ERP项目管理常识问题

1、ERP的项目管理常识问题 什么是是ERP的项项目管理(WWhat iis Prooject Managgementt For ERP) 本着整整体规划，分分步实施的原原则，对ERRP项目所有有方面的计划划、组织、管管理和监控,是为了达到到项目实施后后的预期成果果和目标而采采取内部和外外部的持续性性的工作程序序。这是对时时间、成本,以及产品、服服务细节的需需求相互间可可能发生矛盾盾进行平衡的的基本原则。建建立起一整套套行之有效的的项目和风险险管理机制,对提高ERRP系统的实实施成功率至至关重要。 ERPP项目管理相相关背景(EERP Hiistoryy of PProjecct Mannagem

2、eent) 既然EERP是企业业管理信息系系统，实施应应用必然要结结合业务流程程的优化，也也就是企业资资源配置的合合理化，而企企业的效益又又依赖于描述述这种配置规规划模型的优优化，那么就就让我们把建建立规划模型型的优化作为为我们首要的的同时也是最最终的目标，其其他任务都放放在次要的从从属地位上。在在ERP的实实施中，要把把ERP与工工业自动控制制系统的概念念分开。ERRP是一个资资源调度或决决策支持系统统，其中有对对生产、设备备、能力及各各种工艺的评评估和计算，但但不能等同于于自动控制。 项目过过程管理（PProjecct Proocess Managgementt） ERPP项目管理的的系统

3、性（AA systtem Viiew Off Projject MManageement） 对于EERP项目的的实施，软件件商与用户企企业的合作是是长期的，因因此在项目的的开始就必须须对项目的连连续性和系统统性加倍重视视： （1）软软件商能够伴伴随企业共同同成长 （2）软软件商提供的的ERP具有有先进性 （3）实实施服务操作作规范且文档档齐全 （4）软软件商实施服服务人员稳定定 （5）客客户企业选拔拔项目负责人人要慎重 （6）企企业需要建立立有利于项目目实施的规章章制度 ERPP项目阶段控控制和评测（EERP Prrojectt Phasses annd Tesst） 一个完完整的ERPP项目

4、通常包包括三大阶段段:需求分析析、系统选型型和系统实施施；在系统实实施阶段又可可细分为实施施计划、业务务模拟测试、系系统开发确认认、系统转换换运行、运行行后评估五个个主要步骤。项项目管理围绕绕整个ERPP项目的全过过程,对项目目的立项授权权、需求分析析、软硬件的的评估选择,以及系统的的实施进行全全面的管理和和控制。一个个典型的ERRP项目管理理循环通常包包括:项目开开始、项目选选型、项目计计划、项目执执行、项目评评估及更新和和项目完成六六项主要内容容。 ERPP项目管理过过程分段（EERP Prrojectt Manaagemennt & PProcesss Phaase） ERPP项目的实施

5、施过程大致可可以归结为六六步： 项目开开始：项目开开始阶段主要要针对ERPP项目的需求求、范围和可可行性进行分分析,制定项项目的总体安安排计划,并并以项目合同同的方式由企企业与ERPP软件公司确确定项目责任任和授权。对对于多数中小小企业来说，往往往缺乏信息息管理人才，前前期的工作建建议委托咨询询顾问公司协协助完成。 项目选选型：在明确确了项目的期期望和需求后后,系统选择择阶段的主要要工作就是为为企业选择合合适的软件系系统和硬件平平台。对软件件商的选择和和评估是综合合性多方面的的，这阶段的的主要工作是是进行系统选选择的风险控控制,在综合合评测的基础础上考察：合合理匹配系统统功能和自身身需求,综合

6、合评价供应商商的产品功能能和价格、技技术支持及服服务能力等因因素,避免在在系统选型过过程中出现舞舞弊等行为。 项目计计划：项目计计划阶段是EERP项目进进入系统实施施的启动阶段段,主要进行行的工作包括括:确定详细细的项目实施施范围、定义义递交的工作作成果、评估估实施过程中中主要的风险险、制定项目目实施的时间间计划、成本本和预算计划划、人力资源源计划等。 项目执执行：项目执执行阶段是实实施过程中历历时最长的一一个阶段,贯贯穿ERP项项目的业务模模拟测试、系系统开发确认认和系统转换换运行三个步步骤中。实施施的成败与该该阶段项目管管理进行的好好坏休戚相关关。在项目执执行阶段进行行的项目管理理的主要内

7、容容包括实施计计划的执行、时时间和成本的的控制、实施施文档管理、项项目进度汇报报、项目例会会和纪要等内内容。 项目评评估：项目评评估阶段的核核心是项目监监控,就是利利用项目管理理工具和技术术来衡量和更更新项目任务务。项目评估估同样贯穿于于ERP项目目的业务模拟拟测试、系统统开发确认和和系统转换运运行三个步骤骤中。项目评评估主要侧重重阶段性评估估、项目里程程碑的鉴定和和验收、实施施质量的检验验等。 项目完完成：项目完完成阶段是整整个实施项目目的最后一个个阶段。此时时,工作接近近尾声,已经经取得了项目目实施成果。在在这一最后阶阶段,仍有重重要的项目管管理工作需要要开展,主要要有行政验收收、项目总结

8、结、经验交流流、正式移交交等。 贯穿上上述六个项目目管理阶段全全过程的工作作是:项目的的表现衡量和和质量管理,以及项目风风险的管理控控制。 项目管管理的范围（PProjecct Scoope Maanagemment）： ERPP项目启动：策略计划和和项目选择（PProjecct Iniitiatiion：Sttrateggic Pllanninng andd Projject SSelecttion） 依据企企业的战略规规划和愿景，结结合当前实际际做业务流程程优化分析，找找出项目实施施的切入点进进行全面规划划： 需求求评估 - 对企业的整整体需求和期期望作出分析析和评估,并并据此明确EERP

9、项目成成果的期望和和目标。 项目目范围定义 - 在明确确企业期望和和需求的基础础上,定义EERP项目的的整体范围。 可行行性分析 - 根据项目目的期望和目目标以及预计计项目的实施施范围,对企企业自身的人人力资源、技技术支持等方方面作出评估估,明确需要要为配合项目目而采取的措措施和投资的的资源。 项目目总体安排 - 对项目目的时间、进进度、人员等等作出总体安安排,制定EERP项目的的总体计划。 项目目授权 - 由企业与EERP软件公公司签订ERRP项目合同同,明确双方方职责,并由由企业根据项项目的需要对对咨询公司进进行项目管理理的授权。 ERPP范围计划和和范围描述（SScope Plannni

10、ng aand thhe Scoope Sttatemeent） ERPP实施前的范范围规划是确确保项目的总总体界限和目目标及对项目目的期望值是是合理的和可可以达到的；确保双方（企企业和软件供供应商）对项项目实施的认认识是一致的的；确保双方方能够保证项项目实施所需需要的投入；确保双方对对今后项目实实施过程中可可能遇到困难难和阻力有充充分的估计并并有对策。 确定定详细的项目目范围 - 对企业进行行业务调查和和需求访谈,了解用户的的详细需求,据此制定系系统定义备忘忘录,明确用用户的现状、具具体的需求和和系统实施的的详细范围。 定义义递交的工作作成果 - 企业与实施施咨询公司讨讨论确定系统统实施过程

11、中中和实施结束束时需要递交交的工作成果果,包括相关关的实施文档档和最终上线线运行的系统统。 评估估实施的主要要风险 - 由实施咨询询公司结合企企业的实际情情况对实施系系统进行风险险评估,对预预计的主要风风险采取相应应的措施来加加以预防和控控制。 制定定项目的时间间计划 - 在确定详细细的项目范围围、定义递交交的工作成果果和明确预计计的主要风险险的基础上,根据系统实实施的总体计计划,编制详详细的实施时时间安排。 制定定成本和预算算计划 - 根据项目总总体的成本和和预算计划,结合实施时时间安排,编编制具体的系系统成本和预预算控制计划划。 制定定人力资源计计划 - 确确定实施过程程中的人员安安排,包

12、括具具体的实施咨咨询公司的咨咨询人员和企企业方面的关关键业务人员员;对用户方方面参与实施施的关键人员员,需要对其其日常工作作作出安排,以以确保对实施施项目的时间间投入。 ERPP实施工作分分层细化分工工结构（Sccope DDefiniition and tthe Woork Brreakdoown Sttructuure foor ERPP Impllementt） 这里简简单说明在EERP项目实实施过程中软软件公司实施施顾问和企业业项目小组成成员的分工描描述： 企业高高层项目负责责人（项目发发起人）：提提出公司总体体和长远的目目标，有广泛泛决策权以履履行其首要职职责，设定优优先级，批准准实

13、施范围，解解决相关公司司层问题。当当项目履行时时业务部门或或人员间发生生冲突时项目目负责人应具具有足够权力力协调以推动动进程，在方方案实施进展展中监控进展展和对组织进进行划分。能能够适时地作作出决策，支支持项目经理理完成整个方方案的实施目目标。 企业项项目小组负责责人：项目总总体管理、检检查签署项目目交付文档、主主要在高层项项目负责人和和各部门项目目组成员之间间起沟通桥梁梁作用、准备备并管理项目目预算、管理理和定义实施施范围、获得得,分配,实实时管理项目目客户端资源源、监控和推推进问题解决决流程、负责责确保项目不不偏离原有目目标和范围、组组织人员培训训等。 软件公公司实施负责责人：项目总总体和

14、日常管管理、准备并并维护项目工工作计划及进进展记录、负负责制订实施施策略、项目目的控制与预预算、定义并并管理实施范范围、对所有有参与项目的的咨询和实施施顾问明确职职责、监控和和推进问题解解决流程、对对项目变更活活动进行协调调、参与业务务流程的解析析、拟订培训训方案等。 软件公公司服务人员员：对用户单单位的管理提提供组织结构构和流程优化化等方面的建建议、向企业业项目小组传传授先进的管管理理念和系系统知识、在在业务流程设设计中提供最最好的商业实实践、定期对对项目进展汇汇报,按时完完成所分配的的任务、作为为建议者帮助助企业项目组组完成所有必必须的任务等等。 企业项项目小组成员员：在项目经经理的领导下

15、下提出符合自自身特点的业业务需求、参参加业务调研研会，提供所所属部门现行行业务流程及及具体组织结结构、就实施施或咨询顾问问提出的咨询询建议进行讨讨论，并提出出反馈意见、负负责收集各类类调查问卷，并并在实施或咨咨询顾问的指指导下参与分分析并做好本本职范围内的的工作，如数数据的整理与与集中等等。 ERPP项目时间管管理（Prooject Time Managgementt）： 制定项项目时间表的的重要性 (Imporrtancee of PProjecct Schhedulees) 实施EERP是个庞庞大的管理和和系统综合性性的工程项目目，过程控制制主要是体现现在项目实施施过程中的时时间控制，其其

16、主要作用和和任务是：控控制项目实施施过程中各阶阶段投入的各各种资源和达达到的目标所所用的时间，使使之尽可能达达到项目实施施计划的原始始要求。 当一个个切实可行的的总体实施计计划和目标被被制定和批准准以后，如何何监督和控制制就成了一个个重要的问题题。根据在许许多项目中的的实施的经验验，基本上可可以这样讲，很很少有一个项项目是完全按按照实施计划划预定的时间间来进行的，因因为再好的计计划也不可能能预见所有的的问题并事先先制定出对策策。所以对实实施过程的监监督和控制，主主要着眼于以以下几个方面面： 1.要要使实施各方方都明白时间间计划是严肃肃的； 2.即即使时间计划划是严肃的，但但也是可以调调整的，调

17、整整进度计划必必须合理并得得到高层领导导批准； 3.化化整为零，按按每一个实施施的小阶段对对投入的资源源和达到的目目标所需时间间进行监督控控制； 4.发发生问题造成成时间上的调调整是正常的的，但不控制制问题是不正正常的； 5.控控制问题的方方式有追究责责任、调整资资源、改变方方法、调整计计划、停止计计划，以此来来掌握和控制制时间。 项目活活动时间预评评估 (Acctivitty Durrationn Estiimatinng) 在项目目的实施过程程中，监督和和控制的依据据是计划和目目标，监督和和控制的目的的是要使实施施工作按计划划进行并达到到预期的目标标。当有问题题发生时，其其直接的表现现就是

18、实施结结果偏离了原原来的计划和和目标，在这这种情况下，项项目负责人的的工作，就是是要及早发现现这种偏离，并并分析原因。如如果是因为原原来的时间计计划和目标制制定得不合理理，或者发生生了预料之外外的情况而又又无法克服，这这样就必须调调整时间计划划和目标。如如果不是原来来的计划和目目标的问题，则则一定是资源源的问题，这这里所讲的资资源是指广义义的资源，如如时间、人力力、资金、技技术和工具等等。企业在实实施ERP项项目时，资源源发生问题是是最常见的，而而好的项目时时间计划，可可以在开始时时就考虑到时时间的余富量量，并懂得如如何分清责任任，和如何及及时控制资源源的合理投入入。 项目过过程控制和评评估的

19、工作方方法可以概括括为以下方面面： 1. 将一个大阶阶段分成多个个小阶段，按按照每一个小小阶段进行时时间计划； 2. 监督和控制制每一个小阶阶段的时间计计划可行性，监监督和控制按按照计划的资资源投入； 3. 监督和控制制问题的发生生，分清责任任者，并且监监督和控制调调整的措施及及其执行情况况。 项目成成本管理（PProjecct Cosst Mannagemeent）： ERPP项目成本控控制的基本原原则 (Baasic PPrinciiples of Coost Maanagemment) 资源计计划 (Reesourcce Plaanningg) 成本估估算，预算和和控制 (CCost E

20、Estimaating, Budggetingg and Contrrol) 项目质质量管理（PProjecct Quaality Managgementt）： 什么是是项目质量管管理 (Whhat iss Projject QQualitty Mannagemeent?) 现代质质量管理 (Moderrn Quaality Managgementt) 质量计计划，保证和和控制 (QQualitty Plaanningg, Asssurancce, Coontroll) 质量控控制工具和技技术 (Toools aand Teechniqques ffor Quualityy Conttrol)

21、 项目人人力资源管理理（Projject HHuman Resouurce MManageement）： 什么是是项目人力资资源管理 (What is Prrojectt Humaan Ressourcee Manaagemennt?) 项目管管理中人员管管理的关键 (Keyss to MManagiing Peeople) 组织计计划 (Orrganizzationnal Pllanninng) 项目中中员工集合和和团队发展的的相关事宜（IIssuess in PProjecct Staaff Accquisiition and TTeam DDeveloopmentt） 项目沟沟通管理（P

22、Projecct Commmuniccationns Mannagemeent）： 项目沟沟通管理的重重要性(Thhe impportannce off Projject ccommunnicatiions MManageement) 项目沟沟通计划（CCommunnicatiion Pllanninng） 项目信信息分布（IInformmationn Disttributtion） 项目沟沟通绩效报告告会（Perrformaance RReportting） 项目沟沟通管理完成成（Admiinistrrativee Clossure） ERPP项目风险控控制（Prooject Risk Co

23、ntrrol）： 项目风风险管理的重重要性（Thhe impportannce off Projject RRisks Managgementt） 实施EERP的风险险控制可以分分为四个步骤骤:识别风险险、衡量风险险、管理风险险、监控项目目进程与状态态。 识别风风险主要的工工作是确定可可能影响项目目实施的风险险并记录风险险的特征。需需要注意的是是:风险识别别是贯穿整个个项目实施的的全过程的,而不仅仅是是项目的开始始阶段；可能能的风险包括括各种内部因因素和外部因因素；在识别别风险的同时时,需要辩证证地分析其负负面效应(即即风险带来的的威胁)和正正面效应(即即潜在的机会会)。 衡量风风险,主要是是

24、对识别的风风险进行评估估,确定风险险与风险之间间的相互作用用以及潜在的的一系列后果果,同时还需需要确定风险险的重要性和和处理风险的的优先次序。在在这一阶段可可以采用的分分析工具,包包括风险评估估矩阵,预期期投资回报率率、模拟和决决策树等工具具。管理风险险是风险控制制中最为直接接、也是最为为关键的一个个步骤。在管管理风险过程程中,需要对对风险的正面面效应(即潜潜在的机会)制定增强措措施,对风险险的负面效应应(即可能的的威胁)制定定应付方法。对对于不同的风风险,需要根根据其重要性性、影响大小小以及已经确确定的处理优优先次序,采采取相应的措措施加以控制制,对负面风风险的反应可可以是尽量避避免、努力减

25、减小或设法接接收。另外,在处理风险险时需要注意意及时性-即在第一时时间对各种突突发的风险作作出判断并采采取措施；以以及反复性-即对已经经发生或已经经得到控制的的风险需要经经常进行回顾顾,确保风险险能够得到稳稳定长期的控控制。 最终,我们需要对对项目过程进进行监控,检检查风险控制制的实际效果果,评价项目目的整体表现现。 综上所述,项目目管理是通过过项目管理循循环,从表现现衡量与质量量管理、风险险管理控制等等不同方面对对项目进行控控制,使企业业实现项目所所预期的成果果和目标。项项目管理对EERP项目的的成功进行、对对各种实施风风险的管理控控制有着至关关重要的作用用。 IT行行业项目通常常所遇到的一一些风险源口口 (Commmon SSourcees of Risk in Innformaation Technnologyy Projjects) 风险标标识和量化 (Riskk Idenntificcationn and Quanttificaation) 风险应应对