某公司高级管理人员绩效考核办法

1、PAGE 27PAGE 35附件2总 则为全面贯彻彻落实科科学发展展观，建建立科学学规范的的中国石石油天然然气股份份有限公公司（以以下简称称“公司”）高级级管理人人员绩效效考核体体系，有有效实施施激励与与约束、管管理与监监督，促促进公司司绩效和核核心竞争争能力的的提升，推进公公司持续续有效快快速发展展，根据据国家有有关法律律、法规规和公司司章程，制制定本办办法。本办法适用用于公司总部部机关职职能部门门、专业业公司、地地区公司司、科研研规划、直属单位位的领导班班子成员员、控（参）股企业业中由公司委派的领导导班子成成员及其他需要要公司进进行绩效效考核的的管理人人员等（以以下简称称“高级管管理人员员

2、”）。本办法所称称的绩效效考核，是是指通过过签订内内部绩效效合同的的方式，将将高级管管理人员员年度或或任期（一一般为三三年）应应完成的的主要工工作任务务定量、定定性为关关键绩效效指标，并按照照规定的的程序和和方法对对关键绩效效指标的完成情况况进行考考核，以以此作为为对其进行奖奖惩、职职务调整整、潜能能开发和和工作改改进的依依据，使使年度考考核与任任期考核核相结合合、结果考考核与过过程评价价相统一一、考核结结果与奖奖惩相挂挂钩。公司成立绩绩效考核核委员会会，主要负负责：绩绩效考核核相关政政策及办办法的审审定，考考核指标标体系的确确定与调调整，考考核结果果与奖惩惩方案的的审批。绩效考核委委员会下下

3、设绩效效考核办办公室，由人事事、财务务、规划划计划、安安全环保保等职能能部门和和专业公公司组成成，办事事机构设设在人事事部。主主要负责责公司绩效效考核的的日常管管理工作作，包括括：绩效考核核政策及及办法研究究制订，绩效考核核工作的组组织安排排与协调调，绩效效合同起起草、考考核数据据的采集集、汇总总及分析析，绩效效奖惩方案案的制订订、实施、考考核结果果反馈等。绩效考核工工作在公公司绩效效考核委委员会领领导下，由由绩效考核核办公室室负责组组织，有有关部门门和专业业公司共共同实施施，实行行“五个统统一”，即：统一考考核政策策，统一一考核标标准，统统一工作作部署，统统一审批批考核结结果，统统一组织织奖

4、惩兑兑现。绩效考核应应遵循如如下原则则：客观公正原原则。依依据统一一的考核核办法，客客观公正正地评价价受约人人的工作作绩效，避避免非客客观因素素影响。突出重点原原则。关关键绩效效指标应突突出关键键工作和和重点任任务，少少而精，不面面俱到。定量定性结结合原则则。关键键绩效指指标能量量化的，实实行定量量考核；关键绩绩效指标标难以量量化的，实实行定性性评价。激励约束并并重原则则。严格格按照绩绩效合同同和考核核规定进进行考核核兑现，使使激励与与约束相相配套，责责权利相相统一。绩效合同是是公司总总裁或其其授权代代表作为为发约人人，高级级管理人人员作为为受约人人，以书面的形形式对考考核期应应完成的的关键绩

5、效效目标所签订的的协议，包括发约人、受约人单位名称、姓名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及其权重、指标值等内容。绩效合同分分为年度度绩效合同同和任期期绩效合同同。年度度绩效合同同主要考考核一个个年度内经济效效益、运营管管理、职职责履行行、队伍伍稳定等等指标的完成情情况，任任期绩效效合同重重点考核核任期经济济运行的的质量和和持续发发展的能力。绩效合同关关键绩效效指标包包括效益益类、服服务类、营运类和人员类关键绩效指标。（一）效益益类关键键绩效指标标是全面面衡量价价值创造造及股东东投资回回报的重重要指标标。年度度关键绩绩效指标标，主要包括括投资资资本回报报率、利利润总额额；任期期关键绩

6、绩效指标标，主要包括括经济增增加值、主主营业务务收入平平均增长长率。（二）服务务类关键键绩效指指标是衡衡量服务务水平、质质量、效效率的指指标，包包括上级级、同级级、下级级和客户对其其工作的的满意度度等。（三）营运运类关键键绩效指标标是衡量量驱动公司司战略目目标实现现及完成成效益目目标能力力的指标标。主要要包括以以下三类：1、营运操操作指标标，包括括产量（销销量、管管输量）、成成本（费费用）、安安全环保保、综合合递减率率、综合合能耗、轻轻油收率率、产品品质量、主主要装置置非计划划停工时时间等指标；2、可持续续发展指指标，包包括油气气商品（产产品）量量增长率率、石油油储量接接替率、成成品油零零售率

7、、化化工产品品直销率率、技术开开发与创创新、安安全环保保隐患治治理率等等指标；3、营运管管理水平平和管理理效率指指标，包包括重点点工作任任务完成成、履行行工作职职责、全全员劳动动生产率率等指标。（四）人员员类关键键绩效指标标是衡量量营造积积极健康康的工作作环境、提升公司司核心竞竞争能力力的指标标，包括括班子建建设、廉廉政稳定定、队伍伍管理等指标。具体指标的的选择和和确定，应应根据考考核期的的实际情情况，在在制订绩效效合同时时一并综综合考虑虑。其中，负负责管理理托管企企业地区区公司的的党政主主要领导导绩效合合同，应增设托托管企业业利润总总额、应应收账款款回收率率指标；其它营营运类、组组织类相相同

8、指标标作为整整体考核核。部分分关键绩绩效指标标的定义义、考核核对象、主主管部门门等情况况，详见见附件11。绩效合同关关键绩效效指标权权重指被被考核指指标在整整体指标标中的相相对重要要程度，反反映受约约人对该该指标的的影响力力和所担担负的责责任。关关键绩效效指标权权重应结结合受约约人控制制力强弱弱、担负负责任大大小等因因素确定定。（一）效益益类关键键绩效指标标权重。专专业公司司正职效效益类指指标权重重一般为为30%左左右；总总部机关关部门、地地区公司司、科研研规划和和直属单单位正职职效益类类指标权权重一般般为200%左右右；副职职低于正正职。（二）服务务类关键键绩效指指标权重重一般为110。成成

9、品油、化化工、天天然气等等直接面面向外部部客户的的销售企企业，其其服务类类权重可可提高到到15（三）营运运类关键键绩效指标标权重，总部机机关、地区公公司正职职营运类类指标权权重一般般为400%左右；专专业公司司正职营营运类指指标权重重一般为为30%左右右；副职职高于正正职。（四）人员员类关键键绩效指标标权重为为20%左左右。（五）多业业务单元元地区公公司的指指标权重重，由各业务务单元前前三年的的资产总总额、销销售收入入、利润润总额三三项因素素测算确确定（详详见附件件2）。关键绩效指指标目标标值的确确定，应应与公司司总体发发展战略略、生产产经营目目标紧密密衔接，以以分解、完完成发约约人和上上级重

10、点点工作目目标为基基准，有有数量、时时间、质质量要求求，具体体明确，重重点突出出，能够够度量，既既有先进进性、可可实现性，又又具挑战战性，并并得到发发约人和和受约人人的认可可。绩效合同关关键绩效效指标、权权重和目目标值按按以下程程序确定定：每年第四季季度和任任期考核核期初，绩绩效考核核办公室室按照公公司业务务发展规规划，确确定领导导班子正正职的关关键绩效效指标、权权重设置置方案，与有关部门、专业公司沟通协商一致，并分别征求发约人、受约人意见后，报绩效考核委员会审定。总部有关职职能部门门和专业业公司根根据宏观观经济形形势、公公司业务务发展计计划及受受约人单单位的实实际情况况，对照照同行业业国际国

11、国内先进进水平提提出关键键绩效指指标目标标建议值值，并将将目标建建议值和和必要的的说明材材料一并并报绩效效考核办办公室。年度考核指标目标值应不低于前三年考核指标实际完成值的平均值，任期考核指标目标值应不低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值。个别情况特殊的，由绩效考核委员会根据实际确定。绩效考核委委员会根根据“同一行行业，同同一尺度度”原则，结结合宏观观经济形形势、企企业所处处行业运运行态势势和实际发发展状况况等，审审定年度度和任期期关键绩效效指标目目标建议议值。领导班子副副职的关键绩绩效指标标、权重重和目标标值，在在确保正正职绩效效指标分解解的基础础上，按按照相同同岗位考核核指标体体

12、系相同同的原则则，由正正职与副副职协商商后提出出，报绩绩效考核核办公室室进行平平衡性和和一致性性审核。关键绩效指指标、权权重和目目标值，年年度绩效效合同每每年核定定一次；任期绩绩效合同同每个任任期核定定一次。关键绩效指指标、权权重和目目标值一一经确定定，不得随意调整整。如遇遇不可抗抗力因素素或政策策调整等等特殊情情况确需需调整的的，由受约人人提出书书面申请请，按程序序报批。未未获批准准的，仍仍以原指指标、权权重和目目标值为为准。绩效合同由由总裁或或其授权权代表与与高级管管理人员员签订。其中：总部机关职职能部门门正职的的年度绩绩效合同同和专业业公司、科科研规划划、直属单位位正职的的绩效合同同，与

13、总总裁或总总裁授权权的高级级副总裁裁、副总总裁签订订。地区公司领领导班子子正职的的绩效合同同，经总总裁授权权，与专专业公司司正职签签订。总部机关职职能部门门、专业业公司、地地区公司司、科研研规划和和直属单单位领导导班子副副职的绩效合同同，经总总裁授权权，与其其正职签签订。总部机关职职能部门门领导班班子成员员、专业业公司、地地区公司司领导班班子副职职的任期期绩效考核核，不设设置具体体考核指指标。任任期考核核时，专专业公司司、地区区公司班班子副职职，由其任任期内的的年度绩绩效考核核结果和和其正职职的任期期绩效考核核结果共共同确定定；总部部机关职职能部门门正职，由其任任期内的的年度绩绩效考核核结果确

14、确定。新任职的高高级管理理人员，所所任岗位位已签订订绩效合同同的，继继续执行行该合同同；所任任岗位未未签订绩绩效合同同的，应应补签合合同。党政主要领领导分设设的，党党政正职职同签一一份绩效效合同。高级管理人人员的年年度绩效效合同，应应在年初初签订；任期绩绩效合同同应在每每个任期期的前三三个月内内完成签签订。高级管理人人员拒绝绝签订绩绩效合同同的，按按自动辞辞职处理理。高级管理人人员绩效效考核方方法，分分为定量量考核和和定性评评价。其其中：定量考核主主要依据据生产、经营、科科研、管管理等统统计数据据，按照照本办法法规定的公式计计算绩效效分值。定性评价根根据绩效效合同约约定和受受约人实实际表现现，

15、由评评价者按按7级评评分标准准确定。评评分等级级、标准准和评价价分具体体对应关关系如下下：评分等级1级2级3级4级5级6级7级评分标准不合格需要重大改改进需要改进合格良好优秀杰出评价分70799分80899分90999分1001109分分1101119分分1201129分分1301139分分定量考核指指标绩效效分值按以以下公式式确定：单项指标绩绩效分值值（指指标完成成值指标目目标值）100（适用于定量考核指标中目标值为正数的增长性指标）或单项指标绩绩效分值值10001指指标完成成值指标目目标值1000（适用用于定量量考核指指标中的的控制性性指标和和目标值值为负的的增长性性指标）定性考核指指标绩

16、效效分值按以以下公式式确定：单项指标绩绩效分值值指标评评价分/评价内内容条数数指标评价分分按定定性考核核指标评评价方法法，经经评估、计计算得出出（详见见附件33）。高级管理人人员年度度综合绩效效分值按以以下公式式确定：年度综合绩绩效分值值年度单单项指标标绩效分分值年度经经营管理理难度系系数高级管理人人员任期期综合绩效效分值按以以下公式式确定：正职任期综综合绩效效分值=任期单单项指标标绩效分分值任期经经营管理理难度系系数60+任期期年度综综合绩效效平均分分值40（适用用于专业业公司、地地区公司司、科研研规划和和直属单单位）或正职任期综综合绩效效分值任期年年度综合合绩效平平均分值值（适用用于总部部

17、机关职职能部门门）副职任期综综合绩效效分值正职任任期综合合绩效分分值60本人人年度综综合绩效效平均分分值40经营管理难难度系数数由资产产总额、利利润总额额、员工工人数、市市场竞争争环境等等反映企企业经营营管理规规模、难难度、幅幅度和竞争程程度等因素测测算确定定，取值值区间为为111.155（详见见附件44）。单项指标绩绩效分值值和综合合绩效分值值均1300分封顶顶，超过过1300分的按按1300分计算算。同一板块地地区公司司正职的的平均综综合绩效效分值，不得高于归口专业公司正职的综合绩效分值；同一单位副职的平均综合绩效分值，不得高于其正职的综合绩效分值。高出的，由绩效考核办公室统比例调整。年度

18、绩效考考核每年年一次，在在财务决决算完成成后进行行；任期期绩效考核核在任期期届满时时进行（首首次任期期绩效考核核从20008年年开始进进行），在在任期届届满审计计结束后后的3个个月内完完成。高级管理人人员年度度绩效考考核按以以下程序序进行：绩效考核办办公室于于每年111月底底前发布布考核通知知，具体体部署绩绩效考核核工作，收收集考核核评价信信息。关键绩效指指标主管管部门、专专业公司司于3月月15日前向绩效效考核办办公室报报送经审审计（或或审核）后后的关键键绩效指指标完成成值和分分析报告告。专业公司、地区公司、科研规划和直属单位于4月15日前向绩效考核办公室报送其班子副职的年度绩效考核结果。绩效

19、考核办办公室在在核对、汇汇总关键键绩效指指标完成成值，计计算综合合绩效分分值，确确定考核核结果的的基础上上，形成成绩效考考核与奖奖惩意见见，提交交绩效考考核委员员会审批批。绩效考核办办公室按按照审批批结果组组织绩效效反馈和和奖惩兑兑现。高级管理人人员任期期绩效考考核，按按以下程程序运行行：任期审计结结束后，指指标主管管部门、专专业公司司依据审审计结果果，向绩效考考核办公公室报送送指标完完成值和和分析报报告。绩效考核办办公室对对受约人人任期绩绩效合同同完成情情况进行行综合考考核，形形成绩效效考核与与奖惩意意见，提提交绩效效考核委委员会审审批。绩效反馈和和奖惩兑兑现等与与年度绩绩效考核核相同。未干

20、满一个个年度或或一个任任期的高高级管理理人员，其其绩效考考核由公公司绩效效考核委委员会根根据具体体情况研研究确定定。绩效考核办办公室应应对高级管管理人员员绩效合同同执行情情况实施施定期跟跟踪和动动态监控控，及时汇总总分析总部部职能部部门、专专业公司司和地区区公司报报送的关键绩绩效指标标跟踪考考核结果果，并报报告绩效效考核委委员会。其中，专专业公司司、地区区公司领领导班子子正职年年度绩效效合同的的季度跟跟踪考核核指标，完完成值以以有关快快报数据据为准，应应与考核核报告一并并在每季度结束束后的77个工作作日内报报出；任任期考核核实行年年度跟踪踪，与年年度绩效效考核一一并进行行。根据高级管管理人员员

21、综合绩绩效得分分，将年年度和任任期绩效效考核最最终结果果按以下比例例由高到低低分为AA、B、CC、D、EE五个级级别，CC级为进进级点。A级为绩效效杰出者者，比例例为25%；B级为绩效效优秀者者，比例例为35%；C级为绩效效良好者者，比例例为30%；D级为绩效效一般者者，比例例为7%；E级为绩效效较差者者，比例例为3%。公司依据年年度和任任期绩效效考核结结果对高高级管理理人员实实施奖惩惩。年度绩效考考核结果果与高级级管理人人员的效效益年薪薪挂钩。其中，效益年薪的80%在年度考核结束后当期兑现，其余的20%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年度兑现。效益年薪的确定办法如下：年度考核结结果为A

22、A级的，效益年年薪在1.44倍到1.6倍效益年年薪基数数之间，其其计算公公式为：年度考核结结果为BB级的，效益年年薪在11.2倍到1.4倍效益年年薪基数数之间。其其计算公公式为：年度考核结结果为CC级的，效益年年薪在11倍到11.2倍效益年年薪基数数之间。其其计算公公式为：年度考核结结果为DD级的，效益年年薪在00.4到11倍效益益年薪基基数之间间。其计计算公式式为：效益年薪效益年年薪基数数10.002(C级级起点分分数综综合绩效效分值)（适适用于盈盈利单位位）或效益年薪效益年年薪基数数10.003(C级级起点分分数综综合绩效效分值)（适适用于亏亏损单位位）年度考核结结果为EE级的，效益年年薪

23、为00。效益年薪基基数根据据公司总总体绩效效和高级级管理人人员效益益年薪制制的有关关规定确确定。年度绩效考考核结果果为D级级的，由由有关领领导与其其进行诫诫勉谈话话；连续续两年年年度绩效效考核结结果为EE级的，根根据具体体情况进进行工作作调整或或免去原原岗位职职务。任期绩效考考核结果果主要与与高级管管理人员员的任用用和延期期效益年年薪挂钩钩。任期考核结结果为AA级、BB级、CC级的，按按期兑现现全部延延期效益益年薪。任期绩效考考核结果果为A级级、B级级的，通通过给予予通报表表彰、授授予荣誉誉称号、提提供国内内外培训训学习和和旅游度度假机会会等方式式，进行行非物质质奖励，并并对符合合任用条条件的

24、优优先予以以提拔使使用。任期绩效考考核结果果为D级级和E级级的，除除按考核核分数扣扣减延期期效益年年薪外，还还将根据据具体情情况确定定任免：1、对考核核结果为为D级的的，进行行工作调调整；2、对考核核结果为为E级的的正职，如如经调查查核实无无重大客客观因素素，不再再续聘，其其班子副副职待新新任正职职到位后后全部重重新竞聘聘；3、扣减的的延期效效益年薪薪按如下下公式计计算：对公司发展展做出重重大贡献献的，按按公司有有关规定定给予特特别奖励励。受约人违反反国家法法律法规规和公司司规定，导导致重大大决策失失误、重重大安全全与质量量责任事事故、严严重环境境污染事事故、重重大违纪纪事件，给给企业造造成重

25、大大不良影影响或财财产损失的，经经考核委委员会决决定，扣扣发部分分或全部部效益年年薪或延延期效益益年薪，并并按公司司有关规规定给予予行政处处分。人事部门应应根据绩效效考核结结果，发发掘绩效效突出、素素质好、进进步快、有创新新能力的的优秀高高级管理理人员，通通过岗位位轮换、重重点培训训等方式式，从素素质和能能力上进进行全面面培养，使使其尽快快成长。对对绩效分值值较低的的，应加加强针对对性业务务素质培培训，帮帮助提高高其履行行职责的的能力。绩效反馈每个年度、任任期考核核结束后后，发约约人应及时向向受约人人反馈绩绩效考核核结果并并进行正式式面谈。正式面谈应应客观地地肯定成成绩，指指出存在在的问题题和

26、不足足，提出出改进绩绩效的建建议和要要求，并填写写绩效考考核面谈谈记录表表，制订订绩效改改进计划划（详见见附件55、6）。促进进不断提提升工作作绩效。发约人也可可根据受受约人的的季度、中中期绩效效表现，随随时进行行非正式式面谈。受约人对考考核结果果如有异异议，可可在考核核结果反反馈后的的10个工工作日内内向绩效效考核办办公室提提出书面面申诉（详详见附件件7），由公公司绩效效考核委委员会审审定，其其审定的的结果为为最终意意见。各专业公司司、地区区公司签签订的绩绩效合同同、有关关内容调调整的批批件，应应报绩效效考核办办公室备备案。所有上报的的绩效考考核数据据，应经经报出部部门和单单位领导导审核确认

27、认。如上上报数据据与事实实不符，按按公司有有关规定定追究相相关人员员的责任任。公司建立高高级管理理人员绩绩效档案案，并及及时将绩绩效考核核材料归归入受约约人档案案。其中中，奖惩惩意见应应存入人人事档案案保存。本办法由公公司人事事部负责责解释。本办法自220088年1月月1日起起实施。原原中国国石油天天然气股股份有限限公司高高级管理理人员业业绩考核核办法（石石油人字字200032722号）同同时废止止。附件：1、绩效合合同部分分关键绩效效指标一一览表2、多业务务单元地地区公司司绩效指标标权重分分配测算算方法3、定性考考核指标标评价方方法4、经营管管理难度度系数测测算方法法5、绩效考考核面谈谈记录

28、表表6、绩效改改进计划划表7、绩效考考核结果果申诉表表绩效合同部部分关键键绩效指标标一览表表指标类别指标名称定义/计算算公式考核对象主管部门或单位效益类投资资本回报率税息前利润润（1-所得税税率）/（平均均固定资资产余额额平均均营运资资本）1000%总部机关职职能部门门、专业公公司、地区公公司预算管理办办公室、专业公公司净利润利润总额-所得税税-少数数股东权权益总部机关职职能部门门利润总额营业利润投资净净收益补贴收收入营业外外收入-营业外外支出专业公司、地区公公司经济增加值值税后净营业业利润资本占用用加权平平均资本本成本率率主营业务收收入平均增长率率营运类油气操作成成本操作成本总总额/油油气商

29、品品量勘探与生产产公司、地区公公司预算管理办办公室、勘探与与生产公公司油气发现成成本当年预探和和评价综综合投资资/当年年新增油油气可采采储量规划计划部部、勘探与与生产公公司油气开发成成本当年开发综综合投资资/当年年新增油油气开发发动用可可采储量量油气商品量量生产量-油油气生产产自用量量-损耗耗量储量接替率率新增油气可可采储量量/油气气产量综合递减率率1实际际总产油油（气）量量投产产新井产产油（气气）量/（上上年末标标定老井井日产水水平报告期期日历天天数）现金加工成成本现金加工总总成本/原油及及外购原原料油气气加工量量炼油与销售售公司、炼油加加工地区区公司预算管理办办公室、炼油与与销售公公司现金

30、营销成成本现金营销总总成本/销售量量轻油收率轻油产量/原油及及外购原原料油（气气）加工工量1000%规划计划部部、炼油与与销售公公司成品油零售售率资产型加油油站销售售量/国国内销售售总量化工商品现金加工成成本化工商品现现金加工工总成本本/化工工产品商商品量化工与销售售公司、化工生生产地区区公司预算管理办办公室、化工与与销售公公司指标名称指标名称定义/计算算公式考核对象主管部门或或单位营运类化工商品现金营销成成本现金营销总总成本/销售量量化工与销售售公司、化工销销售地区区公司预算管理办办公室、化工与与销售公公司化工商品直销率直接销售给给终端用用户的量量/总销销售量规划计划部部、化工与与销售公公司

31、管输现金成成本(管输成本本+管理理费用+销售费费用）/原油(成品油油、天然然气)管输量量天然气与管管道公司司、地区公公司预算管理办办公室、天天然气与与管道公公司应收账款、其其它应收收款降低低按公司有关关规定执执行地区公司财务部、专业公司技术开发与与创新解决公司生生产经营营中的重重大技术术难题，形形成具有有发明专专利或实实用新型型专利的的产品、技技术,或或自主知知识产权权的专有有技术和和科研成成果数专业公司、地区公司科技管理部部全员劳动生生产率总产值或增增加值/全部员员工平均均人数各地区公司司人事部、专业公司综合能耗原油（气）生生产综合合能耗油气田田企业生生产能源源消耗总总量/油油气产量量勘探与

32、生产产公司、地地区公司司质量管理与与节能部部、专业公公司原油加工综综合能耗耗炼油生生产实际际能耗/原油加加工量炼油与销售售公司、地地区公司司乙烯产品综综合能耗耗乙烯产产品生产产实际能能耗/乙乙烯产品品产量化工与销售售公司、地地区公司司输油周转量量综合能能耗输油企企业生产产综合能能耗/周周转量天然气与管管道公司司、地区区公司安全环保质量指标安全生产责责任事故故死亡率率专业公司、地区公司安全环保部部、专业公司建设项目环环保“三同时时”率实实际执行行环评和和竣工验验收制度度项目数数/应当当执行环环评和竣竣工验收收制度项项目数重大凝管、爆爆管和火火灾责任任事故次次数天然气与管管道公司司、地区区公司重点

33、工作完成情况按定性指标标评价方方法计算算总部机关职职能部门门（专业公司司选用）绩效考核办办公室履行工作职责情况诚信操守情情况服务类服务满意度度指标名称指标名称定义/计算算公式考核对象主管单位人员类员工总量控控制根据相关报报表统计计得出各地区公司司、科研规规划、直直属单位位人事部班子建设、廉廉政、员员工队伍伍稳定由相关部门门评价得得出绩效考核办办公室员工管理按定性指标标评价方方法计算算总部机关职职能部门门、专业业公司绩效考核办办公室员工培训与发展员工满意度度附件2多业务单元元地区公公司绩效效指标权权重分配配测算方方法为规范和完完善公司司内部管管理，科科学体现现地区公公司中各各业务单单元管理理幅度

34、，对对多业务务单元地地区公司司的绩效指标标权重分分配按以以下方法法测算：1、参与测测算的指指标为地地区公司司业务单单元前三三年资产产总额、销销售收入入、利润润总额的的平均值值。2、考虑到到有的地地区公司司业务单单元亏损损等因素素，对亏亏损地区区公司业业务单元元权重的测测算，利利润总额额指标值值按零计计算。3、为合理理确定业业务管理理难度与与创造效效益的关关系，对对资产总总额、销销售收入入、利润润总额指指标在测测算中所所占百分分比做如如下分配配：资产总额:销售收收入:利利润总额额355%:335%:30%4、为保证证被选择择绩效指标标得到受受约人的的足够重重视，对对测算出出的部分分业务单单元权重

35、重偏低的的作适当当微调，凡凡低于55%的，原原则上调调整到55%。5、各业务务单位的的权重分分配，实实行动态态管理。年度绩效效考核权权重，每年测测算一次次；任期绩效效考核权权重，每三年年测算一一次。附件3指价指标名称主要评价内内容主要领导评评分(AA)发约人评分分（B）同级人员评评分（C）下级人员评评分（DD）自我评分（E）评价分计算公式综合服务满意度1.高质量量、高效效率、创创造性地地完成领领导交办办的任务务40%30%20%10%2.用良好好的职业业素养、积积极主动动、热情情周到地地为部门门、专业业公司其其他处室室提供优优质高效效的服务务重点工作完完成情况况1.根据公公司发展展战略和和生产

36、经营营状况，科学制制订部门门年度工工作计划划，合理理安排年年度重点点工作50%30%20%2.根据市市场、环境变变化和管管理层的的要求，及时有效地对重点工作的实施进行监督和控制3.按计划划完成年年度重点点工作履行工作职职责情况况1.按照部部门使命命和岗位位职责要要求，科学制制订部门门工作制制度30%30%15%15%10%2.在重要要工作中中，实行民民主决策策、科学决决策和高高效决策策3.学习、应用新知识、新技术，对部门工作进行创新并取得显著效果4.忠于职职守，勤勤勉尽责责，求真真务实诚信操守情况1.认真遵遵守公司司职业道道德规范范20%20%20%20%20%2.维护公公司利益益，坚持持原则

37、，秉秉公办事事3.诚实守守信，联联系群众众4.服从领领导工作作安排，办办事讲原原则，讲讲程序员工管理1.认真执执行机关关员工管管理规章章制度40%30%20%10%2.加强处处室员工工队伍建建设，培培养和谐谐进取、积积极向上上的工作作团队员工培训与与发展1.按公司司规定对对部门员员工进行行脱产培培训30%30%15%15%10%2.为直接接下属提提供高质质量辅导导3.帮助部部门员工工完成职职业生涯涯设计员工满意度1.工作有有计划、有有步骤，思思路清晰晰，安排排科学合合理2.业务精精练，富富有开拓拓创新精精神3.关心、体体贴、帮帮助下属属，能够够创造和和谐进取取的工作作氛围4.为员工工提供高高质量辅辅导，帮帮助完成成职业生生涯设计计不该标者附件4经营管理难难度系数数测算方方法为科学衡量量不同规规模、不不同管理理幅度、不不同竞争争环境的的经营管管理难度度，增强强高级管管理人员员绩效考核核结果的的可比性性，对经经营管理理难度系系数测算算有关问问题明确确如下：经营管理难难度系数数的测算算因素。根据公司目前的实际情况，