6第五章结构化的产品开发

1、PAGE 第五章结构化的产品开发 迈克尔T安尔尼目 录TOC o 2-3 h z t 标题 1,1 HYPERLINK l _Toc96162144 1.1.结构化化和定义义在开发发过程中中的必要要性。 PAGEREF _Toc96162144 h 3 HYPERLINK l _Toc96162145 1.2.开发过过程结构构的要素素 PAGEREF _Toc96162145 h 4 HYPERLINK l _Toc96162146 1.3.需要进进一步结结构化的的征兆 PAGEREF _Toc96162146 h 5 HYPERLINK l _Toc96162147 1.3.11.术语和和定

2、义不不一致 PAGEREF _Toc96162147 h 5 HYPERLINK l _Toc96162148 1.3.22.进度表表不准确确 PAGEREF _Toc96162148 h 6 HYPERLINK l _Toc96162149 1.3.33.无法估估计出资资源需求求 PAGEREF _Toc96162149 h 6 HYPERLINK l _Toc96162150 1.3.44.小组与与小组之之间的计计划不衔衔接 PAGEREF _Toc96162150 h 6 HYPERLINK l _Toc96162151 1.3.55.过量的的任务间间的相互互依赖 PAGEREF _To

3、c96162151 h 6 HYPERLINK l _Toc96162152 1.3.66.对职责责理解不不够 PAGEREF _Toc96162152 h 6 HYPERLINK l _Toc96162153 1.3.77.注意力力集中在在“救火”上 PAGEREF _Toc96162153 h 6 HYPERLINK l _Toc96162154 1.3.88.开发产产品没有有一个“统一方方法” PAGEREF _Toc96162154 h 7 HYPERLINK l _Toc96162155 1.3.99.过多的的澄清会会议 PAGEREF _Toc96162155 h 7 HYPERL

4、INK l _Toc96162156 1.3.110.中层管管理人员员太多 PAGEREF _Toc96162156 h 7 HYPERLINK l _Toc96162157 1.3.111.浪费在在没有附附加值的的工作上上的时间间。 PAGEREF _Toc96162157 h 7 HYPERLINK l _Toc96162158 1.3.112.到什么么程度才才够？ PAGEREF _Toc96162158 h 7 HYPERLINK l _Toc96162159 1.4.结构化化开发的的层次 PAGEREF _Toc96162159 h 8 HYPERLINK l _Toc9616216

5、0 1.4.11.层次结结构 PAGEREF _Toc96162160 h 9 HYPERLINK l _Toc96162161 1.4.22.项目概概述 PAGEREF _Toc96162161 h 10 HYPERLINK l _Toc96162162 1.4.33.步骤 PAGEREF _Toc96162162 h 10 HYPERLINK l _Toc96162163 1.4.44.任务和和活动 PAGEREF _Toc96162163 h 11 HYPERLINK l _Toc96162164 1.4.55.详细的的开发指指南 PAGEREF _Toc96162164 h 12 HY

6、PERLINK l _Toc96162165 1.5.结构化化开发的的进度表表 PAGEREF _Toc96162165 h 13 HYPERLINK l _Toc96162166 1.5.11.三级进进度表 PAGEREF _Toc96162166 h 13 HYPERLINK l _Toc96162167 1.5.22.周期指指南 PAGEREF _Toc96162167 h 14 HYPERLINK l _Toc96162168 1.6.为什么么一些公公司未能能成功地地将它们们的产品品开发过过程结构构化 PAGEREF _Toc96162168 h 14PAGE 26 产产品开发发是复杂

7、杂的。因因为产品品开发人人员必须须完成成成千上万万项工作作，而这这些工作作大部分分是与他他人工作作紧密相相关的，协协调便成成为极其其复杂的的工作。为为了能管管理好这这些庞大大而复杂杂的工作作，产品品开发过过程必须须成为结结构合理理、定义义清楚的的过程。 所所谓结构构化，是是指相互互关联的的工作要要有一个个框架结结构，并并要有一一定的组组织原则则来支持持它，比比如，在在一个自自上而下下的层次次构架中中，上层层结构简简单一些些，越到到下层越越繁杂越越具体。所所谓定义义，是指指每项工工作都应应清清楚楚楚地明明确规定定出来。所所有与产产品开发发有关的的人应该该清楚他他们所参参与的是是什么工工作，用用什

8、么方方法去完完成。 尽尽管看起起来简单单，但令令人惊讶讶的是许许多公司司并不能能真正做做到以上上这些。在在某些公公司中，这这种产品品开发过过程仍然然是无结结构的，大大部分工工作也未未清楚地地定义出出来。在在术语上上没有一一致性，即即每个项项目小组组单独地地确定自自己的工工作定义义，尽管管他们的的许多定定义与其其它项目目小组相相类似。结结果，各各小组的的项目进进度表不不能互相相比较，因因为有的的小组定定义了220项任任务，有有的小组组却定义义了10000项项任务。这这样就无无法一致致地衡量量其进度度，也不不能用标标准的周周期时间间估算方方法来制制定进度度表。这这对那些些支持多多个项目目的人来来说

9、就更更困难。没没有一个个共用的的构架，产产品开发发过程便便很难得得到改进进。 有有些公司司的作法法完全相相反，它它们详细细地定义义了产品品开发过过程，定定义得过过于详细细了。为为了控制制每一细细节，他他们把每每项工作作应如何何完成以以及工作作完成后后应该是是什么样样子都一一一设定定好。这这种方法法最典型型的特点点是以文文档资料料为基础础，对每每项任务务部需要要准备一一套详细细编制的的文档资资料，并并申请批批准。每每项任务务的完成成情况都都受该文文档的准准备情况况和批准准情况的的控制。这这种官僚僚的管理理方法经经常是发发布厚厚厚一本的的规章制制度，并并带有详详细检验验标准，规规定这些些项目应应如

10、何完完成。幸幸运的是是，多数数情况下下，人们们并没有有真的这这么做。按按照他们们这种做做法，开开发一个个产品就就要多花花一倍的的时间。 许许多公司司由于匆匆匆定义义产品开开发过程程而忽略略了对结结构的需需要。对对有些公公司来讲讲，构架架本身并并不合适适。不是是层次定定得不对对，就是是任务放放错了位位置；通通常体现现为在太太短的时时间内需需要太多多的信息息。 在在PACCE中，结结构化产产品开发发在原则则和创造造力之间间达成一一种平衡衡。一个个深思熟熟虑的过过程并不不会阻碍碍创造力力，它允允许开发发小组把把精力集集中到开开发产品品这个实实际问题题上，并并不需要要每次重重新建立立开发过过程。 在在

11、 PAACE中中，开发发活动是是以一个个层次结结构来构构架的：从阶段段（从最最高和最最广的一一级）到到步骤，到到任务，最最后再到到各项活活动（最最具体的的一级）。阶阶段对所所有的项项目来说说都是一一样的。正正如第三三章中所所述，这这是第一一个决策策层次。步步骤对所所有的项项目也是是一样的的（虽然然某些项项目可能能省略一一些步骤骤），这这是第一一个制定定计划和和进度表表的层次次。任务务就为某某个步骤骤如何完完成提供供指南。如如果核心心小组觉觉得这些些指南合合适的话话，便可可以照此此执行。各各项活动动则完全全由核心心小组确确定。这这几点综综合起来来形成了了一个决决策、项项目进度度制定、资资源规划划

12、、过程程衡量以以及持续续改进的的基础。结构化和定定义在开开发过程程中的必必要性。 由由于多数数公司没没有把新新产品开开发视为为一个过过程，他他们从不不按照开开发新产产品的需需要给要要做的工工作下定定义，甚甚至连基基本术语语也没定定义，例例如，每每个项目目包括一一份职责责说明书书。说明明书的定定义对参参与项目目的每一一个人来来说都应应该很清清楚，而而不应该该被某个个工程师师认为是是一份110页纸纸的小结结，被另另一个工工程师看看作一份份60页页的文件件，更不不应该被被第三个个工程师师看作一一份4000页的的文件。 缺缺乏统一一的术语语导致大大量的时时间和精精力被浪浪费掉了了，因为为使用这这些晦涩

13、涩难懂过过程的人人极力想想把它搞搞明白。比比较常见见的是，会会议可能能开了不不少，但但没有什什么效果果，开会会的目的的只是了了解目前前进行的的工作。诸诸如此类类的时间间浪费，完完全是由由于缺乏乏结构所所致。（澄澄清和达达成一致致的成本本很高） 例例如，一一家数据据通信公公司，由由于缺乏乏结构化化过程，不不得不为为进行中中的开发发工作多多花一倍倍的资源源。根据据调查，我我们发现现人们有有30的时间间实际花花在了产产品设计计上，而而另外770的的时间全全浪费在在澄清关关于正在在做什么么和由谁谁做的事事情上。另另外，由由于术语语不一致致，使产产品的技技术规范范有四个个不同的的名称和和两套定定义。 我

14、我们在跨跨行业的的许多公公司中调调查了好好几百个个从事产产品开发发的人，询询问他们们是如何何从结构构化开发发过程中中有所获获益，得得到的结结果非常常有趣： 11小组组间的交交接常常常出现误误解和混混乱： * 在所所有的交交接任务务中有330引引起了混混淆和困困惑，既既浪费力力气，又又误导工工作，不不一而足足。换句句话说，如如果一个个项目有有三件这这种交接接任务的的话，至至少有一一件肯定定会是一一团糟。 * 有趣趣的是，222的的工作是是在明知知混淆和和困惑的的情况下下放行的的。原因因很多，比比如计划划不周、执执行仓促促和纪律律松弛等等。 这这已经够够烦了，但但还没完完，接到到手的工工作中还还有

15、399是混混乱的。在在交接过过程中，混混乱的工工作怎么么会从222增增加到339（相相差177，几几乎是原原来222的两两倍）呢呢？这是是因为开开发过程程中不同同小组之之间关系系从根本本上说被被相互误误解了。换换句话说说，下游游部门的的需求未未能被上上游部门门理解或或欣赏。例例如，CCAD（计计算机辅辅助设计计）部或或许不了了解生产产部的物物料清单单上需要要什么具具体的信信息和规规格，于于是就在在把任务务交接给给搞糟了了。 22由于于上游部部门出现现变化，例例如反馈馈顾客要要求太晚晚、技术术规格有有错或一一些问题题被忽略略等，造造成422的工工作得重重做。于于是，每每五个工工作日中中有两个个被

16、浪费费了！ 如果消消灭了重重复性的的工作，开开发机构构的生产产率将会会增加772（有有效工作作从 558增增加到1100）而不不必增加加任何人人手。 33至少少有488的开开发工作作是“救火”，即解解决那些些出其不不意地冒冒出的必必须立刻刻加以解解决的、无无计划的的工作。“救火”式的解决办法往往是“贴药膏”，因为时间压力大，资源有限，备选方案有限，而且许多设计已经不能更改了。“救火”式的工作方式是仓促完成的，常常有很多差错。（导致更多的“救火”） 44在开开发人员员个人制制定的计计划当中中，有448受受到经理理们或同同级部门门的质询询、怀疑疑、忽视视或被经经理们或或同级部部门否定定掉。由由于产

17、品品开发本本身是一一个复杂杂的、涉涉及多个个部门的的过程，整整个项目目的总体体进度表表是需大大量低级级进度表表的综合合而成的的。然而而，每两两个进度度表中就就有一个个被否决决。为什什么会这这样呢？很可能能是因为为早期的的进度表表只有445是是准确的的！既然然早期的的进度表表常常不不准确，因因此根本本没有人人相信它它们。还还有，管管理人员员常提出出不合理理的要求求，开发发小组就就只好扩扩充进度度表。 55令人人惊讶的的是，只只有288的开开发工作作是全新新的，也也就是说说，722的工工作是熟熟悉的。如如果是这这样，为为什么上上述的问问题还出出现呢？因为没没有结构构化过程程，没能能汲取教教训。把把

18、开发过过程结构构化是指指把以前前所做的的72 的工工作结构构化，因因为工作作流程不不畅，阻阻碍重重重，使项项目难以以进行下下去。一一旦把这这些工作作条理化化，开发发小组就就能把精精力集中中到288真正正新的有有创造性性的工作作上，这这才是最最具增值值的部分分。 这这些调查查结果表表明，把把开发过过程结构构化将会会带来巨巨大的机机会。开发过程结结构的要要素 革革新与创创造是无无法精确确地计划划和控制制的，但但是，把把日常工工作安排排得井井井有条可可使注意意力集中中到更有有创造性性的产品品开发方方面。通通常，在在纯技术术机构中中，人们们还很关关心开发发过程的的构架。许许多人把把产品开开发看作作成一

19、个个创造性性的过程程。不错错，产品品开发的的部分工工作需要要有所创创新。重重要的是是，一旦旦搞开发发创造的的人理解解了开发发过程结结构实际际上是把把他们从从繁杂、单单调的任任务中解解放了出出来，使使他们能能将更多多的时间间花在创创造性的的增值工工作上。例例如，如如果不让让工程师师们把时时间花在在确定某某项功能能规范的的纲要及及格式上上，他们们就会很很有效地地把时间间用在运运用标准准格式和和定义产产品上。 许许多人觉觉得结构构把人限限制住了了，抱怨怨说它太太死板，缺缺乏灵活活性。对对此我们们表示同同意。错错误的结结构层次次会造成成大量的的书面工工作和官官僚主义义。重要要的是，应应该针对对某种特特

20、定产品品找到合合适它的的结构层层次。 在在与客户户的初期期交往中中，常常常听到这这样的说说法，“结构化化开发过过程在我我们这儿儿不会有有用的，因因为我们们从来不不重复同同样的项项目。”这话绝绝对站不不住脚，因因为即使使完全不不同的产产品也一一定有许许多共同同之处。 而而且，如如果每次次产品开开发采用用的方式式都不同同，则会会出现两两种情况况。第一一，没有有积累的的经验可可参考，没没有应学学习的榜榜样，所所以当项项目做得得越来越越大时，开开发周期期时间也也变得越越来越长长。第二二，当某某个人拿拿出改进进方法或或窍门时时，没有有把它标标准化并并运用于于其它项项目中。如如果每次次开发过过程的步步骤不

21、是是以同样样方式进进行，便便很难衡衡量它的的过程并并加以改改进。 许许多技术术人员对对结构感感到很不不舒服，担担心受到到约束后后，会失失去灵活活性和创创造性。然然而，如如果真正正理解了了产品开开发工作作，就很很容易明明白其中中大部分分工作并并不是新新的。正正如前面面调查中中所述的的，大部部分产品品开发任任务并不不真正是是新的。如如果将重重复性的的任务进进行结构构化，技技术专家家就能把把更多的的精力集集中在真真正新的的，以前前没有做做过的工工作上。 例例如，一一家做先先进系统统的公司司，有一一个高级级技术员员不相信信产品开开发能够够结构化化，当问问及她正正在进行行的新设设计时，她她最初的的回答是

22、是，“这都是是全新的的”。进一一步调查查之后，我我们发现现，从硬硬件意义义上讲，在在五十六六个电路路板中，只只有两个个是新的的。然后后，在对对这两块块电路板板逐个进进行仔细细观察后后，她确确认只有有四个AASICC集成电电路和一一些支持持逻辑是是新的。 还还有另一一家公司司，是专专为大的的防御设设施承包包商设计计预警系系统的，错错误地把把产品种种类多和和小批量量生产作作为成本本超支与与赶不上上进度的的借口。这这家公司司认为，每每个项目目是不同同的，这这种循环环不可能能调整过过来。一一旦该公公司明白白，虽然然项目可可能是不不同的，但但也有共共同的过过程因素素，那么么，它就就能够将将过程结结构化，

23、提提高竞争争力。需要进一步步结构化化的征兆兆公司需要进进一步结结构化的的迹象有有很多。术语和定义义不一致致每个公司都都有它自自己的产产品开发发语言。不不幸的是是，这种种语言太太类似于于巴贝尔尔塔的情情形，即即各人有有各人的的讲法，但但都以为为别人和和他的理理解是一一样的。工工作的背背景和范范围由于于一个项项目间的的术语不不一致，人人们就不不能了解解工作的的背景和和范围，在在一家公公司里，同同一个市市场评估估文件有有十个不不同的名名称。每每个版本本都稍有有不同，但但是时间间一长这这些差异异就变得得比较模模糊不清清了。最最后，没没有人能能确切地地知道这这个文件件该有些些什么内内容。这这种混乱乱导致

24、了了大量没没有附加加价值的的活动，因因为这些些活动是是用来理理解当人人们使用用一个术术语或说说要完成成一项任任务时它它们真正正指的是是什么。进度表不准准确 产产品开发发进度表表应该和和构成它它的步骤骤一样准准确，如如果对步步骤的理理解不清清楚，那那么就很很难估计计它们要要用多长长时间。如如果它的的定义不不一致，那那么，就就不可能能用过去去的经验验作为参参考。没没有结构构化的过过程常常常导致进进度不准准确，因因为人们们制定进进度表时时依据的的假设并并不为该该机构中中的其他他人所分分享或了了解。没没有进度度表是进进度表不不准确的的极端现现象。无法估计出出资源需需求 对对资源需需求的估估计必须须和对

25、完完成每个个步骤所所需时间间的估计计一样准准确。对对每个步步骤没有有一个好好的统一一定义，就就不可能能作出合合理的估估计。如如果估计计不准确确，公司司新产品品的开发发就会连连续不断断地误期期，其项项目资源源不是不不够就是是过量。结结构化有有助于首首先确定定必须做做什么和和花多长长时间，一一旦理解解了这一一点，就就会大大大提高对对资源需需求的准准确估计计能力。小组与小组组之间的的计划不不衔接 如如果没有有结构，就就没有做做出重要要决策的的基础。一一个职能能部门作作的计划划并不一一定和其其它部门门的工作作衔接在在一起，结结果重要要的工作作给忽略略了。有有一家缺缺乏结构构的电子子系统公公司因没没有统

26、一一的构架架，统一一的术语语，和统统一的定定义而饱饱受其苦苦。结果果，领导导人员常常常被具具体细节节搞得晕晕头转向向。每一一个项目目经理都都提出不不同的格格式、过过程和具具体标准准。执行行经理们们一般见见树不见见林。他他们抓住住不太重重要的几几点就作作出决策策。没有有从全局局上搞清清楚它们们是如何何联系在在一起的的。如果果没有结结构，小小组之间间的计划划协调事事实上是是不可能能的。因因为每个个人对必必定出现现什么样样的情况况都有不不同的理理解。过量的任务务间的相相互依赖赖 当当开发过过程中的的任务受受到拖延延或排队队等候另另一项任任务完成成时，就就出现了了过量的的任务相相互依赖赖现象。没没有结

27、构构或结构构差的过过程就会会导致这这种大量量浪费时时间的现现象。明明确过程程任务并并对每个个过程的的要求作作出定义义可以大大大地降降低任务务的相互互依赖性性，这样样，低成成本工作作就不会会拖高成成本工作作的后腿腿。对职责理解解不够 结结构差使使人们不不知道谁谁或哪个个小组负负责完成成哪些具具体工作作。对那那些人们们并不能能很好地地了解重重要任务务的机构构，PRRTM常常给它们们提供咨咨询。我我们发现现在一些些人员饱饱和的部部门中，没没有人确确切知道道这个部部门在干干什么。这这就是开开发过程程混乱和和工作职职责不明明晰的重重要标志志。注意力集中中在“救火”上 过过量的“救火”工作是是公司产产品开

28、发发过程结结构欠佳佳的征兆兆。有一一家电脑脑公司向向我们咨咨询，因因为该公公司陷入入了救救火的的尴尬境境地，执执行经理理热衷于于跳将进进来，卷卷起袖子子帮助助解决问问题。他他们觉得得，在危危机间跳跳来蹦去去，比为为每个人人制定策策略和目目标舒服服得多。当当执行经经理要一一个项目目小组在在每大上上午八点点和下午午五点各各做一次次一小时时的最新新进展汇汇报时，这这种情况况就达到到了高潮潮。每次次状态跟跟踪汇报报，小组组都得花花一个小小时做准准备，这这样每天天就浪费费了四个个小时的的有效工工作时间间。开发产品没没有一个个“统一方方法” 有有一家电电子影像像业公司司，它的的每个项项目都缺缺乏统一一性。

29、对对每个项项目来说说，开发发新产品品所遵循循的步骤骤是在不不同的地地点和时时间发生生的。许许多工作作都有不不同的命命名方法法，这样样，即使使是在该该部门工工作多年年的人也也难以理理解正在在干什么么事。结结果，没没有人利利用己经经开发出出来的好好方法。过多的澄清清会议 不不良的结结构过程程导致了了为澄清清工作而而召开大大量会议议。因为为下一个个步骤模模糊不清清，所以以就要求求这些会会议要搞搞清楚已已经完成成了什么么，下一一步必须须完成什什么，以以及由谁谁来作。过过多的会会议是不不良结构构的一种种迹象。中层管理人人员太多多如果领导层层必须做做每一个个决策时时，就证证明需要要对新产产品开发发进行结结

30、构。结结构化过过程使人人容易了了解每个个项目与与整个产产品系列列计划的的配合、和和研究开开发或技技术策略略的结合合，以及及它在财财务上的的合理性性。如果果没有结结构，就就需要更更多的中中层管理理人员来来处理这这种混乱乱状况。在在具有合合适结构构层次的的一些公公司里，中中层人员员就比较较少，因因为不需需要他们们来控制制过程。浪费在没有有附加值值的工作作上的时时间。为了解释术术语和意意图，不不得不做做大量的的没有附附加值的的工作。这这种工作作量是非非常巨大大的。如如果没有有结构，沟沟通上的的误解就就会使人人们把更更多的时时间花在在协调工工作和重重做已经经完成的的任务上上。 一一个将开开发过程程结构

31、化化了的系系统公司司就消除除了过程程中的一一些空白白（空白白是指所所花费的的没有给给项目带带来附加加值的时时间）。结结果这个个公司就就把新产产品的周周期时间间削减了了百分之之二十三三。一位位负责工工程的副副总裁说说，“这件事事情的真真正价值值是我们们现在能能够把省省下来的的时间和和资源用用在别的的地方，使使我们能能够腾出出时间和和精力开开发更多多的新产产品。”到什么程度度才够？ 在在对新产产品开发发进行结结构化和和定义的的时候，通通常情况况下公司司会处于于某个极极端（见见图5l）。如如果没有有结构化化的和定定义了的的过程，开开发工作作就会失失控。每每个人都都忙碌地地在周围围跑来跑跑去，但但没人

32、有有时间思思考，而而且人们们的确不不明白他他们负责责的项目目那一小小部分怎怎样与项项目整体体相衔接接。通常常，文字字记载的的东西很很少，高高层管理理人员必必须把他他的大部部分时间间用在与与项目有有关的“救火”工作上上。 在在另一极极端，一一些有着着过度结结构化过过程的公公司通常常有两个个系统。第第一个系系统的表表现是：每个人人的书架架上都摆摆着五磅磅重的开开发笔记记，领导导认为这这样的笔笔记用得得着；第第二个系系统的表表现是：人们遵遵循的真真正的过过程，因因为五磅磅重的过过程文件件而变得得过于官官僚化了了，太慢慢了。这这些公司司在定义义许多产产品开发发过程细细节方面面做了一一些漂亮亮的工作作，

33、但是是，由于于过分结结构化和和定义太太细，结结果，什什么都忽忽略了。一方面需要要具备可可重复和和可衡量量的过程程，另一一方面需需要对新新思想和和新方法法采取灵灵活和开开放的态态度，正正确的结结构层划划分可以以平衡以以上两个个方面。PPACEE通过提提供适当当层次的的结构和和在开发发过程的的适当时时机定义义步骤。PPACEE实现了了上述平平衡，这这样，开开发过程程得到应应用，并并且可以以适当地地衡量和和不断地地改进。结构化开发发的层次次结构化产品品开发是是产品开开发过程程的一种种层次性性蓝图，统统一适用用于所有有产品开开发项目目。在PPACEE内有四四个层次次的结构构化开发发，每一一层都是是前面

34、一一层的总总结。层次结构 PPACEE下面的的结构开开发包含含四个层层次：阶阶段，步步骤，任任务和活活动。图图522用图形形方式说说明了这这些层次次。如图图所示，一一般有三三至六个个阶段，每每个阶段段里有多多个步骤骤，每个个步骤里里有多重重任务，每每个任务务里里有有多重活活动。 结结构的最最高层是是阶段。正正如第三三章所述述，通常常有三至至六个阶阶段。阶阶段的终终点是开开发过程程的里程程碑，这这时，要要就下一一阶段的的资金拨拨付做出出决策。每每个阶段段都由一一些具体体的步骤骤组成。 在在结构化化开发中中，步骤骤是最重重要的。人人们用它它为开发发活动制制定进度度表并控控制开发活动的的进展情情况。

35、大大部分公公司的开开发过程程中有十十五到二二十个步步骤。虽虽然某些些项目或许不不包括所所有的步步骤，但但是，步步骤一直直应用于于所有项项目。例例如，软软件开发发步骤虽然在在所有的的项目中中是一样样的，但但是，没没有软件件开发部部分的项项目就会会省去这这个步骤。图5-2 结构构层次 步步骤由多多个任务务组成。一一般说来来，每个个步骤有有十二至至三十五五个任务务。一般般说来，如果没没有非常常合理的的理由要要做出改改变，任任务在各各种项目目中是一一致的。人人们用任务来计算算标准周周期时间间及定义义要做的的工作。完完成任务务是负责责具体步步骤的核核心小组成员的职职责。 任任务又可可分成一一定数量量的活

36、动动。每项项任务的的活动的的数额从从几个到到上百个个不等。它们是是每个项项目小组组成员每每天都在在做的事事。与任任务不同同，活动动常常因因项目的的不同而有所所变化，因因为各个个项目的的实际工工作划分分可能是是不同的的。项目概述 在在高层次次将开发发过程结结构化，首首先得用用一页纸纸概述一一下从概概念到批批量生产产的整个个开发过过程。这这种高层层次的概概述勾勒勒出了开开发过程程的各个个阶段，定定义了开开发过程程中的主主要步骤骤，说明明了不同同步骤的的并列情情况、优优先顺序序，以及及重叠情情况。根根据PAACE，产产品开发发的步骤骤被定义义为通用用结构化化开发过过程的一一部分。图图533是典型型的

37、通用用过程的的一个例例子。针针对一个个特定公公司，通通用开发发过程会会有所改改变，这这取决于于正在开开发产品品的类型型、产品品的目标标市场、产产品的复复杂性、组组织结构构、文化化以及从从技术和和销售角角度来看看，产品品具有哪哪些特征征。 通通用结构构是用来来为每个个项目定定义出一一个具体体的项目目概述。项项目概述述清楚地地划分出出产品开开发的主主要步骤骤和每个个阶段结结束时的的阶段评评估要点点。这时时，对步步骤进行行具体的的估计，在在概述上上加上进进度日期期。 整整个公司司应该阅阅读和理理解这个个高层次次的、一一页纸的的概述，它它是项目目的前景景图。如如果这个个项目不不能简简简单单地地浓缩在在

38、一页纸纸上，那那么，项项目的工工作人员员或管理理人员就就不可能能清楚地地理解项项目。从从行政管管理人员员到出道道不久的的设计人人员，每每个人都都应该明明白过程程中的各各个步骤骤以及这这些步骤骤如何完完全协调调相配。步骤 在在结构化化过程中中，步骤骤是最重重要的一一级。这这些步骤骤是进度度安排的的基础，是是联系阶阶段、具具体任务务和活动动的纽带带。重要要的是应应对这些些步骤恰恰当地进进行定义义。如果果步骤定定义不恰恰当，那那么公司司就不能能大大缩缩短产品品的上市市时间。对对过程本本身的定定义有可可能制约约产品开开发活动动，因为为定义不不当，对对能导致致过量的的没有附附加值的的工作，窒窒息并行行工

39、程和和团队合合作，或或低效率率地安排排活动顺顺序。 例例如，一一个公司司请一个个有经验验的工程程师定义义产品开开发过程程中的步步骤。定定义完成成后，公公司的CCEO（首首席执行行官）下下达指示示，要求求公司每每个人都都按定义义好的步步骤办事事。他的的初衷是是缩短上上市时间间，但由由于步骤骤定义不不当，上上市时间间实际上上延长了了。 结结构化开开发过程程的步骤骤应定义义明确，应应用不懈懈。以职职能部门门的技术术规范步步骤为例例，每个个人都应应该知道道部门技技术规范范包括什什么，全全面到什什么程度度，开发发要花多多长时间间，以及及何时把把它列入入设计过过程。这这已成为为共用的的术语，而而重点可可能

40、在于于执行。步步骤界定定了其实实施过程程中或结结束时的的预期结结果，还还有作为为步骤一一部分的的评估点点，如设设计评估估等。 步步骤应经经常应用用于所有有的产品品开发项项目。例例如产品品规格应应该在进进度表上上的特定定时间做做出，各各个项目目的规格格范围和和详尽程程度都应应相同。这这样，高高层管理理人员才才能够以以作好的的规格为为依据，理理解它的的内容。任务和活动动 每每个步骤骤由一定定数目的的任务组组成，这这些任务务更具体体地说明明如何完完成这一一步骤。任任务流不不仅定义义需要作作什么，而而且列出出了先后后的次序序。图554所所示的是是一个典典型软件件设计步步骤中的的一个任任务流的的范例。开

41、开始时的的任务是是评估前前一步骤骤对软件件的要求求，接下下来的任任务是完完成和评评估软件件设计。 结结构化软软件开发发中的任任务层次次也定义义了开发发的操作作步骤。这这个软件件设计范范例实施施的是结结构化的的软件开开发方法法，实施施的方法法是，在在模块设设计之前前，进行行概要设设计并对对设计进进行评审审。这个个例子表表明，恰恰当的检检测计划划应与编编码同时时完成，而而不是在在编码完完成之后后进行。这这样，公公司就能能实施更更规范的的产品开开发方法法，该方方法要求求在编码码之前设设计己经经完成并并已评审审完毕。详细的开发发指南（找找一个样样本来看看看） 为为了有效效地利用用产品开开发学习习经验，

42、强强调“怎样做做”很重要要。例如如，一个个离散半半导体器器件制造造商有详详细的作作业指南南，但只只有最有有经验的的开发经经理知道道如何去去执行。这这家公司司缺乏足足够的高高级管理理人员帮帮助员工工学习这这一过程程，导致致发展受受到限制制。结果果是高级级经理们们把他们们的所有有的时间间花费在在了开发发上，而而不是管管理上。 开发过过程的指指南给公公司带来来许多益益处，包包括： 从从多个项项目中获获取经验验； 增增强主动动性和前前瞻性思思维，反反对出了了事再“救火”的做法法； 建建立过程程检测和和改进的的出发点点； 根根据过程程的生产产能力而而不是根根据对过过程能力力的推想想来制定定进度表表。 过

43、过程指南南的意图图是获得得人们头头脑中或或文件柜柜中的现现有知识识。如果果利用指指南实施施每个项项目，那那么人们们很快就就会找到到进行产产品开发发的更好好方法。这这些改进进又可以以不断更更新指南南，以便便使每个个项目都都能利用用这些新新方法。这这些指南南有助于于不断地地获得学学识。 从从开发伊伊始，核核心小组组就应该该运用最最新版本本的指南南作为计计划项目目的工具具。每个个小组成成员应评评估自己己的指南南，找出出所有的的潜在的的问题或或危险区区域，然然后把这这些反映映在小组组的开发发计划中中。 公公司必须须仔细考考虑指南南的类型型，以及及指南形形成前所所要求的的详细程程度。开开发指南南从简单单

44、的一页页流程图图和检测测项到重重要工作作的详细细说明，其其类型和和深度将将取决于于公司的的文化、产产品的复复杂性以以及市场场。 检检验所有有指南的的方法很很简单：是否可可被开发发小组马马上采用用？是否否易于使使用？如如果不是是每个项项目都运运用这些些指南，那那么指南南必须改改变，因因为人们们最终会会抛弃它它们。而而当所有有的项目目都使用用这些指指南时，现现有方法法的问题题和瓶颈颈会很快快被发现现。如能能一个一一个地解解决这些些问题，将将有助于于公司在在新产品品开发方方面迈向向世界级级水平。结构化开发发的进度度表 很很少有人人怀疑制制定产品品开发进进度表和和根据此此进度表表管理开开发活动动的重要

45、要性，但但大部人人并不喜喜欢进度度表，也也不知道道如何成成功地编编制一个个有用的的进度表表。一个个好的进进度表对对于抓住住市场机机遇非常常重要。它它成为控控制的焦焦点，也也是与整整个项目目小组进进行沟通通的手段段。 制制定产品品开发进进度表之之所以困困难有几几方面的的原因。第第一，有有关开发发的许多多细节未未确定。尽尽管如此此，许多多公司不不等开发发小组完完成设计计规范就就催着各各开发小小组拿出出完工的的日期。一一旦小组组作出保保证，即即使它已已经作出出了种种种假设，但但领导班班子往往往牢牢定定住这个个预计的的日期，不不理解为为什么到到后来，当当项目范范围进一一步明确确时，预预计的完完工日期期

46、不能保保证。我我们经常常听到管管理人员员这样对对项目小小组说：“你们怎怎么还没没开始，己己经晚了了八个星星期了。” 制制定进度度表困难难的另一一个原因因是，当当小组确确实需要要资源时时，资源源常常不不能到位位。时间间就是这这样在等等待合适适的人或或工具时时给浪费费掉了。 最最后，在在问道：你可以以在某月月某日前前完成这这项工作作吗？多多数人的的回答都都非常乐乐观。并并不是这这些人先先天不诚诚实，仅仅仅是因因为我们们大多数数人在确确定日期期时，并并没有考考虑自己己的实际际能力。例例如，如如果开发发人员的的一个正正常工作作周有550个小小时，那那么，以以每周550个工工作小时时为基础础编制进进度表是是不现实实的，因因为还要要考虑假假期。病病假、培培训、管管理任务务、以及及协助其其它项目目等所占占用的时时间。编编制进度度表时应应该考虑虑这些因因素，剩剩下的时时间才是是能用于于新项目目的时间间。三级进度表表 产产品开