项目管理理论的重大科技模式研究

1、基于现代项目管理理论的重大科技项目管理模式研究根据现代代项目管管理理论论，重大大科技项项目实施施要经历历项目可可行性论论证、规规划计划划、实施施与控制制、收尾尾和验收收等几个个阶段，所涉及及管理技技术包括括项目范范围管理理、进度度管理、资金管管理、质质量管理理、风险险管理、项目队队伍管理理、设备备采购管管理、沟沟通管理理和项目目整体管管理等。虽然国国家提倡倡采用现现代项目目管理的的技术和和方法来来管理重重大科技技项目，但是由由于国内内现代项项目管理理理论研研究起步步较晚，项目管管理知识识的普及及程度也也较低，仍然存存在着诸诸多问题题。 一、重重大科技技项目实实施过程程中存在在的主要要问题分分析

2、1重大科科技项目目建设目目标不集集中，建建设子项项目布局局分散，使得项项目资金金投入不不集中，造成项项目建设设的资源源浪费较较大，资资源配置置方式落落后，配配置效率率比较低低。 突出出关键目目标，从从而造成成项目投投资铺设设面较大大，项目目投资不不集中，在资源源总量一一定的条条件下，随着项项目的细细化，每每个项目目的研究究方向平平均投资资强度或或者获得得国家资资金的支支持力度度，有可可能下降降。影响响了项目目投资的的资源配配置，也也影响了了项目的的投资效效益，虽虽然国家家增加了了项目投投资，但但也是无无济于事事，等于于车水杯杯薪。尽尽管项目目建设已已经对相相关计划划目标进进行了凝凝练与集集中，

3、也也普遍增增加了投投入强度度，但是是还有必必要进一一步收敛敛目标，集中几几个更加加具体的的研究方方向重点点突破，这样才才能充分分发挥国国家集中中财力的的作用，也能向向社会传传递出更更加明确确的信息息，以调调动更加加广泛的的社会资资源，实实现国家家对项目目要求的的建设目目标。 22重大大科技项项目过程程管理模模式比较较落后，没有真真正从现现代项目目管理的的规律出出发，过过程管理理模式缺缺乏创新新性，未未能建立立项目的的监督和和监理机机制，项项目建设设效益受受到影响响。 项目目实施过过程管理理的有效效性直接接关系到到项目实实施成功功的关键键，也关关系到国国家的综综合实力力的发挥挥。尽管管有的项项目

4、在实实施过程程中实行行了类似似节点控控制，但但是由于于节点设设计和控控制，已已经成为为决定和和影响项项目申请请能否过过关和能能否批准准的一个个重要因因素，它它的意义义已经与与原来的的一般过过程控制制出现了了很大偏偏离。因因此。节节点的时时间间隔隔不应该该脱离项项目本身身的发展展规律。如何加加强项目目实施的的过程管管理，建建立有效效的过程程管理模模式、过过程监督督机制和和运作机机制是我我们面临临的重要要问题。 3重重大科技技项目实实施过程程中的管管理专家家与技术术专家(学科带带头人)整合不不够，造造成双方方的信息息不对称称性，重重大科技技项目的的信息时时效性较较差，造造成重大大科技项项目的应应变

5、反应应机制不不及时，实则管管理和技技术两张张皮。 如如何把项项目管理理专家的的综合管管理优势势与项目目的技术术领袖(项目负负责人)的技术术专长有有机地结结合起来来，发挥挥互补型型的倍增增效应，将是未未来项目目实施高高效组织织实施的的重要因因素。项项目的实实施，不不仅仅是是单纯的的技术开开发，还还包括项项目的组组织。谁谁来组织织实施，如何组组织实施施，相应应的责、权、利利如何界界定等，都会影影响着项项目实施施的管理理效率。在项目目的具体体组织实实施过程程中，合合理配置置人力资资源，充充分发挥挥技术人人才与管管理人才才的积极极性。是是保证学学科建设设成功实实施的决决定性因因素之一一。 对于于重大科

6、科技项目目的宏观观管理而而言，缺缺乏项目目宏观管管理人员员，致使使项目由由多个部部门、多多头管理理。对于于项目的的微观管管理而言言，不善善管理的的项目负负责人被被推到了了技术管管理和项项目组织织实施的的前台。因为，如果单单纯的项项目负责责人作为为项目组组织者，无法调调动更多多项目实实施的资资源；如如果由不不懂技术术的管理理专家来来组织实实施项目目的实施施，又会会造成学学科技术术信息的的不对称称性，管管理专家家又处于于明显的的不利位位置。因因此，如如何将项项目实施施的管理理专家和和技术专专家(项项目负责责人)整整合在一一起，建建立切实实可行的的管理模模式和运运作机制制，提高高信息的的对称性性和时

7、效效性也是是需重点点研究的的问题。 4国国拨经费费的到位位时间比比较迟，重大科科技项目目配套资资金的不不落实，重大科科技项目目资金管管理模式式不合理理，资金金投入管管理机制制未能建建立，影影响项目目实施的的进度和和质量，削弱了了重大科科技项目目负责人人的积极极性，从从而影响响了项目目的实施施。 由于于重大科科技项目目实施的的资金投投入流程程牵涉到到多个单单位，能能够保证证重大科科技项目目实施的的经费及及时有效效到位的的运作机机制和管管理模式式还没有有真正建建立起来来，致使使项目经经费的投投入与原原计划规规定的时时间相比比滞后，在定定程度上上影响了了项目的的正常进进度，影影响了项项目的效效益和建

8、建设质量量。建立立何种资资金管理理模式，采用何何种制度度安排，建立何何种投入入机制，保证项项目资金金与社会会资源的的有效融融合，发发挥放大大效应，也是科科研管理理者非常常关心的的问题。 5缺缺乏风险险意识，重大科科技项目目在论证证和计划划时，没没有切实实可行的的风险应应对计划划，对重重大科技技项目实实施中造造成的风风险听之之任之。 重大科科技项目目的实施施没有充充分体现现出项目目的风险险意识，也没有有项目的的风险管管理计划划，更没没有用于于项目的的识别和和分析的的技术与与方法。这样往往往对项项目实施施中的不不确定性性因素估估计不足足，容易易造成项项目实施施的目标标受到影影响，甚甚至中途途夭折。

9、 二、重重大科技技项目实实施过程程管理模模式与对对策 1重大科科技项目目是个个系统工工程，其其过程包包括项目目可行性性论证、规划与与计划、实施与与控制、验收与与交接等等几个过过程。针针对在项项目可行行性论证证中，项项目规划划目标过过于分散散而造成成的诸多多问题，作者认认为在项项目可行行性论证证阶段过过程中，科研管管理部门门要制定定和规划划出切实实可行的的项目实实施方案案，应坚坚持以下下原则。 (1)整体一一致性原原则。每每个重大大科技项项目在制制定项目目目标时时，要注注重重大大科技项项目实施施的总体体目标、内容和和要求，使得总总体目标标与国家家经济建建设、科科学技术术发展，以及相相关行业业的项

10、目目实施目目标相一一致。 (2)先先进可行行原则。规划的的项目目目标既要要在技术术上具有有先进性性，又要要注意在在项目实实施过程程中具有有可行性性。 (33)数量量适中性性原则。项目实实施的目目标数量量要以恰恰好能反反映出能能够解决决项目的的研究问问题的需需要为最最宜，并并能更好好地发挥挥项目的的建设效效益。 (4)突突出关键键性原则则。重大大科技项项目的目目标应该该有主次次之分，按照项项目的重重要程度度进行实实施，突突出关键键性目标标，以便便使得实实施者抓抓住重点点。 (55)动态态协调性性原则。重大科科技项目目实施的的目标应应实施动动态协调调平衡，项目经经过一段段时期，对于不不符合项项目实

11、施施的目标标，要及及时进行行调整，提高项项目的竞竞争性、可行性性和先进进性。 对对于重大大科技项项目的目目标规划划问题，应该从从项目建建议书的的技术先先进性、可行性性以及经经济性上上粗线条条地进行行论证。应该邀邀请不同同研究领领域、国国内外本本行业知知名的专专家，实实施背靠靠背论证证，项目目目标的的论证既既要符合合国家项项目实施施的大政政方针，又要突突出重大大科技项项目的关关键研究究领域。最后制制定出切切实可行行的项目目实施目目标规划划方案。 在项目目实施过过程中，为集中中项目实实施目标标，加大大项目实实施的投投入强度度，应该该根据总总体目标标和总体体布局，建立快快速及时时的目标标收敛机机制和

12、运运作机制制，及时时调整项项目实施施的设置置和资源源分配。项目目的实施施过程是是检验项项目论证证与规划划目标能能否实现现的过程程，也是是检验项项目能否否上水平平、出效效益的过过程。所所以，项项目每完完成某一一阶段，就应该该对项目目进行阶阶段性评评估，实实施优胜胜劣汰。同时，要建立立项目应应急系统统，及时时追踪国国内外相相关项目目技术领领域最新新动态，检验目目前项目目目标实实施的必必要性与与可行性性，对于于实施目目标不符符合项目目发展要要求的，要及时时进行论论证，作作出合理理的计划划变更和和调整，最终达达到项目目实施资资源的最最优配置置，并取取得最佳佳的建设设效益。 在组织织结构方方面，应应该建

13、立立重大科科技项目目管理委委员会，下设项项目管理理协调办办公室，主任由由主管科科技项目目领导担担任，日日常工作作由常务务副主任任负责，明确职职责和权权利；定定期召开开项目实实施与管管理协调调会，克克服管理理人员与与技术人人员两张张皮的弊弊端。同同时，要要配备德德才兼备备的，既既懂项目目实施，又懂项项目管理理的专职职人员，只有这这样，项项目实施施才能实实现归口口管理，统一调调动项目目实施的的资源；项目实实施才能能得到组组织保障障，及时时了解和和掌握项项目实施施动态，开辟信信息渠道道，缩短短信息传传播幅度度。 2.在重大大科技项项目实施施过程中中，普遍遍采用传传统的管管理模式式，注重重项目前前期的

14、可可行性论论证和项项目后期期的验收收与交接接工作，项目实实施的全全过程管管理并没没有受到到足够的的重视。鉴于此此，对于于重大科科技项目目实施和和管理，应该加加强项目目实施的的全过程程管理与与监督，实施过过程管理理的体制制创新和和制度创创新，实实施动态态监督控控制，引引入项目目实施与与管理监监理制度度，及时时建立项项目实施施信息管管理通报报系统，随时掌掌握和了了解项目目实施状状态，为为领导及及相关部部门提供供动态信信息决策策依据。 (1)项目实实施过程程中应该该实施节节点设置置与节点点控制的的管理体体制创新新 根据项项目实施施的内部部发展现现律与建建设特点点，在项项目实施施过程中中应该实实施分阶

15、阶段、节节点接口口式、里里程碑(标志性性成果)，以及及阶段审审计验收收决策管管理模式式与运作作机制。项目的的实施和和控制应应该依次次遵循由由项目实实施研究究方向下下的子项项目、项项目研究究方向、项目总总体建设设的层次次顺序，层层实实施阶段段、节点点、标志志性成果果、阶段段评审的的动态控控制整个个项目的的过程实实施与管管理。 (2)项项目实施施过程中中应该实实施接口口管理模模式与运运作机制制 在项目目整个实实施过程程管理中中，应该该采取阶阶段控制制管理、节点控控制、里里程碑(阶段标标志性成成果)控控制和阶阶段审批批的决策策方法进进行控制制管理模模式。阶阶段建设设结束，设置关关口，实实行里程程碑(

16、阶阶段标志志性成果果)技术术性能指指标控制制，进行行审计，达到要要求后，进入下下一个阶阶段建设设。在项项目实施施的阶段段接口处处成立项项目实施施接口管管理协调调小组，负责项项目实施施接口处处的组织织与协调调工作。 (3)项目的的实施过过程中应应该实施施监督管管理模式式与运作作机制，引入重重大科技技项目管管理的监监理制度度 项目目主管部部门是项项目实施施的委托托人，项项目负责责人是项项目实施施的代理理人，其其实质在在某种程程度上是是一种“委托代理理”关系系。为了了使项目目实施最最终达到到项目的的规划目目标，达达到项目目资源的的最优配配置，取取得项目目实施的的最大效效益，应应该对项项目实施施引进第

17、第三方监监督制度度，也就就是项目目采用监监理制度度。 项目目监理目目标控制制是项目目监理的的主要任任务。项项目监理理受项目目主管部部门的委委托，能能够将项项目建设设的投资资、工期期、质量量达到规规定的质质量标准准和技术术规范，使项目目实施的的投资效效果和项项目水平平达到保保证和提提高。 项项目监理理在主管管部门与与项目负负责人的的合同交交易活动动之间起起到制衡衡机制的的作用。项目监监理应该该由主管管部门以以契约形形式委托托一些项项目实施施与管理理专家，以项目目监理目目标规划划为依据据，以签签定合同同规定的的内容为为检查内内容，实实施动态态控制项项目实施施的执行行情况，实行社社会监督督和举报报制

18、度，规范项项目实施施；制定定严格的的奖惩制制度，及及时与项项目质量量检验部部门、质质量管理理部门进进行沟通通，掌握握项目实实施过程程的动态态信息，督促项项目的正正常进行行。在项项目负责责人和项项目监理理接口处处成立项项目实施施督促合合作委员员会，定定期举行行圆桌会会议，成成员由主主管部门门代表、双方管管理和技技术人员员组成。 3.加加强项目目实施与与管理的的风险意意识，制制定项目目实施风风险管理理计划，实施项项目的全全过程风风险管理理，切忌忌对潜在在风险听听之任之之；项目目实施应应该试行行资本金金制度，尝试项项目实施施投资多多元化体体制的创创新，使使主管部部门与项项目负责责人共同同承担项项目实

19、施施波动风风险，保保证项目目实施配配套资金金的落实实，推动动项目实实施的快快速发展展。 (11)加强强项目实实施与管管理的风风险意识识，制定定风险管管理汁划划，实施施全过程程动态风风险管理理 在项目目可行性性论证中中，过去去，对于于项目实实施和管管理尽管管预留了了一部分分不可预预见费，用于抵抵御因物物价盘升升而导致致的建设设经费超超标；但但是，这这仅是从从项目实实施经费费的角度度来考虑虑，而未未全面考考虑项目目实施所所有不可可预见性性风险因因素：针针对上述述问题，首先在在该阶段段应根据据项目实实施与管管理经验验和教训训，识别别项目实实施过程程中可能能的风险险以及导导致这种种风险的的因素、风险发发生而造造成对项项目实施施的影响响程度、风险等等级，并并以此制制定项目目实施风风险管理理计划，实现项项目实施施全过程程风险管管理，及及时跟踪踪和掌握握项目实实施过程程中风险险控制情情况，以以便风险险降到可可接受的的程度，提高项项目实施施的整体体效益。 在项目目实施过过程中，为了克克服重大大科技项项目在资资金管理理模式上上存在的的弊端，根据项项目管理理体制的的特点，实行项项目资金金投入与与项目实实施绩效效相结合合，与资资本金制制度、配配套资金金、项目目实施后后节余基基金制度度相结合合的动态态管理模模式和运运作机制制，实施施项目投投资管理理体制的的创新，保证配配套资金金的落实实，推动动