本本管理起起来比较较容易，容容易就容容易在直直接成本本直接归归集到产产品上去去了，追追溯成本本升高的的原因比比较容易易。 但是是间接成成本管理理起来就就困难了了，因为为它难以以跟企业业最终产产生的产产品或服服务相挂挂钩。采采购部今今年的会会议费是是1000万，财财务部今今年的差差旅费是是80万万，这22个费用用是高了了还是低低了很难难说的清清楚。如如果说高高了，高高了多少少，明年年应该下下降多少少，同样样很难说说的清楚楚。明年年销售收收入要比比今年增增长800%，那那么明年年采购部部的会议议费、财财务部的的差旅费费是应该该

18、下降一一些呢、保保持不变变呢还是是提高到到多少万万呢，这这就更难难说的清清楚了。现实的情况况是，大大部分公公司的间间接成本本，每年年都在增增加，但但是间接接成本到到底应该该花多少少万才算算是合理理的，很很难说的的清楚。说说不清楚楚的原因因是因为为没有分分摊清楚楚，没有有把间接接费用的的产生跟跟企业最最终产生生的产品品或服务务挂起钩钩来。按按道理说说，应该该是这项项产品或或服务在在市场上上能卖出出多少钱钱（客户户愿意花花多少钱钱去买，同同行的竞竞争者的的售价是是多少），这这个售价价决定了了这个产产品或服服务能够够忍受的的直接成成本和分分摊给它它的间接接成本是是多少，从从而倒挤挤出一个个间接成成本

19、，这这个倒挤挤出的间间接成本本就是合合理的间间接成本本的标准准，花的的比这个个标准还还高就得得砍，财财务部就就拒绝报报销，因因为这笔笔费用的的回报比比这笔费费用本身身还要少少啊。我们的处理理方法是是用作业业成本法法对间接接成本做做比较准准确的分分摊，分分摊计入入产品后后，再用用产品成成本和产产品售价价去比，从从而倒挤挤出合理理的间接接成本。 【4】 砍砍掉非附附加价值值成本： 为为了提供供给客户户某产品品或某服服务所发发生的必必不可少少的成本本就是具具有附加加价值的的成本，对对形成某某产品或或某服务务不是必必须的最最少的成成本就是是非附加加价值成成本。不不能增值值的成本本就是浪浪费。 站在客客

20、户的立立场来看看，只有有4种工工作是增增值的:(1) 使物物料变形形的工作作；(2) 改变变物料性性能的工工作；(3) 组装装、装配配工作；(4) 部分分包装工工作。不增值的工工作有22种情况况：（1） 这这个工作作本身不不增值：比如多多余的操操作动作作、等待待时间、空空闲时间间；（2） 这这个工作作本身是是增值的的，当它它保持正正常水平平时是增增值的，超超过了正正常水平平时是不不增值的的：比如如限额领领料是正正常的增增值工作作，超额额领料是是不增值值的工作作；正常常库存是是正常的的增值工工作，超超高库存存是不增增值的工工作等等等；砍掉各种非非附加价价值的成成本也是是降低成成本的好好方法，以以

21、后再详详述具体体怎么操操作。【5】 重重新组合合供应链链，引入入市场竞竞争机制制： 企业并并不是销销售部门门的工作作做到了了最好，企企业就最最好；也也不是生生产部门门的工作作做到了了最好，企企业就最最好；也也不是财财务部门门、研发发部门的的工作做做到了最最好，企企业就最最好；企企业是一一个有机机的整体体，只有有全部的的部门合合起来做做的工作作做到了了最好，企企业才是是最好的的。 这这些部门门是怎么么产生的的？我们们为什么么需要这这些部门门？是因因为有了了市场需需求和客客户需求求，我们们为了满满足客户户的某种种需求，从从而制造造出了某某种产品品或服务务，以便便提供给给客户，他他得到了了满足，我我

22、们挣到到了钱。在在制造产产品和服服务的过过程中，我我们需要要某个部部门提供供某种服服务，AA部门提提供A服服务，BB部门提提供B服服务，最最终形成成了准备备卖给客客户的产产品或服服务。AA部门和和B部门门的存在在是由于于最终的的产品需需要他们们提供一一些支持持，他们们才能存存在的，并并不是不不能对这这些部门门进行分分拆、合合并和剥剥离的。 如如果一个个部门只只是公司司的一个个成本中中心的话话，他只只会关注注如何去去取得公公司的资资源（人人力资源源、物力力资源、资资金资源源），能能取得多多少公司司资源，而而不会去去关心这这个资源源是否是是必要的的，是否否能少花花点。假假设我们们为了生生产最终终的

23、产品品或服务务所需要要的研发发、采购购、物流流、生产产、销售售、市场场推广、售售后服务务、质量量管理等等各环节节都在市市场上能能够找到到代工公公司的话话，我们们就应该该把公司司内部这这个环节节的部门门或是某某一块业业务剥离离出去，让让它从成成本中心心升级为为利润中中心乃至至投资中中心，跟跟外面市市场上的的代工公公司去竞竞争，谁谁提供的的价格低低我们就就买谁的的。这时时候这块块业务的的承包人人、这个个部门的的负责人人必然会会绞尽脑脑汁去节节约资金金投入、人人员投入入、工作作时间投投入、生生产资料料投入。因因为此时时他被激激励了，一一方面他他可以分分享到一一块企业业经营的的利润，他他有动力力去节约

24、约成本；另一方方面市场场竞争会会带给他他压力，不不降低成成本，竞竞争不过过别人就就没有饭饭吃，坐坐以待毙毙，他不不得不去去降低成成本。从公司的角角度来说说，一方方面把这这些必要要增值环环节的费费用降下下来了，节节约了成成本，提提高了产产品竞争争力、公公司竞争争力；另另一方面面公司可可以集中中资金、人人力、物物力和各各种资源源做更为为高级的的、高端端的产品品和服务务。这样样一来，公公司的供供应链就就改变了了，成本本结构也也改变了了，成本本也就控控制住了了。制造业生产产成本控控制实战战经验集集萃（二二）-材料料成本控控制的一一些实战战经验制造造业生产产成本控控制实战战经验集集萃（一一）的地地址是

25、HYPERLINK /dispbbs.asp?boardid=70&Id=25280 hhttpp:/n/diispbbbs.aspp?booarddid=70&Id=252280在制制造业，材材料成本本控制是是一件非非常复杂杂的事情情。要做做好材料料成本控控制，涉涉及到多多个部门门的工作作。公司司买什么么料，买买多少料料，首先先取决于于客户的的订单是是什么样样子的，这这就要求求销售部部搞明白白客户那那边的需需求和最最新动态态是什么么；公司司买高品品质材料料还是低低品质材材料、买买国产配配件还是是进口配配件是研研发部门门在研发发产品时时决定的的；找哪哪家供应应商买、花花多少钱钱买是采采购部决决

26、定的；而买回回的材料料品质高高低、交交货期是是否准时时又会影影响到生生产部门门的工作作、产品品成本的的高低在材材料成本本控制的的问题上上，公司司各个部部门的工工作会交交错掺杂杂在一起起，不是是一件很很容易管管理的事事情。 材材料成本本控制的的思路总总的来说说有2个个方面：如何降降低材料料采购单单价和如如何降低低材料消消耗数量量。这22个方面面的成本本控制各各拥有一一个很庞庞大很复复杂的方方法系统统，我准准备在制造业采购成本控制实战经验集萃中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。4. 控控制材料料成本的的最基本本工具是是“物料料清单”，BBilll off Ma

27、aterriall，英文文缩写为为BOOM。一一般是由由研发部部门编制制的，它它包括了了每种产产品在生生产时必必须要使使用哪些些材料，每每种材料料的使用用数量。这这个材料料消耗数数量里面面已经考考虑了边边角料的的消耗、生生产报废废率和不不良品率率。物料清清单的组组成内容容有： 产品类类别 产品编编号 产品名名称 材料编编号 材料名名称 材料规规格 度量单单位 标准用用量 材料单单价（由由财务人人员填写写） 材料成成本（由由财务人人员填写写）制定人复核人审定人当物料清单单编制出出来了以以后，会会发放到到：（1） 生产管管理部门门：根据据物料清清单负责责统筹安安排生产产计划；（2） 采采购部门门：

28、根据据物料清清单负责责采购什什么规格格的材料料，采购购多少；（3） 生生产部门门：根据据物料清清单决定定领用什什么规格格的材料料，领用用多少；（4） 仓仓库：根根据物料料清单决决定发出出什么规规格的材材料，发发出多少少（5） 质质量管理理部：根根据物料料清单判判断什么么产品用用的是什什么规格格的材料料，消耗耗数量对对不对；（6） 财财务部门门：根据据物料清清单来核核算材料料成本和和产品成成本。 物料料清单一一旦制定定出来就就不能随随便改了了，如果果出现设设计图纸纸改变、生生产困难难、客户户要求变变更、出出现新的的替代材材料等情情况，可可以修改改，但是是一定要要书面修修改，并并及时的的书面传传达

29、到上上面的66个部门门。这种种变更的的书面通通知有22种情况况：（1） 直接下下发新的的物料清清单，注注意要标标明生效效日期；（2） 使使用材材料规格格变更通通知单，注明： 变更原原因是什什么； 变更内内容及详详细的说说明； 原有原原料的处处理方法法、用原原有原料料制成的的半成品品和产成成品的处处理方法法。 特别别要注意意的是，物物料清单单发生修修改时，一一是一定定要用书书面形式式表达修修改，不不能口头头传达，否否则容易易分不清清责任，随随意性太太大；二二是研发发部有义义务及时时的将修修改后的的物料清清单分别别发送到到6个部部门。有有些公司司研发人人员是大大爷，物物料清单单发生修修改时只只是通

30、知知到了现现场生产产人员，财财务部根根本不知知道生产产工艺、生生产用料料已经改改变了，还还得定期期追着研研发人员员的屁股股后面要要修改后后的物料料清单，这这时财务务算出来来的成本本的准确确性可想想而知是是多么差差了。5. 购料料管理：材料的的采购区区分为专专用材料料和常用用材料，采采用不同同的管理理方法：【1】专用用材料：只有某某种产品品才用的的上的材材料叫专专用材料料。做项项目的系系统集成成公司常常用以下下的控制制方法： 有订单单才去买买材料，需需用多少少才买多多少。 销售人人员与客客户紧密密联系，搞搞清楚客客户以后后的订单单会有多多大，以以便我公公司备料料。 经常跟跟客户保保持沟通通，客户

31、户订单减减少时要要提前通通知我公公司不要要再补充充备料了了 以上33点措施施的目的的是为了了避免专专用材料料生产用用不上，变变成呆滞滞材料的的情况。【2】常用用材料：很多种种产品都都会用得得上的材材料叫常常用材料料。控制制方法：设定安安全存量量、经济济订货批批量和请请购点。具具体做法法见制制造业采采购成本本控制实实战经验验集萃，这这里不说说了。6. 如如何控制制材料消消耗：【1】 建立定定额领料料制度：在物料料清单上上会写明明做某个个产品需需要哪几几种材料料，每种种材料的的标准用用量是多多少。生生产部门门根据物物料清单单填制定定额领料料单去仓仓库分批批领料，仓仓库在发发料的同同时做相相应的记记

32、录工作作，扣减减领料单单位、领领料人剩剩余可领领用数量量，领料料定额用用完了就就不能再再领了，从从源头严严格控制制材料消消耗。最好是生产产部门分分批领料料，而不不是一次次领完，因因为一次次领完的的话，材材料容易易丢失，而而且有些些材料离离开了存存储环境境以后，容容易发生生变质、生生锈等损损耗情况况，还是是分批领领用妥善善一些。【2】 如如果领用用的材料料已经全全部消耗耗完了，但但是产品品尚未生生产完毕毕，则生生产部门门填制超超额领料料单，找找相关责责任人签签字后，再再去仓库库领料，以以便分清清责任：（1） 物料清清单的标标准用量量计算有有误，找找研发部部门工程程师签字字，并修修改物料料清单；（

33、2） 工工人操作作失误，找找车间主主任签字字，由车车间承担担超额消消耗材料料的成本本，车间间主任自自然会去去培训员员工，改改正他们们的错误误操作；（3） 机机床故障障造成材材料损坏坏，找机机床维护护保养人人员签字字，要求求他负责责；（4） 原原料本身身的质量量太差，技技术指标标不过关关，找采采购部门门负责人人签字，责责任算在在采购部部头上； 每月月底将本本月的所所有超额额领料单单汇总，统统计超额额材料消消耗的数数量、金金额和原原因，报报给主管管生产的的副总，让让他去召召集相关关责任人人开会，想想法解决决这些问问题，改改进自己己的工作作，下次次不要再再出现超超额领料料的问题题了。7. 材材料消耗

34、耗定额的的制定：【1】材料料的消耗耗定额分分为2种种：（1） 工艺性性消耗：在下料料或加工工制造的的过程中中，由于于工艺技技术的原原因必然然产生的的材料消消耗就是是工艺性性消耗。包包括了下下脚料、边边角料的的消耗。；（2） 非工艺艺性消耗耗：在下下料或加加工制造造的过程程中，不不是必须须发生的的材料消消耗就是是非工艺艺性消耗耗，如废废品、材材料检验验、运输输不善、保保管不善善等方面面的损耗耗。【2】原材材料消耗耗定额的的制定：（1） 公式：原材料料消耗定定额=单单位零件件净重+各种工工艺性损损耗（2） 定额数数据确定定的3种种方法： 技术测测算：研研发人员员、技术术人员根根据加工工零件的的形状

35、、尺尺寸、材材料类别别，计算算出它的的净重，然然后根据据工艺指指导书、工工艺文件件的规定定，确定定工艺定定额。适适用于产产量大、使使用规则则材料的的产品； 统计分分析：研研发人员员、技术术人员根根据同类类产品半半年或一一年生产产了多少少数量、实实际消耗耗了多少少材料，加加权平均均一除即即可，适适用于新新产品的的材料消消耗测算算； 经验估估计：研研发人员员、技术术人员、操操作人员员根据平平时积累累的经验验，估计计出一个个消耗定定额；【3】 辅料消消耗定额额的制定定： 与主要要原材料料结合使使用的辅辅料，可可按主要要原材料料消耗定定额的比比例确定定； 与产品品直接相相关的辅辅料，可可按产品品单位数

36、数量、面面积、重重量、长长度来确确定。比比如包装装用木箱箱、纸箱箱、塑料料袋可按按产品数数量决定定，一双双鞋配一一个纸鞋鞋盒，一一件衣服服10个个纽扣。电电镀、油油漆、热热处理等等化工工工艺可按按产品的的面积或或重量计计算。 与设备备开动时时间或工工作日有有关的辅辅料，可可按设备备开动时时间或工工作日来来确定。比比如润滑滑油、轴轴承、接接触器、刹刹车装置置、吊车车用钢丝丝绳等，每每多长时时间更换换一次； 与使用用期限有有关的辅辅料，可可按规定定的使用用期限来来确定。比比如劳保保用品、清清洁用品品、三角角带等，22个月换换一副劳劳保手套套； 对于难难以核算算的辅料料，可以以按照产产值的比比例计算

37、算消耗定定额，比比如一些些小零配配件，每每万元产产值允许许消耗多多少元辅辅料。【4】 燃料动动力消耗耗定额的的制定：直接与与产品产产量挂钩钩。每生生产1000件产产品，允允许消耗耗XX度度电、XXX吨水水、XXX立方米米天然气气、XXX立方米米压缩空空气等等等。【5】 工具消消耗定额额的制定定：根据据产品的的加工时时间、加加工数量量、工具具的使用用期限来来确定。比比如量具具3年报报废，钻钻头30000小小时后报报废，刀刀具10000小小时后报报废。8.关于代代用材料料、边角角料的问问题：在在生产上上，有时时会出现现以下情情况：（1） 研发人人员、生生产人员员通过研研究，发发现有些些边角料料可以

38、用用在某些些零件、产产品的生生产加工工上；（2） 研研发人员员、生产产人员通通过研究究，发现现有些材材料缺料料时，可可以用别别的材料料代替使使用。这时，无论论是代用用材料需需要去仓仓库领用用，还是是生产部部门自己己利用生生产剩余余的边角角料，都都要填写写代用材材料申请请单，并并将此书书面材料料送交以以下部门门签字：（1） 研发部部门：研研发部门门签字以以保证代代用材料料不会损损害产品品质量；（2） 质质量管理理部：质质量管理理部签字字以表明明他们知知道了这这个新情情况，在在检验时时特别注注意利用用代用材材料、边边角料生生产出来来的产品品质量是是否符合合要求；（3） 仓仓库：仓仓库不需需签字，但

39、但是仓库库要看到到研发部部门的签签字才能能发出代代用材料料；（4） 财财务部门门：财务务部是否否需要签签字，要要区分22种情况况：使用的的是代用用材料：此时需需要财务务部的签签字同意意，因为为不同的的材料其其生产用用途是不不一样的的，而一一个产品品的售价价决定了了它能够够忍受的的成本是是多少。有有些代用用材料从从技术上上来讲是是可以替替代目前前使用的的材料的的，但是是代用材材料如果果更加昂昂贵，从从经济角角度考虑虑用不起起、不合合算，则则财务部部必须加加以限制制，不允允许使用用，不签签字批准准。生产产急需的的找主管管生产的的副总签签字特批批。使用的的是边角角余料：此时不不需要财财务部的的签字同

40、同意，因因为边角角余料成成本已经经在原先先领料的的时候计计入成本本里了，不不需要重重复计算算了。但是无论是是使用代代用材料料还是边边角余料料，原有有产品的的成本必必然改变变了，必必须及时时通知财财务部，按按照新的的生产情情况核算算成本，否否则成本本就失真真了。9.呆滞材材料和呆呆滞存货货的预防防管理： 呆呆滞材料料有2种种，一是是指材料料质量是是好的，但但是生产产用不上上的闲置置材料，不不知道什什么时候候会再次次用上；二是指指生产上上用得上上，但是是因为买买的太多多了，暂暂时用不不上的囤囤积材料料。呆滞滞存货是是指卖不不掉的存存货。呆呆滞材料料和呆滞滞存货的的产生原原因很复复杂，因因为公司司很

41、多部部门的工工作活动动都会影影响到材材料管理理，要想想消灭呆呆料和呆呆货，各各个部门门都要做做好自己己手头的的工作，以以下分部部门来说说：【1】 销售部部：（1） 做好市市场预测测和销售售计划；（2） 搞搞清楚客客户要求求的产品品规格、技技术标准准、检验验标准、数数量、外外观包装装等各方方面的要要求，目目的是减减少退货货、争议议的几率率；（3） 销销售部要要紧密联联系客户户，一旦旦客户要要求变更更产品规规格，则则要以书书面通知知我公司司；一旦旦客户未未来订单单缩小，则则销售部部赶紧通通知生产产部减少少备货、通通知采购购部减少少备料。【2】 研发部部：（1） 材料设设计尽量量标准化化，不要要用的

42、都都是特殊殊规格的的材料。因因为特殊殊规格的的材料第第一是贵贵，采购购量小，难难以把采采购单价价降下来来；第二二是交货货期通常常都比较较长；（2） 产产品设计计时就正正确无误误，材料料利用率率尽量高高一些；（3） 简简化产品品设计，尽尽量用便便宜材料料、尽量量使用本本地材料料、尽量量在国内内采购；（4） 研研究代替替材料的的可行性性和本材材料的其其他用途途；（5） 制制定好标标准产品品的校正正标准，在在生产不不良品率率、报废废率上面面不要出出现模棱棱两可的的争议。【3】 采购部部：材料料的料源源选择、样样品核准准、进料料验收、仓仓储管理理、退货货追踪的的方法详详见制制造业采采购成本本控制实实战

43、经验验集萃。【4】 生生产部：（1） 做做好生产产计划，保保持产销销协调。这这里面有有2个问问题：一一是避免免销售人人员太乐乐观，结结果生产产出来了了卖不出出去；二二是避免免为了要要提高生生产效率率、摊薄薄固定成成本就超超量生产产，结果果市场变变化了，产产品过时时了卖不不出去；（2） 不不要一次次领太多多的料，容容易造成成丢失、变变质和超超量生产产。10.呆滞滞材料和和呆滞存存货出现现后的管管理：有有呆滞材材料和呆呆滞存货货的公司司，应该该成立呆呆料呆货货处理小小组，首首先给每每一种材材料和产产品设定定期限，入入库后XXX个月月没有消消耗掉就就变成了了呆料和和呆货了了，然后后计算存存货的库库龄

44、，去去找出呆呆料和呆呆货，填填在库存存盘点表表上，然然后分别别加以处处理：（1） 呆滞材材料的处处理： 呆滞材材料修改改后、加加工后，想想办法用用到别的的产品上上去； 低价卖卖回给供供应商； 供应商商不要的的话，低低价卖给给同行其其他公司司； 实在没没办法只只好报废废，卖给给废品回回收公司司；（2）呆滞滞存货的的处理：促销活动动时打折折处理、低低价处理理、跳楼楼价、挥挥泪狂甩甩；促销活动动时搭配配出售，买买了某件件商品后后加5元元可以再再买一件件呆货；促销活活动时搞搞赠品销销售，买买一送一一；如果呆呆货是民民用消费费品，还还可以发发给员工工当福利利，比如如钟表厂厂给员工工送钟；实在没没办法只只

45、好报废废，卖给给废品回回收公司司。11. 与与材料成成本控制制一样，生生产效率率的提高高是一件件非常复复杂的事事情，它它是多个个部门联联合工作作的结果果。产品品生产出出来以后后，成本本太高、效效率不高高、质量量不高、交交货期晚晚等等这些些问题并并不是生生产部门门自己就就能够控控制住的的。例如如：（1）原材材料质量量不好，生生产出来来的产品品不达标标，这是是采购部部的责任任；（2）原材材料交货货期推迟迟，生产产部不得得不停工工待料，导导致产品品的交货货期推迟迟，这是是采购部部的责任任；（3）技术术规格变变来变去去，今天天这样定定，明天天又那样样定，搞搞得生产产部门无无所适从从，生产产效率低低下，

46、这这是研发发部的责责任；(4)产产品总是是用特殊殊规格的的材料做做，用进进口的昂昂贵材料料做，最最后产品品成本非非常高，竞竞争不过过同行，销销售部卖卖不出去去，这是是研发部部的责任任；（5）机床床总是故故障停机机，或是是精确度度不够，这这是机器器保障部部门的责责任； 如果果生产环环节出了了问题，要要由生产产主管来来负责任任的话，那那么，生生产管理理的工作作换了谁谁当领导导都没法法干了，他他再有本本事他也也干不好好。因此此上，生生产管理理要搞好好，生产产成本要要控制住住，总的的思路有有2条：（1） 各个个部门把把本部门门跟生产产成本有有关系的的工作都都做好、做做彻底、做做到位。要要让每个个部门都

47、都认识到到，生产产成本的的控制是是多个部部门联合合工作的的结果。（2） 生产产环节一一旦出现现了不好好解决的的问题，往往往是跨跨部门的的问题。只只要不是是生产部部门自己己的问题题，生产产主管立立即填写写一式两两份生生产问题题通知单单，一一份交给给相关责责任单位位，另一一份交给给主管生生产的副副总，由由生产副副总出面面找相关关单位协协调，一一般的参参会人员员都会有有生产主主管、质质量管理理部主管管和技术术主管，再再加上相相关业务务部门主主管，大大家坐在在一起开开会讨论论出现的的问题，想想出对策策。采取取负责人人制度，每每一个问问题都指指定一个个负责人人、完成成日期和和相应的的解决方方案，立立即把

48、它它解决掉掉，以避避免源源源不断发发生的生生产成本本变成收收不回来来的、没没有回报报的损失失。12.生产产工艺方方面的规规范管理理：【1】生产产主管、生生产部技技术人员员、生产产班长甚甚至是一一线操作作人员，都都要掌握握生产工工艺，彻彻底搞懂懂研发部部下发的的蓝图的的意思。如如果技术术蓝图是是客户给给的，那那么我公公司的生生产人员员就要彻彻底搞懂懂这个技技术蓝图图的意思思，客户户真正想想表达的的要求是是什么，否否则生产产的再多多也是无无效生产产；【2】蓝图图本身要要写清楚楚、标示示清楚、印印刷清楚楚、字迹迹清楚。技技术人员员写得蓝蓝图有时时候和医医生开的的药方一一样难以以辨认，要要避免误误解；

49、【3】尽量量减少工工艺技术术上的变变更，否否则生产产组织和和成本控控制都会会变得很很困难，生生产效率率很难提提高。可可以统计计研发部部门一个个月、一一个季度度发出的的工艺艺技术变变更通知知单有有多少份份，责令令他们改改善这个个问题，将将变更单单的份数数降下来来；【4】研发发人员在在设计产产品时就就要考虑虑大量生生产的可可能性，技技术上可可行，经经济上不不可行的的研发是是没有意意义的。简简化产品品设计，尽尽量用便便宜材料料、尽量量使用本本地材料料、尽量量在国内内采购；【5】不断断的培训训员工掌掌握生产产工艺，变变成熟练练工以后后，不良良品率和和报废率率自然会会大大降降低。具具体步骤骤分为22步：

50、（1）第一一步：每一项生生产工作作、每一一种机器器设备都都把最佳佳的、安安全的操操作步骤骤、操作作方法写写下来，形形成一个个操作规规范； 本道工工序的特特别注意意事项是是什么、关关键点是是什么，写写到操作作规范里里去； 本道工工序是否否达标的的快速检检查方法法写到操操作规范范里去，包包括检查查部位、检检查周期期、检查查工具、检检查方法法和检查查标准。（2）第二二步，将将第一步步最终形形成的操操作规范范变成书书面文件件，并用用它不断断地去培培训员工工，提高高作业水水平、熟熟练水平平。操作作工人都都变成熟熟练工了了，他生生产出来来的零件件和产品品中的报报废品自自然就少少了、不不良品自自然就少少了。

51、【6】成立立生产工工艺改善善小组，研研究4项项工作：（1） 改改良机器器、工具具、刀具具、模具具、夹具具等生产产用设备备，以提提高生产产效率；（2） 研研究生产产动作和和生产时时间，砍砍掉多余余动作、浪浪费动作作，不断断提高工工作标准准；（3） 改改善生产产流程和和人员机机器的配配置，更更为简单单和高效效的运转转。比如如上下道道工序的的生产线线距离挪挪的更近近一些，减减少搬运运时间和和等待时时间。（4） 研研究是否否能把部部分工作作外包。【7】接客客户订单单生产时时，要预预先与客客户约定定好标准准产品和和检验标标准，甚甚至要细细化到检检验仪器器、量具具先约定定好校正正标准，什什么标准准算是合合

52、格品先先协商好好，避免免验收时时出现争争议。13.生产产管理方方面的一一些实务务经验：【1】推行行新产品品小批量量试制制制度，及及早发现现生产中中的问题题，比如如：（1） 虽虽然每一一种材料料质量都都是合格格的，但但是在生生产加工工时发现现材料与与材料之之间无法法配合；（2） 生生产线安安排不均均衡，有有的工序序的人忙忙的要死死，有的的工序的的人闲的的没事做做；（3） 新新产品生生产困难难，设计计师设计计时所要要求的规规格、指指标和参参数生产产出来以以后发现现达不到到；（4） 虽虽然能生生产出来来设计师师设计时时所要求求的规格格、指标标和参数数，但是是经济上上不可行行，成本本高昂，市市场不接接

53、受，无无法大量量生产；（5） 在在试制过过程中可可能会发发现瓶颈颈工序的的存在，生生产部门门会在瓶瓶颈工序序上花费费巨大的的人力、物物力、时时间成本本。这时时需要设设计一些些工具、模模具、夹夹具，进进行技术术更新和和技术改改造等方方法来提提高生产产效率，便便于大规规模生产产； 诸如此此类的问问题，不不在生产产线上走走一遍是是发现不不了的，所所以通过过试制制制度，可可以及早早发现这这些问题题，避免免更大的的损失。对对于从来来没有做做过的产产品，或或者是虽虽然曾经经做过，但但是对于于技术和和要求上上特别严严格的产产品，一一定要有有试制制制度，在在试制时时把出现现的问题题记录下下来，原原有设备备需要

54、做做的调整整动作都都记录下下来，更更换刀具具、模具具、夹具具、数控控机床的的电脑程程序等变变化情况况记录下下来，然然后在大大量生产产时就可可以直接接使用了了；【2】与人人力资源源部门配配合，不不断的对对公司员员工进行行培训和和激励。对对工艺技技术、操操作方法法进行培培训，对对生产部部门与别别的部门门之间的的相互配配合进行行培训，对对生产人人员上下下级之间间怎么领领导、指指挥、沟沟通和协协调进行行培训，打打造有战战斗力的的团队。对对于提出出建议，对对提高生生产效率率、降低低成本有有帮助的的人要进进行奖励励，激励励他们把把工作做做的更好好，公司司成本的的降低额额与奖励励给员工工的奖金金之间的的差距

55、是是极为巨巨大的，公公司占得得便宜更更多。 同时研研发部门门、生产产部门、质质量管理理部门的的人要经经常的坐坐在一起起开会，共共同研究究生产过过程中有有哪些地地方应该该改进，提提出各种种提案，互互相做讨讨论，然然后去解解决问题题。大家家都来关关心生产产成本的的控制问问题，在在交流中中认识到到做好生生产控制制需要每每一个部部门、每每一个员员工把自自己手头头上的工工作做好好才行；【3】设计计一套管管理报表表，填制制每天的的生产数数量、每每台机器器、每条条生产线线、每个个生产班班组、甚甚至是每每个生产产工人的的生产效效率，一一周总结结一次。具具体的公公式指标标以后再再详述；【4】找出出生产瓶瓶颈，并

56、并立即排排除之。生生产效率率高，必必然要求求生产的的整个流流程一定定要非常常顺畅才才行。如如果在某某一个生生产环节节发生了了问题，堵堵塞住了了，就会会造成整整个生产产线的停停顿，和和生产速速度的下下降。这这里面分分为2种种情况来来说：（1） 如如果生产产线本来来是运行行顺畅的的，但是是突然在在某个时时间、某某个环节节上发生生了问题题，生产产速度骤骤然下降降或是停停顿下来来，势必必会影响响整个生生产线的的效率。上上道工序序的零件件都堆在在了这道道工序处处理不了了，下道道工序的的人没事事干。此此时应该该立即排排除生产产问题，保保证生产产的整个个流程顺顺畅运行行；（2） 很很多工业业企业都都存在一一

57、种情况况，就是是有某一一个环节节的生产产加工难难度大、加加工速度度缓慢、很很容易出出问题，这这就是瓶瓶颈工序序，它拖拖累了整整个生产产流程的的顺畅运运行。企企业应该该集中技技术力量量攻关，改改变这种种局面，提提升这个个环节的的生产效效率，从从而提高高了整个个生产线线的生产产效率。【5】在有有限的机机器设备备、有限限的员工工人数、有有限的工工作时间间内，采采取以下下3种方方法提高高生产的的数量：（1） 改改1班制制为2班班制甚至至3班制制，人歇歇机器不不歇，以以提高产产量；（2） 通通过研究究，实行行技术改改造，使使机器设设备提速速，以提提高产量量；（3） 有有些产品品在生产产时，前前后工序序会

58、有较较长的等等待时间间，于是是实行弹弹性上班班制，第第1道工工序的人人提前22小时上上班，提提前2小小时下班班，第22道工序序的人提提前1.5小时时上班，提提前1.5小时时下班，第第3道工工序的人人提前11小时上上班，提提前1小小时下班班，第44道工序序的人正正常上班班，一上上班就开开始干活活，不需需要再等等待3道道工序了了，于是是每天的的工作时时间立即即增加了了2个小小时。14.机器器设备管管理方面面的一些些实务经经验：【1】在机机器设备备管理上上推行三三级保养养制度：三级保保养制度度简单的的说是机机器设备备的修理理、维护护、保养养制度，目目的有22个：（1） 使使机器设设备始终终处于最最佳

59、的状状态，减减少故障障停机几几率和精精确度不不高的问问题；（2） 由由于机器器保养的的很好，很很精确，从从而造出出来的产产品质量量很高，大大大降低低了废品品和不合合格品的的比例，从从而控制制住了生生产成本本。以下是三级级保养制制度的详详细解释释：（1） 一一级保养养制度：在机器器设备的的清洁和和润滑方方法做好好工作，因因为机器器的故障障停机有有70%的原因因是清洁洁度和润润滑度不不够造成成的。清清洁工作作和润滑滑工作由由一线操操作人员员来做，具具体工作作包括： 保养部部位； 保养周周期； 保养工工具； 保养方方法； 保养达达标标准准；（2） 二二级保养养制度：由机器器维护修修理人员员定期对对机

60、器做做保养，保保养完以以后他的的主管再再来检查查一遍，具具体工作作同上，也也是5项项。（3） 三三级保养养制度：即机器器设备大大修理计计划。【2】做好好开机检检验和修修机检验验：（1） 机机器每天天开机后后要做开开机检验验，即刚刚刚一开开机做出出来的产产品应该该检验一一下到底底有没有有问题。没没问题了了再开始始进行一一天的生生产；（2） 机机器维护护好、保保养好之之后，初初次做出出来的产产品也要要做修机机检验，看看看生产产出来的的产品到到底有没没有问题题。没问问题了再再开始进进行大批批量生产产。【3】做好好定时抽抽检：很很多生产产线现在在是全自自动化生生产，随随着生产产的不断断进行，有有的机器