企业项目管理制度研究方法

1、适合项目管理的企业管理制度研究方法项目存在于于组织当当中，企企业只是是其中一一种比较较常见的的组织类类型，为为了便于于说明问问题，在在后续的的内容中中，仅涉涉及企业业中项目目管理方方面的问问题，但但这并非非意味着着项目总总是在企企业内部部的，有有时它会会超越企企业，在在一个项项目中包包有多个个企业的的参与。在在其它类类型的组组织中，项项目、项项目管理理与组织织的关系系，与此此非常相相似，就就不再展展开。项目管理对对于企业业的重要要性决策策能力和和执行能能力，是是企业发发展不可可或缺的的两种基基本能力力。以往往人们普普遍关注注企业的的决策能能力，但但是在加加速发展展、不断断变化的的内部和和外部压

2、压力下，企企业的执执行能力力越来越越受到人人们的重重视。如如果每一一次机会会都能把把握好，每每一次努努力都能能达到预预期的目目的，也也就是企企业具有有极强的的执行能能力，这这时公司司的生存存和发展展，一定定能够得得到有效效的保障障。项目目管理就就是企业业执行能能力的具具体体现现。项目目管理，就就是为了了达到特特定的目目标而综综合运用用各种方方法、技技术、技技巧等，对对项目的的范围、时时间、成成本和质质量进行行有效的的管理。项项目管理理在面向向目标的的同时更更关注过过程，使使项目过过程能够够紧紧围围绕目标标发展。企企业无论论是已经经确定了了战略目目标，还还是为了了生存而而疲于奔奔命，它它的每一一

3、次行动动，其实实都是一一个项目目，通过过每一个个具体项项目的执执行，达达到一个个个具体体的目标标，通过过完成这这些具体体的目标标，从而而实现企企业的生生存和发发展，进进而实现现企业的的战略目目标。因因此，对对项目的的管理能能力，直直接反映映出企业业的执行行能力。项目管理与与传统企企业管理理的关系系在传统统的企业业管理理理论中，已已经对于于企业的的战略决决策、市市场营销销、新产产品开发发、企业业运营、人人力资源源管理、财财务管理理等基本本职能，进进行了深深入、细细致的研研究和总总结，已已经形成成了一套套成熟的的管理方方法体系系，近年年来又在在信息技技术管理理、知识识管理等等方面得得到不断断的补充

4、充和完善善。应该该说，从从传统企企业的各各个职能能角度，相相关的理理论是成成熟的，企企业中的的职能机机构，往往往也是是按照专专业特点点而设置置的。但但是，市市场在不不断地发发展、变变化，特特别是外外部竞争争的不断断加剧，使使得企业业必须具具备高效效的响应应能力，当当出现任任何新的的机会时时，必须须能够及及时、有有效的协协调内部部和外部部资源，通通过必要要的项目目过程，达达成企业业的具体体目标。而而这种项项目的组组织，一一般都需需要不同同的专业业技能相相互配合合，所以以往往会会跨越企企业的各各项职能能，跨越越组织内内部不同同的机构构。从另另一方面面，项目目是为了了完成具具体目标标的，当当目标尚尚

5、未确定定，或者者目标已已经达到到，则针针对具体体目标的的项目也也就不会会存在，这这也就是是项目的的临时性性的特点点，导致致企业中中对项目目的动态态管理，与与日常相相对稳定定的部门门管理有有很大不不同，比比较突出出的例子子，就是是对项目目和项目目成员的的绩效考考核，与与传统部部门及部部门中的的成员的的绩效考考核，两两者之间间就存在在着很大大的不同同。第三三，也是是更重要要的一个个方面，就就是在具具体项目目中，项项目经理理具有很很大的权权力，但但项目经经理这个个头衔是是由于项项目的存存在而存存在的，是是临时的的，不属属于传统统组织中中的权力力体系中中，但有有时却又又会超越越传统的的权力体体系，这这

6、就会对对企业的的权力体体系、企企业文化化等方面面，产生生比较大大的冲击击和挑战战，这在在矩阵式式的项目目组织体体系中表表现得更更加突出出。因此此，在现现代企业业中，职职能化管管理和项项目管理理，两者者不可偏偏废，需需要根据据各自的的特点，有有机地结结合，相相得益彰彰，才能能使企业业健康地地发展。l 项目过过程与企企业的关关系企业业中的项项目自然然属于企企业，所所以企业业是项目目的生态态环境。企企业为项项目设定定目标、提提供资源源、控制制过程和和获取成成果，这这与现代代项目管管理理论论中项目目包括的的五大过过程启动、计计划、执执行、控控制和收收尾，是是对应的的。在项项目启动动过程中中，企业业为项

7、目目设定项项目目标标、落实实项目责责任；在在计划过过程中，企企业为项项目准备备所需的的资源，或或者是获获取资源源的手段段；在控控制过程程中，除除了项目目的自我我控制外外，企业业也会在在必要的的环节上上进行控控制；在在项目收收尾过程程中，企企业获取取最终的的项目成成果；只只有项目目的执行行过程，完完全是项项目团队队的责任任，企业业基本不不会越俎俎代庖。由由此可见见，在项项目的各各个过程程中，项项目管理理与企业业管理，存存在着密密切的关关系，企企业的管管理制度度，直接接影响着着项目的的各个过过程。因因此，一一个企业业的管理理制度能能否有效效地支持持项目管管理的需需要，直直接关系系到项目目的工作作方

8、式，影影响着项项目管理理的工作作效率，最最终导致致项目的的成败。建立企业项项目管理理制度需需要具备备的前提提条件前前面已经经提到，在在传统的的职能化化企业管管理体系系中，企企业所需需要的各各项基本本职能都都必须首首先完备备：1， 企业的的战略是是清晰的的，企业业非常清清楚自己己的目标标，包括括自身在在市场中中的定位位，自己己的优势势、劣势势，知道道自己想想要什么么。例如如在一定定阶段中中，有的的企业主主要追求求市场份份额，有有的追求求营业额额，有的的追求利利润率，企企业的战战略将直直接影响响着对项项目的选选择和项项目目标标的设定定。2， 市场营营销、新新产品开开发和日日常运营营，是企企业的三三

9、项重要要职能，而而项目往往往会贯贯穿这三三项职能能，至少少与三项项职能也也是密切切相关、相相互影响响的。企企业的存存在，必必然需要要对外提提供产品品（或服服务），这这三项职职能都将将围绕着着企业的的产品而而工作，产产品管理理是企业业的一条条主要线线索。不不同产品品由于其其自身特特点的不不同，所所要求的的产品开开发方法法不同、生生产工艺艺不同、市市场策略略不同，总总之，不不同企业业的产品品管理体体系会存存在很多多不同。例例如软件件开发项项目，项项目的提提交成果果是软件件，那么么针对软软件产品品的软件件工程方方法，就就直接决决定了项项目需要要经过需需求分析析、设计计、开发发、测试试等必要要的过程程

10、，不同同企业还还会根据据自己的的特点需需要，在在软件过过程中提提出不同同的要求求。项目目管理方方法是一一种通用用的管理理方法，凡凡是面向向具体目目标对过过程进行行管理的的企业活活动，都都可以采采用项目目管理方方法。不不同的项项目成果果，产出出不同的的产品，所所需要的的生产工工艺也不不尽相同同，对项项目管理理而言，就就是由不不同生产产工艺决决定的项项目活动动的硬逻逻辑（hhardd loogicc）不同同，所要要求的资资源也不不同，从从而具体体项目过过程和具具体管理理要求也也就存在在不同。因因此，虽虽然项目目管理方方法作为为一种方方法论，具具有着普普遍意义义，但是是在具体体企业的的项目管管理中，

11、还还需要与与具体项项目内容容的专业业特点相相结合，才才能使其其落到实实处，具具有可操操作性。正正是项目目管理的的这一特特点，就就要求企企业必须须首先具具备产品品管理的的规范，项项目管理理的过程程必须能能够体现现并满足足产品管管理规范范的要求求，产品品管理规规范至少少包括工工艺过程程的规范范和成果果质量的的规范，由由此来指指导、约约束项目目的过程程和成果果。3， 人力资资源管理理和财务务管理，直直接管理理着企业业的核心心资源，为为企业的的各项活活动提供供支持。项项目作为为企业的的一种活活动方式式，必然然需要企企业提供供资源的的支持，人人力资源源和资金金，都是是项目所所需要的的基本资资源，当当项目

12、所所需要的的某些资资源企业业不具备备的时候候，就需需要从外外部采购购。在许许多企业业中，将将项目视视为一种种投资行行为是非非常恰当当的，项项目所需需要的资资金和管管理项目目的人，是是开展项项目的重重要前提提。因此此，企业业中的人人力资源源管理和和财务管管理，必必须也是是完备的的，能够够有效地地支持企企业的各各项活动动。企业项目管管理制度度研究方方法研究究企业的的项目管管理制度度，通常常存在两两种思路路。一种种是以企企业现有有的管理理制度为为基础，各各个职能能部门都都有自己己的管理理要求，通通过项目目管理制制度将这这些管理理要求联联系起来来。另一一种是以以项目管管理的需需要为出出发点，首首先确定

13、定适宜的的项目管管理流程程和制度度，然后后结合企企业已有有各职能能部门的的要求，对对项目管管理制度度和职能能部门的的管理制制度进行行调整，使使两方面面有机地地结合起起来。这这两种方方法，需需要根据据企业的的实际情情况来选选择。如如果企业业各项基基础职能能管理已已经比较较完备，运运行比较较稳定，就就可以考考虑采用用第一种种方法。如如果企业业的基础础职能尚尚在不断断调整、完完善之中中，则可可以考虑虑采用第第二种方方法，将将基础的的职能管管理和项项目管理理通盘考考虑，一一次到位位，这样样可以大大大提高高工作效效率，降降低企业业内部因因多次调调整所带带来的不不稳定性性，同时时也能够够使职能能管理和和项

14、目管管理能够够更有效效地配合合。无论论采用哪哪一种方方法，我我们都可可以按照照下面的的步骤来来进行：1， 确定在在项目管管理的整整个过程程以及各各个知识识领域中中，有哪哪些环节节牵扯到到项目管管理之外外的企业业管理的的内容，会会受到企企业的管管理制度度的制约约。2， 在这些些环节中中，确定定必须由由企业管管理制度度承担的的责任，和和必须由由项目经经理（项项目组）来来承担的的责任。3， 对于那些既可以属于企业管理制度，也可以属于项目管理范畴的部分，将来可以根据企业的各种可能情况进行分析。4， 将上述分析结果按照项目管理的完整过程贯穿起来，形成围绕项目管理的完整体系。这个体系被分成三个部分，一是必

15、须由企业管理制度来约束的，二是必须由项目管理来负责的，三是可以根据企业具体情况具体安排，既可以属于企业的管理制度，也可以属于项目管理的范畴。5， 在具体的企业中，通过对第三部分的分析和确定，即可明确出具体企业中项目管理和企业管理两者之间的边界和配合关系，明确项目经理的权力范围，为项目管理提供一个相对适宜的外部生态环境。6， 随着项目管理制度的施行，可以根据需要不断调整，不断改进。根据以上的的思路，我我们整理理出项目目管理知知识领域域各项内内容在企企业职能能与项目目之间分分配的基基础模版版，说明明一般情情况下，哪哪些工作作由企业业负责，哪哪些工作作由项目目负责，哪哪些工作作可以由由企业或或项目负

16、负责。基基于此模模版，结结合具体体企业的的实际情情况，就就可以比比较快地地定义出出企业中中项目管管理与企企业管理理在权责责方面的的边界，指指导企业业逐步建建立起项项目管理理的制度度体系。项目管理与与职能管管理的边边界清楚楚后，下下一步就就是分别别从项目目和职能能两个角角度，分分别整理理项目管管理的制制度体系系和职能能管理的的职能体体系。11， 在在项目管管理体系系方面，以以PMII的项目目基本过过程为基基础，结结合企业业实际情情况，形形成具体体的项目目管理流流程，根根据项目目管理所所具有的的权责，明明确项目目管理的的有关制制度，并并强调需需要与企企业管理理保持沟沟通的内内容和时时机，明明确各项项问题的的报告路路线。22， 从从职能角角度，在在界定清清楚项目目与企业业的权责责边界后后，还需需要从职职能的角角度，调调整原有有的管理理制度和和流程，特特别是将将原来一一管到底底的职责责，分割割出一部部分交给给项目来来管理，并并明确出出由项目目管理的的部分与与相应职职能部门门的管理理部分之之间如何何衔接，其其目的是是仍要保保持各职职能管理理体系的的完整性性。例如如在人力力资源管管理中，项项目需要要对其内内部人力力资源进进行一定定的管理理，项目目中对人人员的