项目管理中的沟通管理

1、集成工程管理中的沟通管理付华证书编号2021年8月25日摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进展工程的沟通管理，并通过例 如展现一个普通的集成类工程中的沟通方法。关键词：沟通管理系统集成工程管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目 标范围内完成工程的各项工作。工程管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作， 是工程经理日常工作的一个重要组成局部，这项工作的好与坏直接影响工程的过程控制和最终的工程质量。回想一下你所经历的工程，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查工程阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其

2、中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了工程组的成员，糟糕的是作为工程经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建立业界有两个80/20估计：一是80%的工程都失败，只有20%是成功的；二是在失败的工程中，80%的原因是非技术因素 导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、工程管理问题等。目前业界人士对网络系统集成工程管理都非常重视，由于系统集成工程所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性， 因此工程管理所

3、起到的良性作用就显得尤为突出。而在工程实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建立的一个重点，同时也被网络工程工程管理人员广泛认同。总的说来，沟通管理是一个收集与反应，存储与加工，解决与发布在工程执行过程中所聚集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：第一，沟通方案编制，包括确定工程干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。第二，信息发送，及时向各工程干系人提供所需信息。第三，绩效报告，收集并发布有关工程绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除!第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段

4、或工程的完成正规化。、几种沟通关系芬兰是一个技术先进、竞争剧烈的国家，IT工程尤其是软件、系统开发管理完善。芬兰多年来的经历和教训就是不光是企业如集成商与业主、集成商与厂商等之间要进展沟通，还应当与业内专家、顶级管理专家、系统最终使用者、团队中的每一个成员不断地沟通。 他们成功的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。工程经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理，应当成为主管领导、团队成员、用户和其他干系人之间沟通的纽带， 最终的目标是让用户能满意，让公司有利润，让组员有进 步。网络系统工程实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使工程更加顺畅进展。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原那么却都

5、是一样的， 即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。.与业务部门的沟通与业务部门的沟通一般从工程前期阶段就开场了，在这工作当中，我想有以下几点需要注意：1充分分析业务部门的需求，以及需求的重点局部，沟通做到有的放矢；2让对方在一定程度上了解工程组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；工程管理者联盟文章3在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，工程组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；4在工程过程当中形成前期积极进展需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期 协调验证测试的良性循环；5如果沟通效果不理想，

6、 要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量到达工程组的既定目标。.与部门领导的沟通与部门领导的沟通在工程管理过程当中是不可防止的，由于目前中心的矩阵构造管理模式中，职能部门的权限要大于工程经理的权限，所以工程经理在工程管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时工程经理还要定期的向本部门领导汇报工程情况，寻求工程支持。我认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！需要领导哪方面的1寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在,需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出工程组倾向于哪个选择，原因是

7、什么，而不是把问题直接扔给领导；2一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，防止信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通本钱加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；3对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的工程工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对工程组的负责。.与工程组成员之间的沟通在工程执行过程中， 工程经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员， 而另一方是工程组内成员。当甲方对系统或工程施工提出问题并要求改动时，工程组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配

8、、 加班加点等状况也常有抱怨。作为工程经理，应从理性的角度出发， 既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下， 充分展现个人魅力的作用。其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/工程经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。工程经理与各方进展沟通的例如如下，这些沟通根本贯穿整个工程周期：二、沟通方式和谐现在成为一个越来越时髦的词汇，虽然一个工程团队大都成员不多，但麻雀虽 小，五脏俱全，和谐与否在很大程度上也影响着团队的工作效率。如何应用适当的技巧去管理团队，是每个管理人员必须要面对的问题。沟通有很多种方式， 包括一对一的沟通、 一对多的沟通、 多人

9、之间的沟通、多人之间的 相互讨论；从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言；从途径而言，有面对面的、通过 网络、视频、播送等。.口头沟通口头沟通是一种便捷并且信息表达准确的沟通方式。在工程早期应多使用面对面沟通， 这对促进团队建立， 建立良好的工作关系特别重要。在进展面对面口头沟通时，可以通过恰当的身体语言传达内心思想，但不能使用带有偏见或者攻击性的言辞与评述。页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！.书面沟通书面沟通主要用于通知或确认一些比拟重要的工程活动内容，可作为依据便于日后查 阅。对于工程组及企业内部， 书面沟通的内容主要是工程进展及其他方面的报告、各种通知、内部备忘录等。书面报告注重使

10、用清楚简洁的语言。.会议会议是解决工程执行过程中出现的问题的最正确途径，它是对工程目标投入的工具。会议通常的内容是通知工程情况、制定行动方案、发现已有或潜在问题时召集讨论等。会议时间不能太长，一般不要超过 40分钟，也不能把会议带入无休止的争论，毕竟争论不会给工 作带来实质性有价值的东西。.网络沟通信息时代使团队的活动不再局限于面对面的活动，一种新的组织形式开场显现一一虚拟团队，实际上就是利用网络平台把实际上分散的成员联系起来，在 线上进展合作，例如，即时对话工具、可视会议系统、电子邮件、内部工作组等。在这种沟通方式中，信息的传递一般不存在问题，但在信息的理解上，那么更容易产生歧义。一旦信息被

11、恶意散发或错 误理解，那么造成的危害更大。沟通方式的选择十分重要。 如电子邮件尽管方便快捷， 但它也有缺点，首先是信息超载， 我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。 另外，它也缺乏情绪的内容， 使人感觉是冷冰 冰的和非个性化的。因而当需要传递丰富的信息时如手势、表情、体态 ，应该选用面对 面的沟通，或者通过视频会议方式。三、沟通管理中容易出现的问题在工程方案执行过程中，各部门及人员间的信息交流是否顺畅、 纠偏工作是否及时有效， 直接关系到工程质量的好坏及工程进度与方案的一致性。在对一些工程沟通过程进展分析后发现以下几个问题经常存在 ：.非正式沟通引起沟通信息失真非正式沟通是指除工程组规定的回

12、报、例会等制度以外的沟通方式，如工程组成员私下交谈，传递小道消息等。这样的信息容易失真，有可能会导致工程中的信息错误引起风险。 对于此应当将非正式沟通来源的信息不作为工程可采用的有效信息。.口头沟通引起信息无法存储页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除!口头沟通的信息不能保存， 而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际工程执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。.电子邮件滥用电子邮件由于它的便捷性不仅在工程组内部使用，也是与外界联系的重要手段，而这样就有可能给用户或集成商带来

13、不必要的麻烦。内部通过电子邮件交流，最好以规定的格式， 即便于提取统一管理，也方便防止误发导致的问题。四、工程沟通管理例如这是为某网络集成工程设计的沟通管理模式，这个模式是在工程经理认真了解工程的各种背景与涉及人员，并会同相关人员交流了他们对这个工程的看法和期望后做出的设计。.工程启动后，用户与乙方工程组主要成员一起召开工程启动沟通会，明确工程目标、 设计方案、进度安排、质量目标等。会议完毕后，工程组印发会议纪要，并向所在企业相关 职能部门领导作汇报，同时抄送纪要给用户方。.建立例会制度，每周工程组成员开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与要 求等，详细记录会议纪要。.工程经理在每周完毕

14、时，编制一份工程进展报告，以电子邮件的方式发送给工程组每 位成员及用户相关人员，同时抄送企业相关职能部门领导。报告中主要有工程目前的进度、 本周是否出现问题、什么问题及解决方法、下周工作方案等。.与用户工程负责人保持联络，确保用户随时掌握工程动态，提出意见。技术负责人坚 持每周与甲方相关技术人员沟通，了解需求满足情况。.建立内部网上交流平台，通过电子邮件和即时对话的方式，对于一些小问题的交流减 少了协调见面的时间，并且使组成员知道主动沟通的重要性。.通过以老带新的方式，给予公司新员工大量学习与实践时机，技术骨干毫无保存的传 授，使得新员工的专业知识和工程经历迅速提高，迅速成长为独当一面的技术人

15、员。技术骨干也学习与积累了工程管理知识。.合理利用非正式沟通。工程经理或各组负责人，不定期地与甲方工作人员、工程组成 员进展私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式沟通。同时加强工程组成员自身素质的提高，使得他们能够很好地识别信息的真伪，提高遵守组织纪律的自觉性，防止谣言的传页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！播。在该工程中从始至终都遵循了以上沟通方式，因而根本上没有产生甲方与乙方之间的误会，对于一切变更和不确定因素根本都能掌控。合作双方关系维持良好， 在一些小的问题上能够相互让步，也使得工程进展中无需考虑过多人为因素。良好的沟通在甲方与工程经理之间、工程组成员之间持续进展，真正实现了沟通

16、的初衷一一使工程中的每个人都相互成为朋 友。沟通是意义的传递与理解，工程经理的主要工作不是技术指导而是沟通的桥梁，工程经理有90%的工作时间都应当用于沟通。孔子 ？论语 雍也？中也指出 关仁者，己欲立而立人， 己欲达而达人。非人人共立、共达此地位，那么我决无从独立、独达。儒家非常讲究信 息沟通及其方式，其思想把人放在社群中去辩证地认识自己的身份，再通过 近取譬、恕等方式认识到别人也有与自己同样的要求和愿望。因而我们说，沟通保持了畅通整个工程也就成功了 一半。五、完毕语总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于工程取得成功是必不可少的。要做好工程每个阶段的工作，到达预期的效果，就必须在工程组内部以及工程组与外部环境之间建 立沟通渠道，快速准确的传递信息从而到达各成员的协调一致；使工程成员明确各自的职责，了