人资优化方案

1、人力资源优化方案为满足工作需要，公司逐步开展了一系列招聘、调岗、晋升等人员配置工作 随着公司的发展，各部门业务也由全面规范向效率质量提升转变，对人员的配 备也提出了全新的要求。据此特拟定本方案，以促进人力资源管理机制的优化 提升，盘活现有人力资源，促进公司长期持续发展。一、现状与存在问题分析（一）人力资源板结、人才流通渠道不畅。首先，作为活跃员工工作思维、提升组织创新能力的重要方式之一的岗 位调整、轮换一直未形成很好的机制和模式。并且就人员调整动机而言，多数 情况是由于员工退休或业务工作变化必须做出人员调整的情况下进行的，并非 出于对丰富员工工作经历，培养员工综合能力。其次，中基层管理队伍稳固

2、有余，晋升与退出通道不畅，活力不足。无 论中层管理人员还是基层主管、班组长等长期保持静止状态，使得在岗人员既 无忧患意识，基层员工也不能看到晋升途径，职业生涯规划受限，从而进一步 使得公司人力资源板结钙化严重。（二）员工素质提升动力不足，培训机制有待改进。 由于在同一岗位长期从事一项工作，缺乏危机意识，没有合理的晋升或 者岗位变更等新挑战的吸引等，员工极易出现职业倦怠。不思进取，主动积极 提升的愿望无法得到周遭环境呼应，员工很快沉淀失去了动力，这一点在公司 三年来招聘的大学生身上已经初现端倪，极不利于公司长远发展的人才储备需 要。同时，我们虽然已建立了培训制度和相应的工作体系，但由于多方面原

3、因培训工作一直未能常态化、系统化的开展。新员工经过短暂入职培训后即刻 走入工作岗位，后期成长引导不足；在职老员工每年都有很多与工作相关的培 训需求，也未能及时实现；中层管理队伍在综合素质提升拓展上也没有系统的 进行研究开发。就人力资源的长远发展战略来说，这一系列的问题都应尽快得 到改善。（三）人力资源管理理念亟待更新，中层管理人员对自身人力资源管理 角色认知模糊，人才的大局培养意识不足。就现代企业管理而言，人力资源管理已经是我们日常管理工作的中心和 重点，每一位中层管理者实际每天大部分时间都在进行人力资源管理工作。就 公司现阶段来说人力资源部仅作为参谋和服务角色存在。就公司目前的实际情 况而言

4、，中层管理队伍应加强人力资源管理、组织行为学等相关知识的学习运 用，同时建立人才大局培养意识，杜绝因一时人员协调不畅等阻碍员工参与培 训或调岗培养的情形发生，同时从观念上站在公司整体用人的高度来思考问题。（四）薪资岗级管理需要完善。根据公司管理和薪资水平平衡需要，近三年来引进的大学生基本都按照最 低档级发放工资。随着工作的深入，大部分都已独立开展工作，个别甚至独当 一面，成为骨干。但由于他们的工资档级较同一岗位的老员工相差较多，对新 人无法起到激励和促进作用，长此以往将极不利于公司新生力量的成长和人员 稳定，同时也存在同工不同酬的法律风险。二、优化措施建议针对以上存在的问题，结合公司实际情况，

5、建议可以从以下几方面进行考 虑，以逐步、平稳的推进人力资源优化工作：（一） 合理利用退出机制，保证中层队伍稳定的同时适当进行优化；同时 启动后备人才培养，开展有序规范的人才梯队建设。截至目前，公司有中层管理人员22 人，享受副职待遇技术职务2 人，其中 3 名女性中管即将年满 50 岁（根据中层管理办法，可以退职或符合条件者 可以退休），后备力量如何甄选补充需要认真考虑。据此，建议启动后备人才培 养方案，通过明确后备身份、给予一定待遇，系统考核、培训等，使公司形成 一批德才兼备的后备力量（以业务主管、班组长为主），从而建立梯队型人力资 源供给模式，确保工作正常开展的同时，激活骨干队伍斗志。具体

6、见后备人 才培养方案（附后）。二）常态化轮岗培养工作，丰富员工工作阅历，促进综合型管理/业务人员的成长。首先，中层管理队伍的素质决定了公司日常业务执行的有效程度，一个 有活力的组织其中层管理团队必须是综合型的。而轮岗以岗位实操锻炼为主， 是在短时间内全面提升管理人员综合执行能力的重要方式之一。从公司整体业 务的稳定性出发，建议考虑半年到两年不等的周期，每周期安排 2-4 名中层参 与轮岗，始终保持这一循环；其次，强化业务相关人员的轮岗，如客服中心维修人员和安全管理部巡 检、物资采购人员和人资行政等存在一定共通性的岗位之间。此举既能使员工 增加工作阅历，也能刺激在岗人员的工作积极性，感受“动起来

7、”的氛围，使 员工逐步适应到灵活自如的岗位调配中。建议每个周期参与轮岗的员工不超过 在岗人员的 5%。（三）以“打造学习型组织”为目标，系统开展培训工作，促进人力资源 素质提升。“学习型组织”强调自我学习机制，即员工在工作中学习，在学习中工作； 并通过保持学习的能力，使公司保有积极的活力，从而实现持续的发展。学习 能力对于企业来说最重要的是员工个体主动学习的愿望和行动，这也是公司人 力资源素质水平的重要标志之一。因此建议公司引入“学习型组织”的理念， 以强化“员工个体主动改善+系统培训”的方式逐步推进公司人力资源的优化。1、鼓励员工学习取证或参与学历教育等，根据与公司业务相关程度，给予 一定的

8、费用报销（具体内容需认真分析，并完善写入培训管理办法）。2、外派培训+内训+内部讲师开发等，结合后备人才管理，公司中层、业 务主管班组长都应成为自己本职相关领域的内部讲师，经常性的开展工作经验、 技能、管理知识的分享。3、引导开展自学氛围，尤其强化中层管理人员及后备人才队伍在自我学 习提升方面的意识，定期进行管理理念和知识的灌输。可以通过开展每季度一 书、外派感受企业外部知识、管理与我们自身的差异等方式，从而保持公司业 务层面核心员工的整体素质和工作状态。（四）薪酬改善1、岗级调整针对目前同一岗位多个薪资级别的问题，建议公司进行规范调整，确保薪 酬体系的稳定有序的同时，让新人获得长效的激励：首

9、先，确定各岗位名称和岗级标准，谨慎新增或调整岗位设置，形成明确 的岗位岗级设置；其次，设置新人定岗定级办法，严格执行，建议新人入职后均按最低档级 （三档三级）发放工资，每年进行考核，合格者一年调整一级薪酬，直至所在 岗位的标准薪酬；不合格者暂停调整，或者给予降级，给予鼓励的同时也进行 严格约束。再次，公司紧缺的专业型人才放开招聘，严要求的同时给予对等的薪资待 遇。2、技术职务技术职务评聘作为与行政职务相并行的员工晋升机制，将有效盘活技术 型、专业型人力资源。建议公司在现有 2 名技术职务人员的基础上考虑将技术 职务评聘常态化，与中层任职一样每年进行考核聘任，将那些不适合管理岗位， 但个人能力和专业素质非常好的员工积极性调动起来。总之，人力资源板结、管理模式僵化，机制不全等问题并非一朝一夕能改 变的，需要我们自上而下的进行管理理念、方式等的改革。以上也仅就现阶段 实际情况对人力资源优化提出了部分建议，每一项工作都需要详细调研分析并 拟定实施方案。此外，科学