管理学基础第七章课件

1、管理学基础第七章第七章 组 织“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的” 哈罗德.孔茨第一节组织概述一.组织的概念1. 组织由两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。（周三多，复旦大学出版社）2.组织是通过对组织要素确定相互关系，从而使之有序化的过程，它是动态的组织活动过程和相对静态的社会实体的统一。组织可以是“有形的”，也可以是“无形的”。3.教材P104：静态：即组织结构，反映人、职位、任务以及他们之间关系的特定网络。动态：即组织的组织职能，通过组织的建立、运行和变革去配置组织资源，完成组织任务和实现组织目标。4.小结：（

2、1）组织有一个共同的目标（2）组织是实现目标的工具（3）组织包括不同层次的分工协作一个引例某银行信贷营业部的案例原来营业部分为5个部门：客户组信贷评审组信贷利率组合同组财务组两个星期后拿到贷款客户营业部客户部信贷利率部信贷评审部合同部财务部第二节 组织工作组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程业务部1一天内拿到贷款业务部3一天内拿到贷款业务部2一天内拿到贷款业务部4一天内拿到贷款客户客户客户客户范例：惠普公司的约翰.A.杨杨立即着手改革公司结构，以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务划分为自治的两个集团：一个集团经营通过

3、代理商销售的个人微机、打印机和其他产品业务；另一集团负责向大客户推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的销售和营销队伍。结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了49。一.组织工作的任务组织工作就是设计一种组织结构，并使之运转的过程，只有使组织中的每个人了解自己在组织工作中应有的地位和其之间的相互关系，才能有效地发挥各自在组织中的作用。具体地说，工作的具体内容包括以下

4、六个方面：1.组织结构设计2.制度规范制定3.职权配置4.人员配置与管理5.组织变革6.组织文化建设全国人大常务委员会组织结构系统图返回2.职务说明书职务说明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。部门名称：人力资源部分管上级：总裁下属部门：无协作部门：总裁办、财务部、各子公司部门本职：负责集团公司人力资源管理和为各子公司提供人事服务部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持主要职能：劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理

5、等事宜。计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。等等三.组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合在组织设计时要求从工作特点和需要出发，因事设职、因职用人，同时还要注重人的特点和能力。（2）权责对等在组织设计中，

6、要明确各部门的任务和责任，还要明确规定这些部门利用人、财、物以及信息等的权力，职责和权力必须协调一致。科学的组织结构设计应该是将职务、职责和职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该项工作就得必须遵从。（3）目标统一组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。组织目标层层分解，机构层层建立下去，直到每一个人都了解自己在总目标实现中应完成的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能为保证组织目标的实现奠定基础。四.组织设计的基石（一）职权1.职权的概念和分类A.概念职权是一种在组织中所居职位的合法权利。管理层拥有的发布命令，要求下属遵从执行的权利。参谋职权，伴随着直线职

7、权关系而产生。主要指的是授予参谋人员思考、筹划和建议的权力，来协助和服务于直线职权的运用。是一种顾问性质或服务性职权，没有决策权和指挥权。为直线人员出谋划策的智囊人物。职能职权，是指参谋人员拥有的原属于直线主管的那部分权力。职能职权较多的由参谋部门负责人来行使，因为这些部门通常是专业人士组成。权力一般限于“如何办”的方法问题，很少规定何时办或由谁办等具体问题。1.集权集权就是把较多和较重要的权力集中在组织的高层或几个人手中。分权就是把较多或较重要的权力分散到组织的中下层去。集权与分权 授 权不 授 权完全集权完全分权集 权 与 分 权2.集权的优缺点优点：使决策和行动保持一致性；减少因信息传递

8、失误所造成的损失；便于控制缺点：限制下属的积极性、主动性和责任感；不能及时反映市场的变化；下属管理人员把服从命令作为工作的唯一目标。3.分权的特点有利于快速的决策和行动；使决策更符合所在地的实际情况；有利于激发下属的热情；有利于培养优秀管理人才；使高层有时间集中精力研究本组织的基本目标与总体战略。（三）组织授权1.授权的概念是指上级把职权委任给下级的组织过程。它与分权是有区别的。分权的含义更广泛，授权是分权的一种重要形式。职权可以授出也可以收回。2.授权的好处减轻上级工作负担；发挥下属专长；培养人才；改善关系；提高工作效率。（四）管理幅度和管理层次1.管理幅度。就是一单位主管人员直接指挥和监督

9、的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。2.管理层次组织内部纵向管理系统所划分的等级数。3.管理幅度与管理层次的关系层次和幅度是此消彼长的，在组织人数不变的情况下，管理幅度越宽，则组织层次少，反之，管理幅度窄，则组织层次多。以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相），那么其相应的管理层次为6、4和3，所需的管理人员数为365、585和273名，如图所示。管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响

10、。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织高耸结构与扁平结构各有利弊：高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次越多，需要从事管理的人员也迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，上层管理人员对下层的控制也变得困难，同时由于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。扁平结构缩短了上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理人员有较大的自主性、积

11、极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。四.组织结构的类型（一）直线结构最古老、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。这种组织结构的优点是：结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序。其缺点是在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，往往会因为个人的知识及能力

12、有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理就比较简单粗放；适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。（二）职能制：领导与专业指挥返回优点：提高管理的专业化程度；发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了直线领导人员的工作负担。缺点：多头领导；横向联系少，部门僵化；不利于培养高层管理人员。（三）直线职能结构就是直线与参谋相结合的组织结构。它以直线为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的管理职能部门，分别从事专业职能管理工作，充当参谋角色。参谋部门权力有限，不能直接指挥其它部门，只能提供服务、帮助、提出意见和建议。优点：分工明确，稳定性高，

13、有利于资源的集中，发挥规模效益。缺点：是下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；缺乏与其他部门信息的横向沟通，工作容易重复；当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反映；还会增加管理费用。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。在目前仍被我国大多数企业采用。（四）事业部制组织结构事业部制组织结构首创与19世纪20年代，最初是由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，又称“斯隆模型”。它是在产品部门化基础上建立起来的。“政策制定集权化，业务经营分

14、权化”组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门。事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。优点是，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评，有助于高层管理人员的培养。缺点是，由于机构重复，造成了管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，

15、各事业部间独立的经济利益会引起相互间激烈的竞争，可能发生内耗；由于分权易造成忽视整个组织的利益、协调较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。这种组织结构形式适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。（五）矩阵型组织结构矩阵型结构示意图 某航空公司的矩阵组织 项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事是按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门

16、结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺陷是：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 这种组织结构主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。（六）网络型组织结构网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。是一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。特色是将企业

17、内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包合同交给不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，它的主要工作是制定政策及协调各承包公司的关系。这种结构可使企业减少行政开支，具有较强的应变能力。缺点是总公司对各承包公司控制能力有限。网络型结构使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来，目前已经成为国际上流行的一种新形式的组织设计。（耐克和美特斯邦威） 耐克公司本身并不生产运动鞋，它的总部不到70人，主要从事产品设计与营销，加强自身的核心竞争能力，通过OEM(代工)把生产制造外发给发展中国家的企业，韩国、中国是它最大的生产基地。当时，耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以

18、此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在上世纪70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。如同美国耐克公司一样，美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。即选择厂家将生产外包，借助特许经营搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。”如今与美特斯邦威合作的厂家有300多家，这些企业具有年生产近5000万件（套）的生产能力，在全国的专卖店已达1800多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。“这些由自己

19、来投资经营，至少需要超过15亿元的成本。”周成建估计。美国电话电报公司：外包信用卡处理；蒙牛乳业：专注于营销和奶源。美的集团组织结构变迁美的集团简介创业于1968年。是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白

20、俄罗斯建有生产基地。对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。此前的美的采用的是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用。但是，到了1996年、1997年时，美的制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，但是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定押宝事业部制，把企业“由大化小”。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇、先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立

21、了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式的增长，从30亿到100亿的跃升，只用了4年的时间。上一次组织变革带来增长也开始出现边际效应降低的迹象，事业部制最大程度地释放出单个产品的

22、活力，但单飞后每个业务单元也很快就遭遇了类似30亿的天堑，又陷入低效和业绩停滞。美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。由于一些事业部发展过快，美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起，比如小家电系列产品，相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次增加组织的弹性，以便更快更专业地应对市场需求。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，当时的背景是，从2000

23、年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。按照这个增长速度，加上市场环境的综合考虑，美的在2010年跨入1000亿俱乐部的门槛，几乎没有什么悬念。（1200亿）作业：请画出经管学院的组织结构图，并说明属于哪一个类型；你认为这种组织结构适合师大的现状和发展吗？说明理由。五.组织及其结构的发展趋势柔性化、扁平化六.部门化（一）类型1.按人数划分2.按时间划分正常工作日不能满足工作需要所采用的一种

24、划分方法。轮班制。3.按职能划分：按工作和任务的性质划分。从部门的功能变化中可以看出组织目标的变化。院 长研究部主任护理部主任住院部主任门诊部主任保健部主任优点：有利于提高员工的专业技术水平，有利于提高部门的效率。缺点：容易产生部门的“本位主义”，增加部门间协调的难度。4.按程序划分根据生产或服务的流程划分部门。工厂主管冲压车间主任焊接车间主任电镀车间主任程 序 部 门 化5.按照产品划分按照产品的不同大类的活动来划分。总经理大型车部小型车部电子器件部产 品 部 门 化优点：便于本部门内进行更好的协作，可提高决策效率，易于保证产品质量和进行核算缺点：易出现部门化倾向，整个组织行政管理人员过多，

25、管理费用增加案例：韩国的汽车工业发展历程为了有效地推行汽车工业发展计划，韩国政府于1962年制定汽车工业保护法，这是韩国正式发展汽车工业的信号和宣言。此后，在政府优惠政策的鼓励下，韩国先后建立了新国、新进、亚细亚、现代等汽车生产会社。这些会社大都是同外国汽车公司（如意大利、美国）合资建立的，而且无一例外地使用外国的汽车生产技术。开始阶段，主要是从国外进口半成品和零部件，由韩国工人进行汽车组装。尽管如此，毕竟跨出韩国汽车工业的第一步，为日后汽车工业的发展打下了基础。 政府明确规定：“现代”和“大宇” 两家汽车会社集中生产小轿车；“起亚”和“东亚”两家汽车会社集中生产消防车和5吨以下的小型货车；亚

26、细亚汽车会社（以下简称“亚细亚”）主要生产吉普车等。而5吨以上的卡车和大轿车（公共汽车）则由各汽车会社自由生产，形成竞争体制。这些措施发挥了效用，从1982年起，伴随韩国经济形势的好转，汽车产量也开始迅速增加。 80年代中期以后，韩国政府又向汽车产业提出新的发展目标，即进一步扩大生产规模，加速技术开发，增加对外出口，努力使韩国成为汽车生产和出口大国。为此，韩国政府从1987年起逐渐取消了过去那种扶植、保护汽车工业的一系列优惠政策，开放了汽车市场。同时，对各汽车生产企业所生产的车种、车型等也不再进行限制，以鼓励汽车生产会社之间展开竞争，优胜劣汰，促进汽车工业向更高水平发展。 6.按照服务的对象划分根据用户或服务对象的不同需求划分。营销副总裁普通客户部VIP服务部团购服务部用 户 部 门 化优点：可更加有针对性地按需生产、按需促销缺