并购重组案例：“三问”光大集团重组

1、个人收集整理仅供参考学习个人收集整理仅供参考学习- - PAGE 5 - / 5“三问”光大集团重组好事多磨，历时三年零八个月的光大集团改革重组方案经人民银行、财政部、银监会组成的三方领导小组多方论证，数易其稿，反复征求意见，最终破茧而出。其基本精神和主要内容可以概括为“三改四要”。“三改”是指：改革重组光大集团，成立中国光大金融控股集团公司(简称中国光大集团)，持有金融类资产；改革重组光大实业，成立中国光大实业集团公司，持有非金融类资产；改革重组光大银行，完善公司治理机制，通过市场化方式集中处置不良资产，适时引入战略投资者，择机公开发行上市。改革重组后的三个公司由汇金公司或汇金公司委托的中建

2、投代表国家出资并控股 文档来自于网络搜索金融控股模式，为中国的金融改革探路搭桥。文档来自于网络搜索索一问：光大集团改革重组原因是什么？96%，93%以上，但是近年来，光大集团改革重组的主要原因。文档来自于网络搜索2004265809645.8文档来自于网络搜索200530.422%，1.49%，84%的监管-0.3720001.95入股价格相比，已是不堪入目。文档来自于网络搜索20066，不良贷款拨备覆盖率不701320063，96.39。文档来自于网络搜索同时也意味着光大集团除了进行重组而别无它途，重组迫在眉睫。文档来自于网络搜索二问：光大集团改革重组中将面临哪些挑战？4中的挑战如下：文档来

3、自于网络搜索1.产业多但关联度不高，价值链互补性不强。目前，光大集团总资产 7000 多亿元，总量不大，但产业结构五脏俱全，有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业，还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业，涉足了许多行业和业务领域，可以看出，他们有形关联度不高，价值链互补性也不强，这就让改革重组比较困难。2.机构及股权错综复杂，经营状况千差万别。集团所属企业数量众多，子公司、孙公司错综复杂。从形成上讲，有直接投资的，又有兼并收购的；从市场区域讲，有境内的，又有境外的，有境内在境外开办的，又有境外在境内开办的；从业务领域讲，有金融企业，又有实业企业；从股权结构讲，有

4、全资、控股的，又有合资、参股的；从管理上讲，有直接管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，有正常经营、能够盈利的，又有经营困难、回报不多、效益不好、停业清算的。权债务关系链条纷繁复杂。管理体制过于特殊。在大型国有企业集团中，光大集团的管理体制比较特殊。种渠道和方式来自各个方面，有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的， 也有市场招聘、专门引进的，背景经历、工作经验、专业能力、工作素质参差不至今仍需要耐心磨合、精心打造和细心呵护才能形成。局部利益，就会延误改革时机，一损俱损。第一，提升资源整合能力方面。6合工作主要包括组织整合、财务整合和文化整合三个方面的内容。文档来自于网络搜索财务整

5、合。光大集团这次重组，是为了走出经营危机，尤其是解决其经营亏损，资本充足率不足等问题，因此，企业重组后，要对外来注资合理分配使用，的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。财务整合。光大集团这次重组，是为了走出经营危机，尤其是解决其经营亏损，资本充足率不足等问题，因此，企业重组后，要对外来注资合理分配使用，同时，为了保证重组各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，重组双方在财务制度上互相连通，资金管理和使用上协调一致是必需的。文档来自于网络搜索文化整合。我们认为企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、（广义的文档来自于网络搜索己的发展战略。文档来自于网络搜索到人尽其才，各展其能。文档来自于网络搜索第二，加强金融控股集团的内部管控方面。强内部管控：文档来自于网络搜索稽核委员会负责。文档来自于网络搜索界限标准的确立、数据处理、预警信号显示和风险应对策略四大部分组