整合维尺－跨地域多业态的并购整合工具

1、随着并购购浪潮的的兴起，越来越越多的中中国企业业卷入这这场资源源重新配配置与整整合的洪洪流，但但是在舔舔尝并购购成功后后的短暂暂喜悦后后，几乎乎所有并并购主导导者都发发现面临临着一个个无法逃逃避的现现实：如如何实施施并购后后的整合合。庞大大的国土土面积，迥异的的区域文文化，再再加上基基于主业业的多元元化或是是完全非非核心的的多元化化选择，给正在在实施并并购的中中国企业业带来不不少难题题。凯洛洛格咨询询（Keeyloogicc&Coompaany）通过为为多家大大型中国国企业提提供并购购整合咨咨询业务务，提出出了整合合维尺这这一适应应中国并并购整合合实际的的管理工工具。需需要说明明的是，整合维维

2、尺这一一工具适适合于基基于核心心主业的的相关多多元化并并购式扩扩张，对对于非相相关多元元化的扩扩张并不不适用。整合维维尺包括括两个方方面内容容：整合合维度和和整合尺尺度，其其中整合合维度主主要包括括整合机机会、管管控架构构、总部部定位三三个关键键问题，而整合合尺度有有六把“尺子”，以刻刻度来明明确整合合的结果果（图11）。我我们以一一家大型型的医药药上市企企业REEX公司司为例来来解释整整合维尺尺的应用用（图22）。RREX公公司以上上市公司司为平台台，通过过快速的的并购重重组，短短期内迅迅速形成成了以分分销、连连锁、制制药、物物流的四四大业务务格局，区域同同时涵盖盖南方几几个省域域。区域域竞

3、争差差异化和和业务类类型多样样化要求求REXX公司现现有的业业务形态态和管控控方式必必须进行行针对性性变革。我们用用整合维维尺来帮帮助REEX公司司分析并并操作并并购后整整合的方方向和力力度。（一） 整合维维度的作作用是明明晰并购购后企业业各种资资源整合合方向整整合方向向：REEX公司司一连串串儿闪电电般的快快速并购购后，分分销、连连锁、制制药、物物流四大大业务板板块形成成了一个个涵盖医医药行业业价值链链条的资资产平台台，资产产整合的的维度是是REXX公司董董事会面面临的首首要问题题。对于于REXX公司来来说，就就有效整整合而言言，REEX公司司面临的的整合机机会存在在于三个个方面：在不同同板

4、块之之间进行行整合；在板块块内进行行区域整整合；在在板块内内进行价价值链整整合。RREX公公司必须须完整地地把握住住三个方方面的整整合机会会，才能能获取成成功。总总部定位位与管控控架构：整合需需要一个个强有力力的总部部，而总总部定位位和对下下属业务务单元的的管控架架构互生生互长，不同的的管控模模式需要要不同力力度的管管理总部部（图33）。总总部的力力度直接接决定对对资源的的整合程程度。对对于下属属资源的的整合，如果总总部力度度不够，很容易易变成“麻袋装装土豆”，即各各分部独独立为战战；如果果力度足足够，才才能做出出薯条。对于RREX公公司，顾顾问们通通过和董董事会的的深入沟沟通，确确定整合合方

5、向要要加深加加力，要要挤出“薯条”，在这这个原则则下，选选择事业业部制度度是最理理想的模模式。建建立以战战略为导导向的事事业部制制组织形形态，总总部在管管控方式式上定位位于战略略制定者者经营营监督者者，管控控重点要要放在规规划、监监控和服服务上，建立总总部的战战略决策策中心、事业部部的利润润中心、运营的的成本中中心三层层责任明明确的授授权体系系，以此此作为总总部和各各事业部部部门设设置和职职能分配配的基础础。总部部定位背背后有个个重要的的授权问问题，在在授权程程度上必必须经历历一个先先收后放放的渐进进过程，同时必必须强化化两方面面的核心心能力：战略规规划能力力和经营营计划管管理能力力，这是是实

6、行总总部对各各事业部部进行有有效管控控的关键键。（二二） 整整合尺度度的作用用是用量量化标准准来推动动和判断断整合的的力度在在明确了了整合维维度后，REXX推动整整合进程程需要明明确两个个问题问题一：不同整整合方向向(板块块间、价价值链、区域)的整合合主导者者是谁？问题二二:整合合的杠杆杆和尺度度是什么么？REEX需要要用一套套工具来来操作和和衡量整整合进程程的力度度，整合合尺度提提供了六六把可以以清晰操操作和可可测量的的尺子：战略采采购、IIT信息息、资金金管理、品牌整整合、文文化整合合和业绩绩管理。关于采采购整合合尺度，建议区区分战略略性采购购和操作作性采购购两个概概念。通通过全面面而翔实

7、实的品类类分析和和策略制制定，定定义出不不同事业业部共享享的、具具有战略略意义的的品类，由总部部战略采采购中心心集中统统采，各各事业部部或区域域业务单单元分购购；考虑虑到不同同事业部部之间的的差异性性，一些些事业部部可以拥拥有除总总部统采采品种之之外的自自由采购购权；一一些事业业部可保保持相对对独立的的采购权权。关于IIT信息息整合尺尺度，实实际背后后是物流流、运营营流程的的整合问问题。由由于不用用板块之之间的供供应链属属性不同同，物流流决策由由各事业业部自主主管理，以确保保各板块块能够灵灵活地从从市场上上获得更更有竞争争力的物物流服务务；物流流资产可可以进行行集中管管理。同同时通过过流程再再

8、造和IIT系统统构建，达到不不同事业业部之间间的信息息无缝集集成。关于资资金管理理整合尺尺度，要要区分会会计核算算、财务务管理和和管理会会计三个个概念。会计核核算是对对已发生生的业务务事项进进行计量量，然后后汇总到到总部；财务管管理是对对资金流流转进行行管理，建议在在总部层层面进行行集中管管理。关于品品牌整合合尺度：对于整整合过程程中会经经常遇到到的多品品牌管理理问题，对于跨跨地域和和多业态态的整合合平台，需要考考虑品牌牌的属地地化和品品牌的影影响力两两个角度度，通过过详细的的市场测测评和未未来预测测来决定定品牌的的统一或或多品牌牌运营问问题。关于文文化整合合尺度：文化整整合是以以价值观观统一

9、为为导向的的理念推推动，通通过组织织价值观观、组织织行为、组织细细节等一一系列措措施的推推动，争争取在最最短的时时间内达达到组织织心理状状态统一一。关于业业绩管控控整合尺尺度，以以业绩评评价、预预算管理理为主要要内容，需要通通过流程程穿越于于BU（业务单单位）、事业部部到总部部等各个个层面。对于事事业部层层面的财财务管理理和业绩绩评价人人员，总总部实现现主线管管理。 针对RREX公公司，凯凯洛格通通过选择择不同的的整合尺尺度提供供了不同同维度的的整合建建议：对对于不同同板块之之间的整整合，整整合主导导者为总总部，有有效的整整合方法法是文化化整合、集中采采购、资资金的集集中管理理，以充充分利用用规模优优势； 对于板板块内的的区域整整合，整整合主导导者为各各事业部