组织文化在企业并购中的关键作用

1、组织文化在企业并购中的关键作用摘要随着经济的开展和企业竞争趋势的加强，企业并购亦愈演愈烈。由于文化和价值观等方面的调适不当，企业并购的失败率往往达50以上。企业组织文化的整合是企业并购后整合最关键的因素。文本以90年代最成功的并购案例之一:思科is为例，讨论文化整合的要点及程序，期望能对我国企业并购提供指引。关键词企业并购组织文化文化整合作用在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、进步效率的重要手段。2022年上半年全球并购市场开展迅速，并购交易额为1.95万亿美元，同比增长了36%，创2000年以来最高纪录。中国并购市场2022年上半年开展良好，跨国并购总额超过20亿美元，其中传统

2、行业的跨国并购事件总数最多，平均规模也最大。然而，这一浪高过一浪的大并购，结果却有些令人绝望。据著名的企业咨询公司凯尼公司调查，以往并购中约有70%没有到达预期目的，约有50%甚至出现了利润下降的情况。调查研究还说明，无视组织文化整合在很大程度上导致了并购的失败。本文以案例分析的方式，阐述组织文化在企业并购中的关键作用，期望能对我国企业并购提供指引。一、组织文化及企业并购理论简述根据近年来对国内外并购案例的研究，并购双方能否承受对方的文化，员工能否真正合作，组织文化在企业并购中有着重要的意义及作用。1.组织文化人类学家认为，文化是一个群体或社会所共有的复杂体系，包含信仰、价值观、制度、标准、语

3、言、器物、装饰等，其功用在满足人类生理及心理的需求。不仅社会和国家拥有文化，每个组织也有其独特的文化形式。shein认为，当组织在面对外在环境的适应问题，及组织内部的整合问题时，会逐渐开展出一套根本假设，并藉以传授给新进的组织成员，而这套假设就是组织的文化。我国学者张德归纳各家学说，认为组织文化就是组织在长期的生存和开展中所形成的、为组织所特有的，且为组织多数成员所共同遵循的最高目的、价值标准、根本信念和行为标准等的总合，及其在组织活动中的反映。2.企业并购企业并购是英文ergeraquisitin(简写为,a)的通常译法，它是“兼并(erger)，“合并(nslidatin)，“收买(aqu

4、isitin)以及“接收(takever)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。二、文化整合的形式研究对于企业并购中文化整合应采取怎样的形式，理论界争论不一。研究者认为，根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方面临的风险大小可以将组织文化整合形式概括为四种形式:吸纳式、浸透式、别离式和文化消亡式。1.吸纳式文化整合形式(assiilatin)被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及根本假设，全盘承受并

5、购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权，整合风险极校奈哈迈德(nahavandi)认为这种整合形式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱且对并购方组织文化有认同感这样一种情况。2.浸透式文化整合形式(integratin)并购双方在文化上进展平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合形式。伊万斯(g.evans)通过分析丹麦最大两家银行的并购案例指出，浸透式文化整合形式主要适用于并购双方组织文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的组织文化的情况。而且他认为与吸纳式相比，这种形式的操作性较强，但是并购方将放弃局部控制权，承当的风险增大。3.别离式文化整合

6、形式(separatin)并购企业和被并购企业在文化上仍然保持相对独立性，双方的文化变动都较校夏普罗(h.d.shapir)、彼克(pikr)等人都曾分析过这种整合形式的可行性。他们认为从理论上讲，选择别离式文化整合形式需要满足两个前提:被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且并购后双方接触时机也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。所以，他们最后得出结论:这种整合形式总体上可操作性不如浸透式形式。4.文化消亡式文化整合形式(deulturatin)并购企业文化变动很小，被并购企业放了原有的组织文化但同时又不愿承受并购企业的文化，因此处于一种文化迷茫的状态。贝瑞(j.ber

7、ry)和安尼斯(a.annis)认为这种形式既可能是并购企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。在这种情况下，文化消亡形式与具说是一种文化整合形式，不如说是文化整合失败的结果。所以，在任何情况下，被并购企业都不会愿意选择这种形式。三、组织文化在企业并购中的关键作用企业并购本身只是一个过程，其目的是追求企业进一步的开展。并购的整合过程并不止于并购交易的完毕，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。从某种意义上来说，企业并购就像在做人体器官移植手术，手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵抗和排挤。因此，并购后各种要素的整合就显得更

8、加重要。作为企业的一种核心竞争才能，组织文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。在企业并购的过程中既是原有组织文化形式被打破的过程，又是新组织文化形式形成和开展的过程，同时也是两种组织文化互相交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。所以，企业并购后进展必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。但理论证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。企业为到达获取必需的资源、降低本钱、新业务战略转移、优势互补进步经营效率、扩大市场份额拓展市场协同才能、实现规模经济或范围经济以及财务协同效应等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无

9、形资产的合并重组，却无视了双方组织文化的交融，这在很大程度上影响了企业并购的结果。四、思科公司并购案例分析思科自成立以来到2022年末，已经收买了105家公司，思科公司技术产品有三分之一来自并购，而思科公司并购上百家公司的成功率已达70。超越微软与奇异，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的指导者。1.典型案例介绍1998年以前，思科还没有自己专门的光纤技术，并有被挤出市场的危险。在这一年，它买进了erent公司9%的股份作试探性持股。接下来的一年，思科的钱伯斯与erent的首席执行官卡尔鲁索就坐到了一起会谈收买事项。同年8月中旬会谈价格敲定。8月下旬，当erent

10、公司的员工聚集在一个饭店的舞厅时，鲁索先生向员工宣布公司被思科收买。在大家还没有来得及反响时，思科公司的并购同化专家吉歌格斯小姐立即开场工作。她和助手给思科员工每人一个文件夹，里面是思科公司的根本资料，加上主要负责人的 号码和电子邮箱地址，还有思科和erent两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。两天之后，思科公司主持了几次对话，目的是减少erent员工的顾虑，全力投入工作。11月，思科正式接收erent，变化开场加快。星期一erent员工为新的工作卡拍照，星期三大多数员工都领到了新的工作卡，40个思科技术专家在周末一天把erent的电脑调整成思科的系统。此后，一切走上正轨，开场正常运转。

11、几年来，erent公司的400多员工只有4个分开了思科公司，而公司收益越来越令人羡慕。2.组织文化与并购以下从组织文化的角度，深化分析思科并购之路的成功关键。1组织文化差异较小在企业并购行动中，双方组织文化的差异往往会影响并购的成败；特别是在跨国的企业并购中，不熟悉彼此的文化往往会种下失败的因子。思科选择的并购标的，都是美国境内特别是硅谷内的新创科技公司，与思科本身的文化差异较小，因此并购较不易遇到文化方面的阻力。2共同愿景组织文化的核心局部精神层，指得是为组织中的指导者和成员所共同信守的根本信念、价值观和道德原那么等，包含组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目的、组织道德等。其中最关键的就

12、是愿景和经营哲学，假设是并购者和被并购者的愿景不一致，那么组织文化的整合将发生困难。思科在实际采行并购措施前，必然会先考察双方愿景和经营哲学的兼容性。特别是在对网络产业的前景、企业在网络产业中所扮演的角色等方面，双方必须有绝对的共识和默契，否那么宁可放弃并购行动。3)基于核心文化的并购标的选择思科的并购行动，不像许多大型企业纯粹是为了扩大经营规模和打击竞争者而进展并购。相反地，思科的并购都是基于核心组织文化考量的结果。思科的核心文化是“以客为尊，以人才为本。思科并不把自己限定在消费某一类网络产品上，而是自我定义为网络效劳的整合提供者，客户需要怎样的产品、效劳，思科就要想方法提供。而人才那么是硅谷企业共同的资产，惟有借着高技术、高热诚的员工，才能产生不断创新的动力，并持续满足客户的需求。4重视后续文化整合组织文化是在组织长久的开展历程中，经过外部环境的变迁、内部的整合，所逐渐形成的一套整合性目的、价值观、行为标准等的整体。由于文化是经历长久的时间而开展成的，因此文化的变迁和整合也非一朝一夕所能成功。思科非常重视并购后的文化整合过程。它针对每一项并购案成立工程小组，专门负责双方软、硬件方面的长期整合事宜，特别是重视人员、信息系统