生产管理培训-中级课件

1、生产管理培训版本：V2培训大纲1.班组生产计划编制2.班组定岗定员3.班组管理内容4.班组生产组织5.班组质量控制6.班组成本管理7.现场管理提升班组生产计划编制步骤：1.工序分解与分析 (1)根据工艺流程各工序路线 (2)确定作业间的相互关系: 紧后作业 紧前作业 平行作业 中途作业 (3)确定作业时间 2、编制作业明细表 3、绘制网络图 4、编制机台生产日计划 5、直接生产人员共享生产计划综合平衡、确定生产计划 生产任务与生产能力之间的平衡 生产任务与生产力之间的平衡 生产任务与物资供应能力之间的平衡 生产任务与生产技术准备之间的平衡 生产任务与资金占用之间的平衡5班组定岗定员生产能力足够

2、前提生产能力不足前提班组管理内容最好的管理是什么 1. 现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导 2. 现场5S管理 3. 现场目视管理 4. 现场改善 5.现场问题解决方法PDCA 班组长的常规工作和临时工作的执行 Z 开晨会8:00-8:05B 实施今日生产日程计划 8:06-8:26C 负责签核生产作业日报 8:27-9:07E 检查现场员工操作标准执行情况 9:08-9:38 13:00-13:30J 对员工的技术培训、指导与考核 9:39-9:49H 填报标准生产能力表 9:49-9:54M 协调生产情况 10:00-10:30 14:11-14:40A 编制

3、次日生产日程计划 10:30-11:30N 跟进生产完成情况 11:30-11:40 16:30-16:40D 生产效率对策 11:40-12:00 16:40-17:00K 生产现场环境卫生管理 13:30-13:50L 材料及部件管理 13:50-14:10 F 生产制造方法的改善 14:41-15:00I 降低生产成本对策 15:00-15:10O 设备保养完成情况检查 15:11-15:25G 实施标准生产作业方法 15:25-15:45P 临时任务,碰头会 15:46-16:30891011121314151617 Z B C E J H M班组的日常管理 A。人员管理B.工艺技术管

4、理C。生产现场管理D.生产作业管理E。6S管理F。设备管理G。产品制程质量控制H。精益生产I。计划管理J.劳动管理K.制度管理L.绩效管理M.成本管理N.物流管理O。安全管理P.培训管理Q。团队目标R。目标管理S。企业文件现场信息收集与管理 在制品库存管理每个员工每天生产的产量每个员工每天生产产品产量合格率订单号、零件种类、产品数量 订单在某条生产线上的生产工艺及所需的物料和零件 入库数量、库存数量领用数量辅助物料用量现场信息收集与管理计划生产日报质量记录订单生产跟进表BOM成检记录巡检记录入库数量领用数量辅料数量出库前检验记录投入产出报废返工返修产出报废 工艺参数实施记录设备保养维修记录现场

5、的信息管理的技巧 1.PMC：含批次生产管理2.ERP3.管理信息系统（MIS）:主要包括对信息的收集、录入，信息的存贮，信息的传输，信息的加工和信息的输出（含信息的反馈）五种功能。4.信息管理系统工序设备自主保全理念和方法 班组设备管理的基本要求是“三好”、“四会”。“三好”：管好、用好、修好“四会”：会使用、会保养、会检查、会排除故障管理经验、知识、信心、灵感工序设备管理方法A.专责管理:“四到现场”，即设备管理到现场、设备检查到现场、设备工作协调到现场、设备问题处理到现场. B. 规范管理: a.“四懂、三会、三好”，即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途；会操作、会维护保养、会排除故障；用好

6、、管好、修好。 b.对设备现场维护要求做到“三勤一定”即勤检查、勤擦扫、勤保养、定时准确记录。 C.要求严格执行“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”设备维护十字操作法。 d.对设备现场巡检要遵循“听、摸、闻、比、看”五字现场巡检法， e.在巡检过程中要求携带“三件宝”，即扳手(紧)、抹布(擦)、听诊器(听)。 f.设备运行必须做到“四不准”(不准超温、不准超压、不准超速、不准超负荷)和“四不漏”(不漏水、不漏气、不漏油、不漏液)。 g.确保设备现场“一平、二净、三见、四无、五不缺”，即场地平整，门窗玻璃净、四周墙壁净，沟见底、轴见光、设备见本色，无垃圾、无杂草、无废料、无闲散器材，保温油漆不缺、螺

7、栓手轮不缺、门窗玻璃不缺、灯泡灯罩不缺、地沟盖板不缺 设备管理的工具 工具是指在直接从事生产过程中用来加工和测量工件的工艺装备。在工业企业中，是指制造产品的工艺过程中使用的各种器械，如：量具、量仪、刃具、磨具、硬质合金刀片、五金工具和专用工具等。其特点是： （1）工具只用来进行加工和测量工作，不构成产品的实体，因而不同于原材料。 （2）工具可以多次使用，并在使用过程中逐步磨损消耗，不同于一般性消耗的原辅料。 （3）工具与生产有着直接密切的联系，并有较强的技术性，不同于一般日用杂品。 （4）工具主要用来改变和测量工件的几何形状及尺寸，并不改变和测量工件的化学性能与物理性能，不同于物理和化学方面的

8、检查测定仪器。 （5）工具的价格相对来说比较低廉，多数履属于低值易耗的物品，管理上不同于设备。 班组TPM活动开展 TPM: TPM（Total Productive Maintenance ）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的。TPM的特点:就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加 。TPM的目标:可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。设备维修体制： 事后维修-BM（Breakdown Maintenance)出了故障再修，不坏不修。 预防维修PM（Preventive Maintanance） 有针对性地对故障隐患加以排除，分定期维修和

9、预知维修两种方式。 改善维修CM（Corrective Maintanance） 改善维修是不断地利 用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。 维修预防MP（Maintenance Prevention） 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。 生产维修PM（Productive Maintenance） 是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。现场设备日常点检与保养内容 班组设备的日常点检维护可归纳为“清

10、洁、润滑、调整、紧固、防腐”十个字，即通常所说的“十字作业”法。清洁。设备的内外要清洁，各润滑面，如：导轨、丝杆、光杆等处无油污，无碰伤，各部位不漏油、不漏水、不漏气，切屑、垃圾打扫干净。润滑。设备的润滑面、润滑点按时加油、换油、油质符合要求，油壶、油杯、油枪齐全，油毡、油线清洁、油窗、油标醒目，油路畅通。调整。设备各运动部位、配合部位经常调整，使设备各零件、部位之间配合合理，不松紧，符合设备原来规定的配合精度和安装标准。紧固。设备中需要紧固连接的部位，经常进行检查，发现松动，及时扭紧，确保设备安全运行。防腐。设备外部及内部与各种化学介质接触的部位，应经常进行防腐处理，如：除锈、喷漆等，以提高

11、设备的抗腐蚀能力，提高设备的使用寿命。现场设备日常点检与保养工作步骤初级清洁发生源困难部位对策(潜在因素与后果分析)制定自主保全临时基准总点检自主点检:责任制标准化自主管理认识工序设备的真实效率OEE OEE(Overall Equipment Effectiveness), 即设备综合效率，其本质就是设备负荷时间内实际产量与理论产量的比值。 OEE= 时间开动率性能开动率合格品率 时间开动率 = 开动时间/负荷时间 负荷时间 = 日历工作时间-计划停机时间开动时间 = 负荷时间 故障停机 时间 设备调整初始化时间性能开动率 = 净开动率速度开动率 净开动率 = 加工数量实际加工周期/开动时间

12、速度开动率 = 理论加工周期/实际加工周期合格品率 = 合格品数量/ 加工数量OEE= 时间开动率性能开动率合格品率 时间开动率 = 开动时间/计划利用时间而，计划利用时间 = 日历工作时间-计划停机时间开动时间 = 计划利用时间 非计划 停机时间性能开动率 = 完成的节拍数/计划节拍数 计划节拍数 = 开动时间/标准节拍时间合格品率 = 合格品数量/加工数量OEE的理解和计算练习 计算： 停机时间 = 115+12 = 127 min 计划开动时间 = 910 127 = 783 min 时间开动率 = 783/910 = 86% 计划节拍数 = 开动时间/标准节拍时间 = 783/3 =

13、261 性能开动率 = 203/261 = 77.7% 合格品率 = 一次合格品数/完成产品数 = 152/203 =74.9% 于是得到 OEE = 86% 77.7%74.9% = 50% 班组生产组织班组质量控制公司组织架构图质量不是检验出来的,而是生产出来的工艺的完整性质量关键点的识别操作标准书设备的完好原料不合格不投入不生产不合格品不合格品不转入下道工序按检验标准书流转物料不合格不转出外协不合格品不转入生产按检验标准书流转物料生产过程影响质量的识别人员质量意识强设备完好不混批不错料不积压物料及时清批质量成本100101预防成本节约1 : 10 : 100 规则如果未进行预防活动，那么

14、流到下一个阶段发生的损失费用会更大.如果在工程上检出不良时，所损失的费用只有1USD在顾客处发现时损失的费用会增加到10USD最终顾客消费者处发生不良时其损失费用会上升到 100USD.重点控制环节100101新产品试制评审的重要性客户环节终端消费者环节预防成本节约1 : 10 : 100 规则生产部门影响质量因素识别及管理方法人“质量第一”意识培训操作技能培训按质量标准书和操作标准书要求： 首件检验，并做记录 自检，并做记录 加以标识 按操作标准书流转完工物料4.对本工序的质量要求及质量成本熟悉 机设备日常保养计划，实施，检查，以及设备完好检查设备维修计划，实施，交接关键工序的设备工装夹具的

15、完好检查料1.物料的5S管理2.物料周转按操作标准书要求3.按批清线，按批摆放4.按批配料投入5.物料状态的区域管理及标识管理法1.文件整理符合类别要求2. 记录保存完好，不遗失，按时间顺序装订3.文件销毁、新增按文件管理制度4. 文件与记录分开保存；文件按文件级别、类别进行保存环公司质量控制体系生产过程监控质量控制售后服务成品控制制程质量控制来料质量控制原材料外委加工外协加工首检巡检QA检制程质量控制内容机加工制程质量控制内容装配生产部门质量成本下降管理方法生产部门质量管理其它因素质量管理体系的审核和评价是否对实现产品的过程进行识别、确定并策划?是否按以下方式控制生产和服务提供纠正预防措施制

16、度内部审核管理制度记录控制管理制度满足产品和客户要求必要的设施是否已经提供且充足?设施的范围包括:主要设备有：满足产品和客户要求必要的设施是否已经提供且充足?设施的范围包括:主要检测设备有：对特殊过程实施确认,并规定确认这些过程的安排设备完好操作者经培训且指定规定设备参数经验证、批准使用的方法和程序固定记录的要求检验确认不合格品如何控制?退货/换货/特采供应商制定纠正预防措施维修意见检验不合格品如何控制?区域分开摆放过程中与产品有关的各种数据是否进行统计分析?统计方法使用是否适宜和正确,效果如何?在生产或服务运作中必要时是否对产品用适当的方式进行标识?在生产或服务运作中必要时是否对产品用适当的

17、方式进行标识?对生产过程中的零部件搬运有哪些防护措施防包装箱变形损坏保持搬运工具的清洁纠正和预防措施实施情况及有效性评价? 班组成本管理内容企业成本 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理内容 成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成月总制造成本=原材料+固定资产+班组占地面积成本+外协费用+设备维修费用+工资单位产品制造成本=月总制造成本/月产品产量 n单位产品制造成本=月总制造成本/ 月产品产量 (多品种产品为加权总和） i=1成本规划所涉及的相关内容成本计算成本核算与成本下降的计算思路成本核算成本

18、下降成本核算单价形式成本下降现成本成本下降目标正向偏差负向偏差按成本下降计划核算各部门的费用金额，作为目标分解到各部门单件成本指标或期间费用总额由各部门给出针对成本下降目标的措施作为专题会议输入，输出量化的措施计划成本下降指标制定及措施成本下降措施制定或量化1.提高人均产量1.提高小时产量2.降低报废率3.降低一次送检不合格率4.减少设备维修费用1.降低单位产品消耗原材料金额2.改善工装夹具3.提出材料替代品计划1.成立成本下降小组2.制定奖励措施3.全员参与成本下降活动1.成本管理明视化2. 开会宣讲成本下降活动质量成本成本下降现场管理提升1.當問題(異常)發生時,要先去現場2.檢查現物(有

19、關的物件)3.當場採取暫行處置措施4.發掘真因並將之排除5.標準化以防止再發生現場管理的金科玉律认识浪费与效率1、三种经营思想2、增值工作的目标3、企业常见的七种浪费4、管理的实质5、 假效率与真效率6、个别效率与整体效率7、可动率与运转率 8、库存是万恶的源泉 1、三种经营思想成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是

20、企业的共同理念！企业使命及其实践供应商顾客以顾客为起 点的经营现代市场竞争已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争顾客满意QCDSF顾客满意五要素质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品 以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。Qquality成本：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度 通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。Ccost交货期：抓住时机，即时满足顾客需要 足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。Ddelivery 安全：健康、安全、环保 绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。Ssafety 柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性

21、地满足顾客需要F 倾听顾客的声音（VOC）。 应变力。 管理与技术创新力（领变力）。flexibility2、增值工作的目标企业管理产品实现顾客满意利润实现市场需求企业的使命实践增 值 工作的根本目的是给产品和服务增加价值。 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。3、企业常见的八种浪费国内企业之大现状: 现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清 设备故障不段，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不

22、被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 地下工厂等浪费待等待不创造价值 常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时搬浪移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费浪费不良不良造成额外成本 常见的等待现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失浪费多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空

23、闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗浪费加工浪费库存造成额外成本 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品库存库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消

24、耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失货缺4、管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动 对提高顾客满意度 有帮助吗？ 有损害吗？ 对提高企业效益 有帮助吗？ 有损害吗？关于“ ”的两个问题重要5、 假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员 能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。假效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 +