某公司人力资源管理问题分析报告

1、PAGE XX有限公公司人力资源管管理问题题分析报报告(20111/9/13)TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc43630829 前 言言 PAGEREF _Toc43630829 h 1 HYPERLINK l _Toc43630830 第一部分：人力资资源状况况综述 PAGEREF _Toc43630830 h 1 HYPERLINK l _Toc43630831 1.1公司司背景 PAGEREF _Toc43630831 h 1 HYPERLINK l _Toc43630832 1.2公司司的人力力资源现现状 PAGEREF _Toc43630832 h 2 H

2、YPERLINK l _Toc43630833 1.2.11中高层层管理人人员 PAGEREF _Toc43630833 h 2 HYPERLINK l _Toc43630834 1.2.22技术人人员 PAGEREF _Toc43630834 h 3 HYPERLINK l _Toc43630835 1.2.33一线生生产人员员 PAGEREF _Toc43630835 h 3 HYPERLINK l _Toc43630836 第二部分 人力力资源管管理现状状诊断 PAGEREF _Toc43630836 h 4 HYPERLINK l _Toc43630837 2.1概述述 PAGEREF

3、 _Toc43630837 h 4 HYPERLINK l _Toc43630838 2.2公司司人力资资源管理理方面存存在的问问题 PAGEREF _Toc43630838 h 4 HYPERLINK l _Toc43630839 2.2.11公司领领导未充充分认识识到人力力资源管管理工作作的重要要性 PAGEREF _Toc43630839 h 4 HYPERLINK l _Toc43630840 2.2.22未树立立全员参参与的人人力资源源管理理理念 PAGEREF _Toc43630840 h 4 HYPERLINK l _Toc43630841 2.2.33人力资资源管理理部门存存在

4、问题题 PAGEREF _Toc43630841 h 4 HYPERLINK l _Toc43630842 2.2.44组织结结构 PAGEREF _Toc43630842 h 5 HYPERLINK l _Toc43630843 2.2.55人力资资源规划划 PAGEREF _Toc43630843 h 5 HYPERLINK l _Toc43630844 2.2.66工作分分析 PAGEREF _Toc43630844 h 5 HYPERLINK l _Toc43630845 2.2.77招聘与与选拔 PAGEREF _Toc43630845 h 8 HYPERLINK l _Toc436

5、30846 2.2.88员工培培训及开开发 PAGEREF _Toc43630846 h 8 HYPERLINK l _Toc43630847 2.2.99绩效考考核 PAGEREF _Toc43630847 h 11 HYPERLINK l _Toc43630848 2.2.110薪酬酬 PAGEREF _Toc43630848 h 13 HYPERLINK l _Toc43630849 2.2.111企业业文化 PAGEREF _Toc43630849 h 15 HYPERLINK l _Toc43630850 2.2.112结论论 PAGEREF _Toc43630850 h 15人力资

6、源管理问题分析报告PAGE 45前 言言为了更好地地深化XXX有限限公司的的人事制制度改革革，协助助XX公公司走向向规范化化、科学学化管理理之路，完完善管理理体制及及调动员员工积极极性，220022年100月20003年55月，XXX大学学MBAA人力资资源课题题组本着着真实性性、系统统性、直直接性和和保密性性的原则则对XXX公司人人力资源源管理方方面的情情况作了了全面的的诊断。本次诊断主主要采用用了资料料分析法法、问卷卷调查法法、观察察法及访访谈法。课课题组通通过一系系列调查查、分析析，掌握握了大量量的第一一手资料料，基本本摸清了了XX公公司人力力资源管管理的现现状，并并对XXX公司在在人力

7、资资源管理理各个环环节中出出现的问问题进行行了重点点分析，形形成了以以下报告告。本报告分为为两大部部分，第第一部分分分析XXX公司司人力资资源现状状；第二二部分着着重分析析XX公公司在人人力资源源管理方方面存在在的问题题。第一部分：人力资资源状况况综述1.1公司司背景略！1.2公司司的人力力资源现现状根据公司前前期提供供的人员员情况表表分析，公公司现有有员工6683人人，其中中，中高高层管理理人员221人，占占3.11%；一一般管理理人员（包包括职能能部门员员工、各各制造部部干事及及生产管管理室主主任、调调度员、计计划员等等）588人，占占8.55%；技技术人员员1122人，占占16.4%；一

8、线生生产人员员3911人，占占57.2%；生产辅辅助人员员72人人，占110.55%；检检验人员员29人人，占44.2%。人员员表面结结构基本本符合公公司设计计、工艺艺方面一一定程度度的科技技含量，制制造方面面劳动密密集，以以及相应应管理需需求对人人才的基基本要求求。XXX公司人人员结构构如图111所所示：1.2.11中高层层管理人人员中高层管理理人员是是指包括括公司总总经理、副副总经理理、党委委书记、工工会主席席、各职职能部门门经理及及制造部部门经理理、副经经理在内内的211人。XX公司中中高层管管理队伍伍的年龄龄结构较较为合理理，管理理人员大大多年富富力强，平平均年龄龄只有442岁，结构缺

9、陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的9.5%。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图1-2、1-3、1-4及1-5所示：1.2.22技术人人员技术人员是是指在综综合技术术室、设设计一室室、设计计二室、工工艺一室室、工艺艺二室、工工艺三室室及冲压压工艺室室从事设设计及工工艺等工工作的1112人人。XX公司技技术队伍伍年龄结结构基本本合理，平平均年龄龄32.7岁，225-335岁的的年轻人人占655%。这这种年龄龄结构的的优势在在于年青青人

10、拥有有更多新新知识、掌掌握更多多新技术术、新技技能，如如计算机机辅助设设计技能能，劣势势是较为为缺乏经经验丰富富的技术术人员。技技术人员员的教育育层次偏偏低，绝绝大多数数（522%）是是大专毕毕业，硕硕士以上上学历的的技术人人员仅有有1人。职职称水平平偏低，半半数以上上的技术术人员是是助理工工程师及及以下职职称。技技术人员员的年龄龄、学历历及职称称结构分分别如图图1-66、1-7及11-8所所示：1.2.33一线生生产人员员公司从事一一线生产产工作的的人员，包包括各制制造部各各工段的的工长和和工人，共共计3991人。XX公司的的生产人人员在公公司所占占的比例例最大（558%），公公司的盈盈利能

11、力力很大程程度上取取决于他他们的技技能水平平。总体体上看，公公司的工工人队伍伍比较年年轻，335岁以以下的青青年工人人占了绝绝大部分分（788%），平平均年龄龄32.7岁。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%。一线生产人员的年龄、学历及职称结构分别如图1-9、1-10及1-11所示：第二部分 人力力资源管管理现状状诊断2.1概述述总体上，公公司具有有一定的的人力资资源管理理观念，管管理水平平也在不不断改善善，但是是由于历历史沿革革、企业业文化、体体制等企企业自身身的原因因，人力力资源管管理仍然然存在着着观念滞滞后、结结构不

12、全全、功能能不到位位、职能能未充分分发挥的的问题，且且已严重重影响和和制约着着公司未未来的发发展。2.2公司司人力资资源管理理方面存存在的问问题2.2.11公司领领导观念念滞后，对对人力资资源管理理的重要要性认识识不足公司领导层层缺乏战战略性人人力资源源管理观观，尚未未将公司司人力资资源管理理与公司司战略发发展紧密密结合起起来规划划公司人人力资源源管理功功能的完完善和发发展。公公司领导导也没有有对公司司人力资资源管理理部门提提出战略略管理的的要求。对对人力资资源管理理的认识识基本上上还停留留在传统统的人事事管理上上，人力力资源管管理与公公司的发发展战略略尚处于于行政事事务性结结合阶段段，尚未未

13、起到为为企业高高层战略略决策提提供依据据、充当当助手的的作用。人人力资源源管理活活动被视视作低档档的、技技术含量量低的、无无需特殊殊专长的的工作。公公司长期期忽视或或轻视人人力资源源管理部部门完善善、岗位位设置、人人员配备备工作，现现有人力力资源管管理部门门和所设设岗位及及人员配配备不足足以胜任任战略性性人力资资源管理理的重任任。在人力资源源投入方方面，公公司领导导尚未完完全树立立人力资资本投资资观，表表现为常常常在投投资观与与费用、成成本观之之间游移移。一是是对人力力资源管管理方面面的投资资犹豫，包包括人力力资源管管理部门门完善、岗岗位设置置、人员员配备，各各类人员员的专业业知识、技技能培训

14、训；二是是在生产产任务与与培训开开发方面面重生产产任务，轻轻培训开开发，生生产任务务挤培训训开发、培培训开发发为生产产任务让让路。 2.2.22公司管管理层未未形成全全员参与与人力资资源管理理的理念念人力资源管管理不仅仅仅是人人力资源源管理部部门的工工作，而而应该是是所有直直线主管管的一项项日常性性工作，但但目前公公司管理理层对此此认识不不足。公公司高层层领导除除总经理理因兼管管人事工工作而不不得不管管外，其其他副总总少有人人力资源源管理意意识，难难能主动动将主管管工作与与人力资资源管理理结合考考虑问题题。非人人力资源源管理部部门的经经理认为为人力资资源管理理非份内内之事，认认为人力力资源管管

15、理就是是人力资资源管理理部门的的事情，错错将人力力资源管管理部门门的指导导、辅导导、督导导、制度度、政策策制定工工作误作作人力资资源管理理的所有有工作。由由于缺乏乏全员人人力资源源管理意意识，他他们在行行动上更更难协调调公司人人力资源源管理部部门搞好好人力资资源管理理的各项项职能工工作。典典型的，公公司各制制造部门门的领导导就不能能准确提提供有关关员工工工作分析析、培训训需求、绩绩效指标标方面的的准确信信息；缺缺乏与员员工沟通通的意识识，极少少将人力力资源管管理理念念贯彻于于日常生生产管理理之中。2.2.33人力资资源管理理部门存存在问题题公司人力资资源管理理部门的的员工，全全部来自自集团公公

16、司原技技术或财财务部门门，缺乏乏人力资资源管理理方面的的专业背背景。除除部门经经理外，其其他人均均没有受受过相关关的专业业培训。人人力资源源管理部部门的员员工大部部分精力力仍放在在传统的的人事管管理上。他他们熟悉悉和掌握握的是国国家颁布布的有关关人事制制度、条条例等，从从事的大大多是发发工资、处处理档案案和人事事关系、办办理社会会保险等等事务性性的工作作，而对对现代企企业人力力资源管管理的基基本理论论和操作作实务却却不太了了解，更更无法有有效开展展人力资资源规划划、工作作分析、职职务评价价、绩效效评估和和薪酬设设计、员员工激励励、文化化建设等等人力资资源管理理的职能能工作，更更谈不上上进行战战

17、略性人人力资源源管理工工作，为为公司高高层决策策服务。凡凡此种种种，大大大制约了了公司人人力资源源管理职职能的发发挥，难难以调动动公司员员工的积积极性、主主动性和和创造性性。2.2.44组织结结构企业组织结结构应为为企业战战略服务务，它又又受企业业所处环环境、技技术、任任务类型型性质、人人员情况况等因素素制约。企企业组织织结构应应通盘考考虑相关关因素的的系统作作用并随随相关因因素的变变动进行行设计、调调整。依此设计思思想衡量量，公司司在进行行组织结结构设计计的时候候没有树树立权变变的思想想，未能能根据企企业所处处环境、技技术、战战略、任任务类型型性质、人人员情况况等因素素的变化化随时进进行组织

18、织结构调调整。表表现为：公司体体制尚未未明确定定性；原原有的直直线职能能制组织织结构已已经不能能适应公公司的发发展和市市场化的的需要；事业部部制结构构尽管已已经构建建起来，但但尚未完完善和规规范运作作；公司司管理系系统尚不不健全，人人力资源源管理、公公共关系系、市场场营销、审审计、证证券等重重要职能能部门功功能不全全或缺失失；部门门职能界界定不清清、岗位位职责界界定不清清，存在在多头领领导、多多头管理理或推诿诿扯皮现现象 ；部门协协调机制制不健全全、部门门之间缺缺乏交流流和合作作；缺少少监督， 2.2.55人力资资源规划划1、缺乏发发展观、动动态观人力资源规规划是一一项持续续的、动动态的工工作

19、，必必须和公公司的发发展战略略紧密结结合，随随着公司司战略目目标的改改变，不不断地进进行调整整和完善善，平衡衡人力资资源的供供给和需需求，使使企业对对环境的的适应能能力更强强，更具具有竞争争力，从从而保证证企业目目标的实实现。但但从XXX公司目目前的情情况来看看，尚未未进行人人力资源源的中、长长期战略略规划，常常常 “头痛医医头，脚脚痛医脚脚”，依据据职位空空缺或临临时紧急急任务招招人、聘聘人，缺缺乏发展展观和动动态观。2、缺乏人人才市场场观、竞竞争观对于公司所所需要的的技术、工工艺、设设计人员员、高级级技工，公公司在人人事政策策规划、薪薪酬政策策规划方方面未按按人才市市场竞争争规律奉奉行倾斜

20、斜性政策策，致使使公司在在相关人人才的获获取、保保留方面面缺乏竞竞争力。3、战略规规划缺失失、业务务规划未未上路、政政策规划划无谋划划首先，公司司人力资资源管理理部门尚尚未能根根据公司司的外部部环境的的变化、市市场竞争争的要求求分析和和预测公公司未来来对人才才类型、数数量需求求的情况况，制定定激励人人、留住住人、开开发人的的系统目目标。其次，公司司人力资资源管理理部门缺缺少对各各层次、各各部门人人才梯队队的规划划和人才才储备计计划，没没有制定定人员补补充和接接续计划划，导致致无法形形成适合合公司发发展的人人才梯队队，关键键岗位缺缺乏对接接班人的的培养或或缺乏适适配人员员。例如如，公司司在成立立

21、之初就就准备上上市，可可是直到到现在仍仍缺乏证证券方面面的人才才。同时时，由于于人才梯梯队规划划作得不不好，员员工不了了解企业业中各个个层次的的人力资资源需求求情况，自自身发展展方向不不明确，缺缺乏竞争争意识和和紧迫感感，工作作积极性性不高。最后，公司司人力资资源管理理部门缺缺乏对人人力资源源激励的的配套政政策规划划的谋划划，相关关政策规规划缺失失或不明明确，具具体措施施不能落落实，无无法吸引引和保留留优秀人人才、难难以调动动员工积积极性。2.2.66工作分分析现代人力资资源管理理的基础础性工作作是工作作分析。企企业战略略目标一一旦确定定，围绕绕战略目目标必然然依赖一一系列的的部门和和岗位的的

22、工作链链去实现现目标。各各个岗位位具体的的工作内内容、工工作应达达到的指指标和标标准、工工作环境境条件及及岗位任任职者资资格成为为必须首首先考虑虑的问题题。工作作分析是是招聘、培培训员工工的标准准基础，是是对员工工进行绩绩效考核核的依据据，也是是工作评评价和薪薪酬设计计的依据据。通过查阅XXX公司司现有的的岗位位职责，审审视各部部门的工工作流程程，结合合访谈的的结果，我我们发现现XX公公司尚未未进行规规范、科科学的工工作分析析，具体体表现在在：1、对工作作分析的的重要性性缺乏认认识XX公司在在理论上上不清楚楚工作分分析的基基础性作作用，实实践上未未利用（也也无法利利用）工工作分析析的信息息于人

23、力力资源管管理实践践。由于于XX公公司没有有认识到到工作分分析是人人力资源源管理的的一项基基础性工工作，更更没有认认识到工工作分析析是一项项科学性性、技术术性很强强的工作作，因此此公司从从未进行行过规范范、科学学的工作作分析。XXX公司司原有的的岗位位职责并并未依据据工作分分析的科科学规范范进行，故故其内容容无法应应用于各各项人力力资源管管理职能能工作。2、缺乏对对部门职职责的科科学界定定部门职责是是工作分分析的基基础之一一，先对对部门职职责进行行科学界界定，然然后将部部门职责责分解到到部门中中各位任任职者，才才能制定定出科学学的岗位位职责。XXX公司司只对九九个大部部门（企企划部、行行政管理

24、理部、人人力资源源部、财财务部、市市场部、质质量部、生生产部、技技术中心心、制造造部）制制定了比比较粗略略的部门门职责，缺缺乏科学学性：比比如，生生产部已已经取消消，而部部门职责责未做及及时调整整；又如如，四个个制造部部的产品品、生产产方式各各不相同同，部门门职责却却不加区区分地统统一概括括；还有有，制造造部、技技术中心心还下设设了不少少二级部部门，却却没有为为其界定定相应的的部门职职责。可可见，XXX公司司应重新新科学地地界定部部门职责责，才能能制定出出客观、合合理的岗岗位职责责。3、对工作作职责的的描述不不明确首先，公司司原有的的岗位职职责描述述过于笼笼统、程程式化，未未能明确确地界定定任

25、职者者的权力力、责任任、义务务，在实实际工作作中已经经发生了了责任不不明，遇遇到问题题相互推推诿的现现象。其其次，公公司原有有的工作作职责描描述缺乏乏针对性性，表现现在对于于不同制制造部的的同名称称岗位，其其工作职职责实际际上大相相径庭，而而公司对对它们的的工作职职责的描描述却是是一样的的。例如如，虽然然都是钳钳工岗位位，但在在实际工工作中制制造一部部的钳工工又称“工具钳钳工”，主要要工作任任务是对对零件的的精加工工；而制制造三部部的钳工工又称“型架钳钳工”，主要要工作任任务是负负责装配配型架。XXX公司司的岗岗位职责责中却却未对此此加以区区分，这这显然无无法客观观地反映映它们的的工作性性质和

26、职职责。此此外，XXX公司司编写的的岗位位职责，用用语笼统统、含混混、不清清晰或用用语同一一，不能能清楚明明白地区区分出任任职者的的工作职职责；对对某些不不同岗位位职责的的描述使使用了几几乎完全全相同的的语句，缺缺乏针对对性、特特异性、差差别性。例例如，公公司编制制的岗岗位职责责，对对磨工、刨刨床工、车车工、电电切削工工的岗位位职责描描述几乎乎完全一一样，这这已违背背了工作作分析的的根本目目的。我们对XXX公司员员工完成成的5007份有有效PMM问卷的的调查结结果进行行了分析析。在公公司员工工对PMM问卷第第17题题“你认为为你的职职责范围围是否清清楚”的回答答中，可可以清楚楚地看出出有接近近

27、两成（119%）的的员工对对自己的的工作职职责不清清楚或不不太清楚楚，而对对自己的的工作职职责相当当清楚或或非常清清楚的员员工还不不到六成成（599%）。（见见图2-1） 从图2-22可以看看出：在在制造部部门的基基层领导导中，有有22%对自己己的工作作职责不不清楚或或不太清清楚，这这对公司司整个生生产的正正常运转转危害极极大，因因为我们们难以想想象一个个对自己己的工作作职责都都不了解解的基层层领导能能够带领领本部门门员工去去实现组组织目标标。目前前许多员员工反映映公司生生产活动动组织得得不好，这这恐怕也也是一个个关键因因素。另另外，值值得注意意的是，在在公司的的中高层层领导中中，也有有10%

28、的领导导对自己己的工作作职责不不清楚或或不太清清楚。这这一方面面反映出出公司对对部门职职责的界界定缺乏乏科学性性，另一一方面可可能是因因为公司司高层经经常给部部门中层层领导指指派临时时性的工工作任务务，使他他们无所所适从。如如果整个个公司的的员工都都习惯于于按照领领导指示示工作，而而不是按按照既定定的岗位位说明书书文件来来开展工工作，那那么员工工将蔑视视公司规规章制度度，服从从领导权权威，长长此以往往，公司司的各项项改革都都难以深深入。4、缺少对对工作环环境和条条件的分分析依据人力资资源管理理的原理理，工作作环境和和条件对对劳动保保护、员员工绩效效的实现现、薪酬酬设计具具有制约约作用。而而XX

29、公公司原来来制定的的岗位位职责中中，只关关注任职职者的工工作职责责，缺乏乏对工作作环境和和条件的的分析，不不能为生生产一线线员工的的劳动保保护、绩绩效的提提高和改改进、薪薪酬设计计提供相相应的科科学依据据。5、缺少对对工作联联系的描描述现代工作分分析注重重任职者者之间的的工作协协调，研研究工作作任务之之间的相相互依存存关系，有有利于增增强工作作团队的的集体绩绩效。公公司的单单件生产产性质及及项目管管理模式式也决定定了必须须在工作作分析中中研究任任职者之之间的工工作联系系以加强强团队协协作、提提高生产产效率。这这意味着着不能对对工作岗岗位进行行孤立分分析，而而应从岗岗位联系系中进行行岗位分分析，

30、分分析该岗岗位与其其他岗位位之间的的联系，包包括信息息联系、产产品联系系、人员员联系等等。然而而，在公公司制定定的岗岗位职责责中，却却缺少对对任职者者工作联联系的描描述，没没有确定定任职者者的纵向向和横向向工作联联系；而而且岗位位职责界界定的信信息来源源单一，缺缺少任职职者团队队成员间间的反复复沟通和和认可，造造成书面面职责与与员工心心目中实实际认可可、接受受的职责责脱节的的现象。致致使在工工作中部部门之间间、员工工之间工工作协调调出现困困难和问问题。同同时，也也造成部部门之间间、员工工之间工工作职责责不清，任任职者遇遇事互相相推诿。6、未对工工作流程程进行科科学分析析公司未对工工作流程程进行

31、科科学分析析，这是是当前公公司生产产组织比比较混乱乱，时常常不能按按时交付付产品的的重要原原因之一一。公司司的生产产方式是是单件生生产，一一套模具具从设计计到安装装调试，需需公司内内部多个个部门共共同参与与。由于于设计、生生产环节节较多，怎怎样合理理地组织织、协调调整个生生产，是是关系到到降低产产品成本本、提高高产品质质量、缩缩短生产产时间的的重大问问题。现现实的情情况是，公公司的生生产组织织得不科科学，各各个孤立立的生产产环节没没有很好好地串接接、协调调起来，各各部门只只关注部部门生产产任务的的完成，忽忽视公司司整体目目标的实实现，缺缺乏全局局意识。更更为关键键的是，公公司没有有不断审审视当

32、前前的生产产流程是是否合理理，没有有研究改改进生产产流程、提提高生产产效率的的方法。公公司当前前在实施施ERPP项目，如如果不对对当前的的生产流流程加以以优化，EERP项项目的实实施效果果必将大大打折扣扣。要优优化公司司的整个个生产流流程，必必须召集集生产、技技术部门门组成项项目攻关关小组，对对生产的的每个环环节都认认真加以以研究，找找出其不不合理的的环节，制制订改进进措施，有有必要发发动全体体员工参参与改进进生产流流程的活活动，借借鉴日本本Kaiizenn（改善善）的思思想，即即“每个人人都积极极参与不不断改进进”。7、任职资资格的制制订不科科学公司原有的的任职资资格不是是建立在在对职位位进

33、行科科学分析析基础之之上的，而而是由撰撰写人凭凭经验或或根据在在岗人员员的情况况制订的的。结果果是对有有的职位位的任职职资格要要求偏高高，既无无必要，实实际任职职者又不不可能达达到，例例如，司司机要能能“看懂一一般机械械装配图图，绘制制简单的的机械零零件图并并加工”；有的的却明显显偏低，例例如，项项目负责责人负责责整个项项目谈判判、立项项、资源源调配组组织、团团队管理理、生产产与交付付，不仅仅应精通通生产、技技术，还还应具备备很强的的沟通、谈谈判、团团队管理理能力，但但在该职职位的任任职资格格中却忽忽略了对对沟通、谈谈判、团团队管理理能力的的要求。因因此，公公司原有有任职资资格对招招聘人、用用

34、人、培培训人缺缺乏指导导价值。8、没有根根据环境境变化，适适时进行行工作再再分析通常，高科科技制造造企业所所面临的的内外部部环境是是动态变变化的，市市场经济济、引进进外资、技技术工艺艺流程的的更新、新新设备的的采用、员员工素质质水平和和需求层层次的变变化均可可导致企企业内部部组织变变革、部部门重构构，引发发岗位消消失、新新置、归归并或工工作内涵涵、外延延发生变变化。所所有这些些变化都都使原先先的工作作分析结结果不再再能适应应企业变变化的实实际情况况，必须须进行适适时调整整。据此此，公司司所处制制造业竞竞争日益益加剧、技技术更新新加快，使使得工作作分析的的成果应应用周期期也越来来越短，这这就要求

35、求公司必必须根据据变化情情况，适适时进行行工作再再分析。但但公司原原有岗岗位职责责自制制定以来来一直未未做改动动，显然然已不适适用于公公司人力力资源管管理。由于公司从从未进行行过科学学、规范范的工作作分析，因因此其各各项人力力资源管管理的职职能工作作均很难难建立在在工作分分析结果果的科学学依据之之上。2.2.77招聘与与选拔通过访谈和和对公司司现有有有关资料料的分析析，发现现公司在在人员招招聘和选选拔方面面存在以以下主要要问题：1、公司尚尚未形成成规范的的招聘制制度公司缺乏系系统的招招聘制度度，只是是在用用工制度度第四四章中提提及了招招聘的原原则、途途径及程程序；而而且虽然然制度中中要求“用人

36、部部门根据据实际需需要，向向人力资资源部书书面申请请并附上上需招聘聘岗位人人员的任任职条件件，岗位位职责要要求等”，但实际际并未严严格执行行。加上上公司脱脱胎于老老国有企企业，照照顾职工工子女进进人，根根据领导导“面子”、“条子”进人的的现象更更是难以以避免。公公司内部部近亲繁繁殖、人人员同质质现象严严重，缺缺乏异质质互补和和竞争活活力。2、招聘方方法缺乏乏科学性性首先是缺乏乏招聘的的科学依依据。由由于未进进行科学学的工作作分析，工工作职责责和任职职资格的的确定无无法客观观反映岗岗位的要要求，无无法为招招聘工作作提供科科学的依依据，导导致招聘聘存在一一定的盲盲目性，招招来的人人往往不不能满足足

37、岗位的的要求。其次是缺乏乏科学的的招聘方方法。表表现为没没有依靠靠科学的的程序去去淘汰、筛筛选应聘聘者。在在方法上上，往往往是先根根据简历历筛选，再再作一般般性面试试，而真真正科学学的“量”才方法法和能够够测量应应聘者真真实能力力的方法法，例如如利用现现代心理理学的方方法测量量人才的的智力、能能力、个个性、情情商、价价值观以以及情境境模拟测测验方法法和评价价中心技技术从来来就没有有采用过过。3、招聘渠渠道单一一 公公司目前前招聘渠渠道主要要集中在在大中专专、技校校毕业生生分配和和内部选选拔方面面，外部部招聘做做得较少少，其弊弊端在于于：一方方面难以以吸收到到经验丰丰富的优优秀人才才，新员员工培

38、训训投入增增加；另另一方面面，组织织内人才才同质化化程度越越来越高高，缺乏乏异质冲冲击、不不利于形形成竞争争意识、危危机意识识，不利利于创新新性组织织氛围的的产生。4、公司未未形成有有效的内内部选拔拔机制总体上公司司尚未从从长期性性、整体体性、系系统性、科科学性、规规范性、公公正性、利利于员工工职业发发展上构构建有效效的内部部选拔机机制。首首先，公公司缺乏乏人才队队伍的长长期、整整体、系系统规划划，缺乏乏中长期期人才培培养规划划，未形形成合理理的人才才梯队和和后备人人才库；岗位工工作纵向向、横向向关系不不明，缺缺乏人员员替代规规划，这这使公司司内部选选拔缺乏乏基础，缺缺乏选人人依据。其其次，公

39、公司的内内部招聘聘工作在在程序、方方法上缺缺乏科学学性、规规范性、公公正性。尤尤其是程程序的科科学性、规规范性、公公正性尚尚未引起起公司重重视，没没有形成成有效的的竞争机机制，竞竞聘上岗岗成为空空谈。目目前公司司内部发发生岗位位空缺时时的内招招，主要要由领导导安排、调调剂。员员工则处处于较为为被动的的地位，缺缺乏获得得相关用用人信息息和公平平竞争的的机会。引引发员工工诸多不不满和不不公平感感受。从从公司PPM调查查结果也也可看出出，员工工尤其生生产部门门员工对对公司竞竞聘上岗岗制度的的公平性性作了较较负面的的评价。此此外，内内招未与与员工职职业发展展有机结结合起来来，使员员工能看看到自己己职业

40、发发展的前前景和希希望。一一方面公公司整体体上缺乏乏员工职职业发展展的管理理规划。另另一方面面人力资资源管理理部门尚尚不具备备职业指指导能力力，缺乏乏对员工工进行职职业咨询询的档案案资料的的积累。结结果是内内部招聘聘不仅没没有发挥挥应有的的作用，反反而激起起员工不不满，打打击了员员工的积积极性。2.2.88员工培培训开发发与职业业发展培训开发是是人力资资本投资资的重要要形式，是是开发现现有人力力资源和和提高人人员素质质的基本本途径。培培训开发发的目的的不仅仅仅局限于于在基本本技能的的开发上上，更多多的应看看成是积积累并升升值智力力资本的的途径，创创造出有有利于企企业和员员工共同同发展的的学习型

41、型组织。对对员工进进行培训训开发，也也是企业业吸引人人才，获获得竞争争力的重重要因素素。人员开发和和职业生生涯发展展无论对对员工，还还是对公公司而言言，都至至关重要要，从公公司角度度，有效效对员工工进行开开发和职职业生涯涯规划，将将有效实实现人事事的匹配配，人尽尽其才，将将最大限限度地促促使公司司的经营营目标的的实现；而对员员工个人人来说，能能够充分分实现自自身的价价值和职职业发展展目标，同同时实现现组织目目标。1、员工培培训和发发展现状状公司制定了了员工工培训制制度，规规定了培培训的范范围、内内容、方方式等，但但尚未建建立完全全的培训训体系。每每年投入入到员工工培训方方面的经经费，均均在工资

42、资总额的的1.55%以上上，投入入较大，但但效果不不佳。我我们对员员工就学学习的意意愿方面面进行了了调查，七七成以上上（755%）的的员工明明确表示示愿意掌掌握更高高一级的的知识和和技能，并并且各层层次的员员工愿望望都非常常强烈（见见图2-3、22-4）。但但另一方方面，我我们又了了解到：公司组组织的各各种培训训，大量量的员工工都缺席席。接近近半数（447%）员员工对自自身的发发展前景景比较渺渺茫（见见图2-5、22-6）。2、存在的的问题通过分析公公司员工工培训和和发展方方面的现现状，结结合问卷卷调查和和访谈结结果，我我们发现现公司目目前在培培训和发发展方面面存在如如下问题题： （1）培训训

43、缺乏系系统性调查表明：公司尚尚未建立立完整的的人力资资源培训训体系。只只有零散散的培训训项目和和简单的的培训管管理制度度；缺乏乏对培训训的需求求分析，只只是根据据公司的的计划，安安排培训训项目；培训目目标不明明确，且且没有和和评估相相结合，缺缺乏培训训评估；培训内内容选择择单一，只只为传授授基本知知识和技技能；受受训人员员选拔随随意性较较大，由由直线经经理指定定等；培培训过程程难以控控制，出出勤率低低；培训训形式和和方式单单一、传传统，如如：单向向传授、自自学等；培训学学习的环环境气氛氛设计很很少考虑虑；培训训投入较较大但效效果不明明显；公公司领导导缺乏人人力资源源培训是是人力资资本投资资的观

44、念念，而认认为培训训是成本本，对培培训能给给企业带带来竞争争优势认认识不深深。培训训缺乏计计划性，仅仅有的培培训也缺缺乏针对对性、系系统性、自自主性、交交流性、实实践性，培培训效果果较差。没没有建立立整套的的培训内内容体系系，临时时性培训训较多；相关部部门的组组织配合合不到位位，培训训效果较较差。（2）缺乏乏对培训训的战略略认识培训作为企企业人力力资源管管理的重重要职能能在XXX公司未未得到发发挥，不不能满足足企业发发展的经经营战略略需求和和当前的的业务需需求，也也不能满满足员工工的自我我发展需需求。培培训的不不足使得得公司不不能整体体提升员员工知识识和技能能，无法法起到增增强企业业竞争力力和

45、凝聚聚力的作作用，结结果是使使企业缺缺乏优秀秀人才，缺缺乏竞争争优势。（3）缺乏乏对培训训的需求求分析公司未从企企业战略略目标、岗岗位工作作内容及及其标准准、绩效效考核的的结果中中去发现现企业的的培训需需求。目目前公司司所做的的培训，大大多着眼眼于短期期任务的的完成上上，整体体长远规规划不够够，缺乏乏战略指指导。工工作分析析、岗位位说明书书缺乏，岗岗位职责责做得很很粗糙，因因此很难难利用这这些资料料分析培培训需求求。公司司未对员员工绩效效进行分分析，不不能根据据员工绩绩效考核核的结果果，分析析、整理理出员工工绩效偏偏差的主主要问题题，以及及产生偏偏差的主主要原因因、次要要原因和和偶然性性因素。

46、公公司没有有根据绩绩效考评评结果，分分析员工工工作中中存在哪哪些问题题，欠缺缺哪些基基本技能能，据此此确定培培训内容容，选择择受训人人员，制制定培训训计划，致致使培训训起不到到应有的的作用。（4）培训训内容老老套，培培训方式式单一公司目前对对员工进进行的培培训大多多是针对对专业知知识和技技能方面面的，而而忽视对对员工思思想观念念、态度度、价值值观以及及人际交交往技能能和心理理健康、心心理适应应的培训训。其后后果是：员工不不善于与与客户打打交道，缺缺乏娴熟熟的与人人交往的的沟通技技巧和技技能；缺缺乏创新新精神和和合作精精神，致致使人际际关系紧紧张，不不善于应应付工作作压力；缺乏竞竞争精神神和坚忍

47、忍不拔的的意志力力。培训训方式以以灌输式式讲授为为主，又又缺乏互互动性，也也没有根根据培训训对象的的多样性性、学习习动机与与能力的的差异性性选择合合适的方方式。枯枯燥的培培训方式式使员工工产生讨讨厌情绪绪，甚至至躲避培培训，从从而使培培训的效效果大打打折扣；且培训训流于形形式，缺缺乏应有有的监督督和考核核措施，以以致培训训达不到到预期效效果。（5）缺少少评估和和反馈环环节由于公司没没有建立立科学的的培训效效果评估估体系，在在一个培培训周期期或培训训项目结结束后，就就无法对对培训的的效果进进行科学学的评估估和跟踪踪，致使使不能客客观、全全面地评评价培训训的真正正作用。因因此，虽虽然每年年投入了了

48、大量的的培训费费用，但但效果较较差。另另外，缺缺少反馈馈环节，对对今后开开展培训训工作缺缺乏借鉴鉴意义。 （6）缺少少员工职职业生涯涯规划公司缺乏对对员工能能力的开开发和个个人发展展指导，没没有为员员工设计计晋升路路线，在在决定晋晋升时，没没有明确确的标准准，主观观因素较较大，既既未起到到激励作作用，对对公司和和个人发发展也不不利。在在访谈中中，一些些中层管管理人员员和技术术人员反反映，他他们对自自己的事事业发展展前途感感到很茫茫然，不不知道自自己的下下一个目目标是什什么，可可以通过过什么样样的途径径才能达达到。他他们的工工作动力力仅来源源于自身身的需要要和责任任感，因因此极易易引发跳跳槽行为

49、为。大多多数员工工有接受受更大的的职业挑挑战的愿愿望和信信心，然然而多数数被调查查的员工工认为自自己的才才能在目目前的岗岗位上没没有得到到充分发发挥，且且多数员员工认为为晋升希希望不大大，信心心不足。员员工普遍遍希望在在XX公公司成长长的同时时，看到到个人发发展的希希望，但但由于缺缺乏职业业生涯发发展规划划，无法法引导员员工将个个人发展展目标与与组织目目标协调调一致。对于企业来说，没有做好员工的职业生涯规划，又缺少对接班人的培养，就不能保证企业未来人才的需要。2.2.99绩效考考核绩效考核是是企业人人力资源源管理的的核心。通通过对员员工在其其工作岗岗位上的的工作行行为表现现和工作作结果信信息进

50、行行分析、评评价，衡衡量员工工的工作作绩效，从从而帮助助企业形形成客观观公正的的人事决决策。通通过绩效效考核，可可以发现现员工工工作绩效效中存在在的优点点和不足足，从而而决定是是强化员员工的正正确的行行为还是是要采取取措施来来帮助员员工改进进绩效，进进而提高高员工所所在部门门的工作作绩效，实实现企业业的战略略目标。因因此，绩绩效考核核制度是是否合理理、考核核过程是是否公平平都决定定着考核核工作的的有效性性，从而而决定企企业人力力资源管管理工作作的水平平。1、绩效考考核现状状我们对回答答了PMM调查问问卷第772、773和774题的的5022份有效效问卷的的结果进进行了分分析，可可以得出出以下结

51、结论：（1）半数数以上（553.22%）的的员工对对公司的的绩效考考核标准准不明确确或不太太明确（如如图2-7所示示）。其其中基层层员工比比例占得得较大，制制造部门门和职能能部门分分别有557.66%和550%的的员工不不明确或或不太明明确绩效效考核的的标准。相相对来说说，员工工所处层层次越高高，对考考核标准准的明确确程度有有所增加加（如图图2-88所示）。（2）接近近四成（339.99%）的的员工认认为公司司的绩效效考核无无效或不不太有效效（如图图2-99所示）。四成以上的基层员工对考核的有效性持怀疑态度，其中，41.2%的制造部门基层员工和43.3%的职能部门员工认为公司的绩效考核没有效果

52、。制造部门基层领导和中高层领导中也分别有30%和26.3%的人认为公司的绩效考核无效或不太有效（如图2-10所示）。 （3）337.88%的员员工认为为上级对对自己的的考核有有失公平平（如图图2-111所示示）。其其中，制制造部门门基层员员工之中中有422.8%认为上上级对自自己的考考核有失失公平，职职能部门门有233.3%的员工工认为上上级对自自己的考考核有失失公平，中中高层领领导中也也有155.8%认为上上级对自自己的考考核不公公平（如如图2-12所所示）。 2、绩效效考核存存在的问问题（1）绩效效考核标标准不明明确公司绩效考考核的基基础性工工作薄弱弱，没有有建立详详细、完完整、规规范的绩

53、绩效考核核及其实实施管理理制度，只只是在工工薪分配配方案中中对绩效效考核进进行了原原则性的的、粗略略的说明明。由于于绩效考考核没有有明确的的、系统统的配套套制度作作保障，各各级管理理人员每每月进行行绩效考考核时只只能摸着着石头过过河，员员工对考考核更是是摸不着着头脑，致致使绩效效考核工工作的信信度和效效度不高高。（2）绩效效考核缺缺乏有效效性通过和公司司中高层层管理人人员以及及部分员员工的深深度访谈谈，我们们分析造造成绩效效考核缺缺乏有效效性的主主要原因因有： 公司目目前尚未未形成绩绩效管理理体系的的系统思思想，只只是为绩绩效考核核而绩效效考核，未未将员工工绩效问问题作为为一个管管理体系系对待

54、。表现为： 第一，未将将绩效考考核视作作是企业业战略目目标实现现的控制制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层层控制，最终实现企业的战略目标。第二，未将将绩效考考核与整整个绩效效管理工工作结合合成有机机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核

55、的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。第三，绩效效考核结结果没有有得到充充分利用用。公司的的绩效考考核月月月搞，年年年搞，但但只限于于将绩效效考核的的结果用用于薪酬酬的发放放，而运运用完之之后，就就一直将将考核结结果束之之高阁，既既不向员员工反馈馈，帮助助其改进进工作，又又不作为为企业高高层领导导决策或或人力资资源管理理部门制制定人事事政策的的依据。第四，考核核流于形形式。公公司的考考核缺乏乏深入细细致的、有有力的反反馈监控控机制，每每个月绩绩效考核核结束后后，各部部门只是是简单做做一下总总结，但但下个月月却不对对绩效改改进的过

56、过程进行行控制。既既不向员员工和部部门下达达改进指指标，也也没有检检查监督督，结果果使绩效效考核流流于形式式，不能能实现提提高员工工和部门门绩效的的目的。第五，缺乏乏投诉机机制。访谈中中有的员员工认为为考核结结果似乎乎有问题题，对考考核结果果持有异异议，但但公司没没有建立立投诉机机制，员员工无法法为自己己申辩，致致使员工工对绩效效考核产产生消极极的态度度。同时时，也丧丧失了对对绩效管管理体系系反馈监监控的机机会。 绩效考考核操作作层面存存在的问问题：第一，绩效效考核的的频率不不当。公公司目前前绩效考考核的周周期为一一个月。每每月月初初主管要要制订工工作计划划，月末末要对员员工进行行考核，并并要

57、写工工作总结结，一些些主管反反映，每每月做这这些工作作很耗费费时间。另另外，对对于那些些不能在在一个月月的周期期内完成成的工作作，本月月就无法法衡量其其效果，也也就无法法进行考考核。第二，缺乏乏持续的的绩效沟沟通。一一方面，制制定绩效效计划时时主管与与员工之之间缺少少沟通。每每月的工工作计划划只说明明了员工工应该完完成的任任务，主主管没有有与员工工就完成成工作计计划应做做些什么么、如何何才能做做得更好好等问题题进行深深入的沟沟通。另另一方面面，在绩绩效实施施过程中中，主管管与员工工之间缺缺少沟通通。这样样，主管管对员工工绩效完完成的实实际状况况也缺乏乏了解，存存在的问问题就不不能及时时得到解解

58、决，同同时，主主管也不不知道员员工是否否需要帮帮助，需需要哪些些帮助。第三，没有有绩效反反馈，员员工没有有机会评评论考核核结果。员工接受工作安排之后，完成了工作，主管对其做出了考核，工资也发下来了，但大多数人不知道考核结果。访谈中有些员工反映，他们确实想知道自己到底得了多少分。绩效结果不做反馈的副作用很大，一方面加重了员工的猜疑心理，员工会暗自猜测领导给自己打了多少分，给其他同事打了多少分，领导对我是不是公平等等，这样非常不利于良好的企业文化的形成；另一方面，由于没有绩效情况的反馈，员工不知道自己哪些方面做得好，下一步继续保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施来加以改善。员工的

59、工作积极性得不到正常发挥，看不到绩效考核对他们有什么益处，不知道甚至曲解绩效考核的意义，对绩效考核的实施也没有认同感。（3）绩效效考核缺缺乏公平平性通过对公司司绩效考考核制度度的进一一步审视视，可以以从中找找到一些些原因： 绩效考考核指标标的设定定不具体体。职能部部门人员员的考核核完全依依据本人人的工作作职责完完成情况况来考核核，但对对任务完完成情况况没有具具体的界界定，如如工作任任务完成成的数量量、质量量、成本本、时限限等，完完成情况况如何全全凭直接接主管的的主观判判断，打打多少分分由主管管决定，所所以员工工觉得考考核不公公正。 缺乏明明确量化化或明确确描述的的工作绩绩效评价价标准。无论是职

60、能部门的考核还是生产部门的考核都只凭员工的自述及主管的主观判断。尤其是职能部门的绩效指标中量化指标很少，对无法量化的指标的考核就只能依据主管的主观判断。 考核主主体单一一。公司司对员工工的考核核都是由由直接主主管单独独执行的的，所采采集的员员工绩效效方面的的信息难难免不充充分、不不全面，难难以对员员工做出出全面、公公正的评评价。另另外，如如果主管管个人的的偏见、喜喜好或感感情亲疏疏等因素素掺杂入入考核当当中，就就会对考考核结果果构成直直接的影影响，因因此，单单一的考考核主体体极易导导致考核核的不公公平，甚甚至会引引发上下下级关系系的紧张张。2.2.110薪酬酬在人力资源源管理的的各项职职能中，