从知识经济观点谈管理

1、从知识经济观点点谈管理（一一）编者按：许士军军教授为台湾湾著名的管理理大师，台湾湾元智大学远远东管理讲座座教授，台湾湾管理科学学学会理事长。本本网经许教授授本人同意，独独家刊登他的的谈管理系列列文章。由于于许教授一直直生活在台湾湾，其文中部部分用语及观观念与大陆不不同，请读者者注意判断。 都是管理这这一名词闯的的祸必先先正名也乎！管理，无无论做为一个个学术领域，或或是一种专业业，近五十年年来，似乎都都获得社会、实实务界和学界界的重视；认认为经由管理理所增进的绩绩效，对于一一国经济发展展或企业经营营，甚至非营营利组织的运运作，都有重重大裨益。在在这潮流下，管管理巳成为一一个领域，吸吸引了众多的的

2、学者从事这这方面的研究究以及极高比比例的青年人人申请这方面面的学位就读读。 然而，我们们也同样在社社会上，无论论自官方声明明，或是一般般言谈中，发发现管理被认为是一一种令人生厌厌或亟应予以以扬弃的思维维和行为。所所谓：以服服务代替管理这种种论调，在一一些官员的交交接典礼中，可可说是屡见不不鲜。似乎在在这种场合，管管理的涵义和和上面所说的的相较，完全全是两回事。不不幸的是，后后面这种对于于管理的的错觉似乎是是更为普遍而而深入人心，以以至于造成一一种心理，使使得谈起管管理无法理理直气壮。 问题应该该是在于当初初人们将英文文所称的mmanageement或mannagingg译为管管理所造成成的结果

3、。以以中文而言管和理理，以及并并为管理这一名词，巳巳有其约定俗俗成的意义，它它们所给人的的错觉是，管管理代表：一一方面有管理理者或管理机机构；另一方方面又有被管管理者或被管管理的机构。前前者是高高在在上，发号施施令，唯我独独尊，而后者者是俯首听命命，由人摆布布，身不由己己。如果管理理所描述的真真是这种角色色和相对关系系，其遭人们们厌恶并主张张扬弃，乃是是极其自然而而合理的事。 事实上，对对于管理有些认识的的人都知道，它它绝无以上所所认为的那种种负面意义。管理所追追求的，乃是是有效达成机构的使使命和任务包括利利润，也包包括服务在内。尤其其进入知识经经济后，这种种绩效的达成成，必须依靠靠工作者之自

4、自动自发，自自主创造，一一个管理者者必须尊重重并支持这种种情况，绝非非前此所指称称的那种负面面的管理。 当然，今天天我们无意改改变管理这一译名，但但是如何恢复复它原有的和和正面的意义义，应该是一一件正名的大事。分工是价值值创造的来源源吗？对于管理，人人们一般有一一项几乎是根根深蒂固的观观念，此即认认为管理之所所以能够提高高效率，乃来来自所谓分分工的原理理。这一观念念可溯及二百百多年前经济济学鼻祖亚当当斯密的国富富论，同样又又经过科学管管理之父泰勒勒的阐扬，其其深入人心可可说是其来有有自。何况，分分工此即即将一件事拆拆成若干不同同单元，各由由不同的人担担任还可可兼顾防弊弊与保密密的作用。因因此，

5、在某种种意义上，应应用管理观念念做一件事，几几乎就等于说说先将这件事事分工来做一一样的意义。 诚然，将一一件事分解为为单纯的单元元，依科学管管理精神确有有利于找到所所谓最佳的的工作程序序，让实际工工作者可以按按部就班地做做，还可以获获得协调一致致的效果，在在工业社会生生产或操作系系统下，分工工乃是让工作作者配合机器器的作业程序序，成为其中中的一部份或或配角，让机机器效能得以以充分发挥。 然而，令人人关切的是，进进入知识经济济时代以后，人人将显著地自自机器操作系系统退出，这这不但包括工工厂生产自动动化的发展，也也包括白领工工作者所担任任的文书性和和重复性工作作。这种工作作愈来愈多自自管理工作转转

6、移到工程和和信息技术领领域，换言之之，他们巳自自不可程序序化领域转转移到可程程序化领域域，因而不再再是管理的重心。 但是这并不不代表今后属属于管理的工工作缩减或变变为不重要。而而是说，由于于今后企业的的发展和竞争争力，愈来愈愈靠创新和创创业的能力，使使得管理的重重心和对象转转移到如何培培育和激发这这种创新和创创业的能力上上。问题在于于这种能力是是不可程序序化的，无无法分解为单单纯和标准化化的单元；他他们既不是重重复性的，也也没有方法事事先找到最佳佳方法可用以以规定工作者者必须遵守照照做。这时，在在本质上，管管理的重心不不在于工作上上，而在于工工作者；对于于所谓知识工工作者或内部部创业者只要要给

7、他们以方方向的指引，提提供有利的环环境和激励，并并给予支持和和资源条件，让让他们或一个个团队自己全全盘负责成果果。至于怎么么做，乃是工工作者自己的的事。反之，如如果仍然想要要照当年科学学管理所要求求者，将他的的工作事先分分工，并规定定他们照一定定的工作方法法去做，则要要想获得良好好的绩效，可可说是缘木求求鱼。因此在在知识经济下下，所称管理理的分工原则则在许多状况况下是必须予予扬弃的。规划是谋定而而后动吗？自古以来，人人们就熟知凡事预则立立，不预则废废的道理；所谓预，即事先经经过一番周详详之思虑与规规划。同时，古古人亦诫知谋定而后动动的重要性性，此亦即：有了计画再再采取行动，以以减少差误。凡凡此

8、，都和管管理理论所强强调的规划划相吻合；尤其和所谓谓的策略规规划在精神神上有相互贯贯通之妙。 事实上，在在上述道理的的背后，似乎乎存在有几点点假定：第一一、未来是可可预知的，因因而一机构可可根据预知之之状况有所准准备；第二、规规划和行动是是可以分开做做的。因此，先先有计画，然然后才采取行行动；第三、预预测和规划是是由专业幕僚僚或专家而非负行动动或业务责任任者所担担任。在实务务中，组织中中一般都设有有企划或或规划部部门，就是属属于上述幕僚僚或专家性质质的单位。 然而，进入入二十一世纪纪，上述假定定都面临之极极大挑战。我我们从杜拉克克所声称的不连续时代代到葛洛夫夫(Andyy Grovee)提出的

9、十倍速时代代；再从奈奈斯比(Joohn Naaisbittt)所形容容的全球吊吊诡到韩第第(Charrles Handyy)所强调的的非理性时时代，这些些杰出的学者者和未来学家家所共同强调调的，就是这这个世界巳非非往昔那种可可以鉴往而而知来的状状况。企业对对于未来的规规划，基于所所谓策略意意图（sttrateggic intennt）之成份份远大于事事先规划的的成份。 换言之，今今后企业对于于未来的因应应，并不可能能事先充分掌掌握与具体规规划，而是在在一定方向与与使命的指引引下，尽量保保持最大的弹弹性。换言之之，今后所依依赖者，为由由实际负责者者之灵活反应应，而非公司司企划部门的的事先安排或或

10、指示。事实实上，在知识识经济下，组组织巳由金字字塔型态转变变为扁平网络络型态；在后后一型态下，组组织中并不存存在有传统那那种集权式的的企划和指挥挥中心。企业业乃靠由第一一线的团队组组织对于外界界改变同时拥拥有监视及反反应之能力。由由于这种自主主团队兼具规规划与行动的的能力，才能能迅速反应多多变的环境机机会与威胁，因因此，传统那那种谋定而而后动的讲讲法，在知识识经济中是必必须予以调整整与改变的。 组织是为了创造造价值？还是为了制制造工作？所谓组织织，在管理理中应属于一一极为基本而而关键性的功功能。一方面面，组织为提提供所有其它它管理功能如规划、领领导、沟通与与控制等运作之架构构，因此必须须配合这

11、些功功能之需要，例例如所谓的结构追随策策略，在管管理学中巳属属耳熟能详的的一项原则。在在另一方面，组组织又可影响响甚至决决定其它它管理功能之之进行方式与与效果，例如如组织采集权权或分权结构构即有此作用用。 以企业而言言，在工业社社会中，由于于生产力来自自机器设备之之大量与重复复性活动，因因此，为了追追求规模与效效率的利益，遂遂导致了所谓谓金字塔型的的层级组织的的出现，使得得规划、领导导、沟通和控控制必须在这这结构中运行行。在二十世世纪中大部分分时间，这种种模式也产生生不错的效果果。 然而，进入入知识经济时时代，企业对对于价值之创创造，固然仍仍有来自规规模与效效率之成份份，但是这一一部分巳非管理

12、的重重心：一方面面，它们巳转转由系统或资资讯工程领域域所负责；另另一方面，创创造价值最主主要来源乃是是经由创新新。这种创创新，乃建立立在非重复复性之知识应应用，灵灵敏的巿场反反应与独独立自主的资资源调配等等机制之上。在在这种要求下下的组织，绝绝非传统的金金字塔型与集集权式组织所所能满足，而而是远为简单单而灵活的组组织型态，例例如所谓的水平式网络式组组织，尤其近近来获日益增增多的企业所所采用团队队型组织，都都可反映这种种趋势。 相形之下，传传统组织中的的众多的管管理工作，例例如繁琐的职职务划分，呆呆板的命令和和指挥程序，不不同工作和部部门间的沟通通和协调等，不不但无益于创创新价值之增增进与创造，

13、反反而对于后者者形成无谓的的制肘和累赘赘。在知识经经济中，如果果一企业仍然然采行工业经经济中的组织织型态，表面面上，做起事事来似乎是层层次分明，有有条不紊，但但是事实上，有有极大部份只只是制造出许多工作作来，而与企企业存亡相关关的价值创创造不但无无关，反而是是有害的。组织建立的基础础：是信任任，不是命令与控制制！在传统的观观念中，一个个组织之建立立，首先是依依循分工原理理，或依功能能、或依产品品、或依其它它基础，由上上而下逐级设设立部门与职职位，构成一一个层级分明明、系统完整整的组织结构构。然后这一一组织再经由由命令与控控制（coommandd and ccontrool）予以运运作，以达成成

14、任务和目标标。这一模式式被普遍接受受，即使被誉誉为管理制度度上之一大杰杰作目标管理（MManageement by Objecctive, MBO）纳入了参与管理（management by participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的产物。 随着知识经经济的到来，可可能由于种种种原因，使得得这种模式失失去其效用。首首先，一个企企业的有效运运作乃建立在在他所掌握的的核心能力上上。这时，往往往由于一个个企业无法拥拥有所需要的的所有的核心心能力，或是是由于争取时时间，或是希希望对于全球球市场有较大大涵盖能力，在在这些原因下下，因而采取取了策略联盟盟的做法。在在这情况下，联联盟伙伴

15、之间间就不适用命令与控制制模式。 再者，在于于知识经济中中，一个组织织之所以能创创造价值，乃乃在于知识之之有效利用，或或是说，经由由知识工作者者之努力与贡贡献。然而对对于这种知识识工作者，公公司可以给予予他们以任务务，但是有关关如何达成这这种任务，甚甚至什么是任任务的具体表表现，一般并并非公司或上上级能够事先先予以规划并并责成他们付付诸实施。反反之，一个组组织只能给予予他们一种自自主与开放的的环境，让他他们自己去寻寻找机会，发发挥他们的创创造能力。这这时，那种传传统的命令与与控制的程序序也不适用。 第三、尤其其随着数字化化的发展，组组织逐渐和具具体的空间位位置脱离，即即使属于同一一组织的人包括

16、上司和和下属在内往往不在一一地，也可能能多日不见一一面。在这情情况下，即使使想采取传统统的命令与与控制作法法也大有困难难。 然而，一个个组织的建立立，必然要靠靠协调和合作作，在工业经经济下如此，在在知识经济下下依然如此。所所不同的是，在在知识经济情情况下，这种种协调和合作作的基础，由由于上面所说说的几种原因因，不是经由由上级的命命令与控制，而是依靠靠信任（ttrust）；二者最大不不同，在于信任能赋赋予工作者以以命令与控控制下所缺缺乏的自由由度。这是是一个十分关关键性的区别别，因为一旦旦缺乏这种自由度，不不管一位知识识工作者多么么有能力，也也将无从发挥挥，反而变成成一个奉命办办事的操作或或执行

17、工具而而巳，这和他他们应有的角角色可说是大大相径庭。 令人担心的的是，在现实实环境中，人人们一方面高高唱知识创创新的重要要，也极力培培育所谓的知识工作者者。然而，在在另一方面，又又牢牢想以命令与控制制的桎梏，将将他们绑得动动弹不得。在在这情况下，要要想透过他们们的努力与贡贡献以增强组组织的活力与与弹性，不啻啻是缘木求求鱼的做法法。 从知识经济观点点谈管理（二二）被疏忽了创业业内涵的管管理教育在工业经济济中，对于所所谓企业，一般系假假设在相相当程度内也也是获得实证证支持的事实实它们具具有下列特色色： 它们是以以从事制造、金金融、贸易之之类大型企业业为主，例如如人们每视美美国财星5500大为为企业

18、的代表表； 它们是巳巳经存在的，并并且在永续续经营的原原则下，将持持续存在； 它们是由由出资者拥有有统理(goverrnancee)权力，并并依照公司法法之类法制行行使这种权力力； 在上述统理机制制下，出现有有专业经理人人(proffessioonal mmanageers)，以以其专业能力力与所获信任任担任出资人人之善良管管理人； 在上述架架构下，形成成所谓经营营权和所所有权分离离之现象，也也就是人们所所称的金融融资本主义的特色。 多少年来，我我们所讨论的的管理，主要要即站在专业业经理人的立立场探讨他们们如何依据其其专业能力以以经营一业巳巳存在之企业业的理论和实实务，这也构构成所谓MMBA课

19、程程之主要内涵涵。 在这观念下下的管理教育育显然是不完完整的，因为为它疏忽了企企业创设这一重要阶阶段。这一阶阶段之所以重重要，因为自自宏观层次而而言，它代表表一个国家经经济的活力以以及就业机会会的主要来源源。以美国为为例，近三十十年来，以财财星500大大企业所代表表的现存企业业所提供的就就业机会持续续下降，仅以以1977至至1984这这七年间，就就减少了四百百万到六百万万员工人数，但但是在这段期期间内美国整整体失业率不不但没有增高高反而显著降降低，这是由由于自19665年来，美美国经济新创创了约四千多多万个工作机机会，主要来来自新创事业业。以近年而而言，据统计计，美国每年年新成立的的的企业家数

20、多多达六十万家家。值得注意意的是这一创创新企业家数数约50或660年代的七七倍，而且大大多数属于中中小企业。因因此人们形容容美国巳自管理型经经济体系转变变为创业型型经济体系系。 在管理教育育体系中，多多年来对于创业创创业精神或或创业家的疏忽，多多少和经济学学的理论发展展有关，在经经济学者中，除除了熊彼得外外，大多数并并不关心创业业。一方面，他他们认为创业业乃是经济体体系中之内生生变项，只要要有关经济变变项如投资、所所得、储蓄达达到某种状态态时，创业乃乃是自然而生生的结果，不不值得特别重重视；或且他他们认为创业业和人们的价价值认知与态态度有关，不不属于经济事事件。但是不不管理由为何何，创业不值值

21、得特别予以以研究。 再自微观层层次而言，是是否创业不需需要管理呢？事实上的答答案显然是正正面的。学者者曾以麦当当劳汉堡连连锁店为例予予以说明。他他们认为，这这麦当劳之所所以创设成功功，并不在于于所调制汉堡堡产品的配方方与产品本身身，而在于它它有能力设计计整个制作过过程和操作工工具，使产品品能够在不同同地点、不同同时间，提供供顾客一定品品质和服务的的满足；麦当当劳之所以能能够做到这一一地步，乃靠靠这背后公司司对于消费者者需求的研究究和了解以及及在员工训练练及奖酬制度度的良好做法法所达成。再再进一步说，麦麦当劳汉堡连连销店之具有有创业意义，不不在于它是一一家新创企业业，而在于它它的经营理念念和方式

22、是过过去所没有的的，这是创新新。 依杜拉克的的观察，创新新不是靠机运运，而是代表表一种有系统统的努力和组组织程序，或或用近日流行行的词汇来说说，创新表现现为一种崭新新的经营模式式(busiiness modell)。这种模模式代表一种种如何利用与与改变资源以以给予消费者者价值和满足足的构想，所所涉及的是：事前的规划划、资源的取取得、团队的的建立、衡量量指针和预算算之订定，企企业文化之支支持等等。这这种建立在创创新精神上的的管理和传统统的专业管理理存在有基本本差异，随着着今后创业在在于经济活动动中的重要趋趋势，如何在在管理教育中中能增强这一一范畴的内涵涵，并藉以鼓鼓励和培育具具有创业精神神和能力

23、的管管理者，应是是今后管理教教育所要努力力的一个方向向。为什么会发生超组织的的统理问题？在工业经济济时代，企业业的经营活动动，基本上系系建立在所有有权的基础上上，因此在统统理（govvernannce）机制制上，对内属属于威权结构构，对外依赖赖巿场交易，二二者均以所有有权之归属为为前提，在这这种模式下，组组织的界限是是十分明确的的，那些人员员或资产负债债属于这一组组织，那些不不属于这一组组织，可以区区分得很清楚楚。 同时，这种种区分也获得得法律上的认认可与支持，一一企业之经理理人必须为股股东所有有权之拥有者者谋取最最大利益以尽尽其善良管理理人之职责；也在这基础础上获得他在在组织内的地地位与权威

24、。间间接的影响是是，一企业为为了追求其组组织内有关活活动的有效运运作和完整性性并减少所谓谓的交易成成本（trransacction cost），在在经营上采取取垂直或水平平整合策略，往往往使得一组组织界限跟随随之扩大。工工业经济早期期的大纺织厂厂、大钢铁厂厂或大汽车厂厂，在上述思思考下，多倾倾向于采取所所谓的一贯贯作业的经经营模式，即即为例证。 然而，进入入知识经济时时代，一企业业之竞争优势势不在于其所所掌握之有形形资产或资金金，而在于所所能运用之各各种无形之智智能资本与创创新能力。就就后一种竞争争优势来源而而言，一方面面，一单独组组织并不会因因拥有更多的的有形资产或或从事更多样样化的经营活活

25、动而增强，甚甚至反而会因因此而削弱或或分散；另一一方面，获得得这种优势，有有赖和组织外外的机构或人人员合作例如策略联联盟或外包之之类。在此情情况下，一企企业所要从事事的经营活动动往往要超出出本身组织疆疆界也就就是超出本身身所有权所涵涵盖的范围。但但是这类外界界合作关系又又和过去建立立在巿场交换换机制上者不不同，代表一一种新的统理理机制。 由于这类由由外界机构或或个人参与或或合作的活动动，往往对于于一企业本身身之竞争能力力与优势具有有关键性之重重要影响，必必须和组织内内的经营活动动密切配合，甚甚至缠结在一一起，使得原原来区分组织织内外关系的的界限变得十十分模糊；甚甚至消失，例例如近日所发发展之供

26、应应链（suupply chainn）关系即系系超越传统之之组织界限之之一种型态。 问题在于，这这种并非建立立在共同所有有权基础之业业务活动已无无法利用权威威机制以行管管理，而是建建立在两赢（wwin-wiin）之原则则上，而双方方彼此能否相相互信任，更更为有效合作作之核心。对对于这种超组组织的统理，代代表今后管理理上所面临的的新问题和新新挑战。从源头减少对于于沟通和协调调的需要 沟通(coommuniicatioon)和协调调(coorrdinattion)之之构成管理之之重要甚甚至核心要素，已经经成为人们对对于管理学之之最基本观念念，一般将这这观念溯及十十九世纪末法法国实业家亨亨利费尧所主

27、张张的一种基本本管理功能。事事实上，基于于一项任务的的达成往往有有赖不同的人人或他们所拥拥有的不同技技能分工合作作，其间必不不可缺彼此间间的沟通和协协调，此方面面功能之重要要性应属极其其自然的道理理。 然而，我们们必须了解的的是：首先，在在管理上所需需要的沟通和和协调工作，其其本身乃是其其它管理的产产物，例如规规划、组织、用用人、领导和和控制。其中中尤以组织结结构所产生的的影响为最大大：例如一机机构采取高度度的经营功能能（busiiness functtion）为为基础的部门门化组织，则则在一般的行行销、产制、财财务与人力资资源等部门间间，为了顺利利完成某种特特定任务，必必然产生大量量且频繁的

28、通通沟和协调工工作；反之，如如果采取项目目或团队小组组的组织方式式，则同样为为了顺利达成成此一任务，所所需的沟通和和协调工作必必然大量减少少。 其次，尤其其重要的一层层认识是，沟沟通和协调工工作本身代表表大量的成本本支出。除了了人力和物力力消耗外，还还包括大量时时间成本；一一项任务往往往由于各种沟沟通和协调工工作的进行而而延长了其完完成的时间。这这些成本支出出，在于一剧剧烈的竞争的的环境下，很很可能决定了了一企业经营营的成败。 自上述观点点，如果人们们能自源头减减少对于沟通通和协调的需需要，应该是是降低成本和和提升竞争力力的一重要途途径。做到这这点，至少可可有几个途径径。第一、改改变组织结构构

29、，采取任务务导向而非功能导导向的组织，例例如团队；第第二、简化工工作流程，例例如近年企业业所采取的企业再造工工程（ree-engiineeriing）；第第三、透过信信息系统和网网络，以代替替人工方式的的通沟和协调调。但是，最最为基本和重重要的，乃是是建立组织内内与组织间的的信任（ttrust）关关系，以消除除由于猜忌、多多疑、避嫌以以及基于逃避避责任所导致致的沟通和协协调必要。 最后，必须须强调的一点点是，以上所所说明的道理理，适合应用用于管理层次次的行为，未未必适合应用用于政治层次次的行为。因因为在政治层层次，其本质质往往代表不不同价值观念念和利益的分分歧和冲突，其其间未必有某某种共同目标

30、标或任务的存存在，使得沟沟通和协调成成为政治妥协协和交换的主主要途径。因因此，在这层层次上，难以以将这种行为为减少，正如如同人类自古古以来就难以以消除政治一一样。企业究竟追求的的是什么？依管理理论论，一企业的的经营绩效乃乃取决于所能能实现其经营营目的的程度度而定，而管管理代表一种种可增进这种种绩效的主要要手段。问题题在于：什么么是一企业所所追求的目的的？ 传统上，人人们认为这是是一个简单不不过的问题，企企业经营的目目的为追求最大利润。事实上，这这仅是一个用用于分析的假假定（posstulatte），甚至至是一种迷思思（mythh）；即使是是绝大多数采采取这种分析析假定的经济济学者，也自自现实世

31、界中中发现，企业业经营所追求求的，可能是是令人满意的的（satiisficiing）而非最大的的利润；再者经理人人以代理人（aagent）身身份所追求的的，往往考虑虑的乃是本身身而非其其主理人（pprinciipal）的利益。这这和所谓企业业的最大利利益是有极极大差距的。 进一步想，企业又是什么？固然它具有法人地位，但实际上还是由一些自然人来替企业决定目的。尤其随着社会多元化发展，对于一企业拥有支配力量的主人，已自过去的股东（stockholder）扩大为利害关系人群（stakeholders）以后，一企业所追求的经营目的已不单纯是一种经济问题投资与报酬的关系而已，而变成属于一种政治性质的问题

32、。 所谓政治性性质，乃指一一企业之经营营目的，往往往代表经由不不同利害关关系人群之之利益折衷与与妥协的结果果；投资者、员员工、供货商商、经销商、消消费者、甚至至社区或政府府各有不同立立场和期望，例例如投资者希希望一定之投投资报酬率，员员工希望获得得优厚的待遇遇与福利，供供货商希望较较高之售价，经经销商希望较较高之佣金或或毛利，消费费者希望低廉廉之售价与良良好的服务等等。由于这些些期望在相当当程度内是相相互冲突的，究究竟何方对于于企业经营目目的能发生较较大的影响力力量，这不是是一个简单的的数学或经济济问题，而乃乃取决于当时时一企业所存存在的政治环环境，例如在在于某些环境境下，企业必必须照顾消费费

33、者的利益，在在其它环境下下，企业又必必须给予员工工以特殊之酬酬劳：前者如如国营企业中中之肥料、石石油、电力公公司必须执行行其政策任务务而订定低廉廉的价格或提提供额外的服服务给顾客；后者如尽管管公司亏损，仍仍然要给予员员工以年终奖奖金或优厚的的退休金。我我们可以说，这这是违反企业业经营原则的的作法，但是是这些都是现现实的状况，而而且无法予以以消除，这些些都构成一企企业在经营上上所实际追求求的目的。 因此，一企企业所追求的的经营目的，乃乃属于所谓的的统理（ggovernnance）问问题，代表不不同政治力量量角力的结果果。为了让这这种角力有一一定规范可循循，因此现代代国家多透过过立法程 序订定公司

34、司法，让各种种不同利害关关系人群，经经由股东大会会或董事会有有一定之游戏戏规则获得解解决。经由这这种程序所产产生的企业经经营目的或决决策，并非就就是所谓追追求最大利润润，这是学学习企业经营营和管理者所所必须认识的的。下属的努力是被被监督出出来的吗？传统上，人人们习惯上抱抱有一种观念念：下属是否否努力，要看看他的上司对对他的监督督是否够严严而定。由于于赋予监督督在管理上上如此重要的的功能，因而而人们往往将将监督视视为等同于管理；譬譬如，上司就就被称为监监督者（ssupervvisor），下下属为服从从者（suubordiinate）。在在这意义下，如如果下属表现现欠佳，很自自然地就归咎咎于上司的

35、监监督不力。 这种想法，乃乃建立在两项项基本前提上上：首先，下下属一般都是是既缺乏能力力又缺乏工作作意愿的人，因因此有赖居上上位者不断给给予指示和督督促；其次，上上司必然是较较下属拥有较较强能力的人人，而且对于于下属工作了了若指掌；因因此，透过他他的严密监督督，必可提高高下属的工作作绩效。由于于在社会上，人人们每每在有有意无意之间间，接受这种种前提和想法法，对于这类类不辞辛劳和和凡事亲力亲亲为的上司，给给予较高的评评价，使得许许多身为主管管的人对于这这模式也终生生奉行不渝。 然而，上述述前提，即使使存在于工业业经济早期，却却显然不符今今后知识经济济中的发展趋趋势。首先，在在知识经济中中的实际工

36、作作者，乃是所所谓的知识识工作者，他他们各自拥有有的专业知识识与能力一般般超越自己的的上司；其次，他们们能否应用这这些知识与能能力，并予以以充分发挥，在在极大程度内内乃取决于自自己的动机和和意愿，而这这种动机和意意愿不但不会会经由严密的的监督而增强强，甚至反而而会因此被削削弱。 对于知识工工作者而言，驱驱动其工作动动机和意愿的的力量，除了了来自财务报报酬以外，最最主要还是来来自工作本身身所带给他的的成就感和乐乐趣；换言之之，这种动机机力量是自发发性的。但是是，在此并非非主张说，他他们可以为所所欲为，不必必向任何人负负责；而是说说，他们负责责的对象不是是上司，而是是他们所服务务的巿场或顾顾客包括

37、组织外外之顾客以及及组织内的顾顾客。此时，凡凡能发掘顾客客问题并能给给予最佳解决决办法的工作作者，就代表表绩效良好；反之，则属属不佳，甚至至将遭受淘汰汰的命运。 因此，在知知识经济中，一一企业应将组组织依照任务务责任而设计计，让一个人人或一个团队队被赋予某种种清晰的任务务或使命，给给予他们为执执行任务所需需之资源与条条件，然后让让他们接受市市场或顾客的的考验。这时时，上司所应应扮演的角色色，不是严密密的监督，而而是给予下属属以达成任务务所需要的支支持和激励。 从知识经济观点点谈管理（三三）把工作还给工作作者工业革命所所带给人类生生产力的大幅幅提升，主要要来自利用水水力或电力所所推动的机械械设备

38、；然后后，再依据这这种条件以建建立管理制度度和方法。在在这种体制下下，工作者很很自然地成为为机械系统的的一部份，构构成了所谓的的工业组织织与管理的的特质。多年年来，人们常常常自喻为组组织中的一颗颗螺丝钉-也许是一颗颗不可或缺的的螺丝钉-但它毕竟只只是配角，而而非主角。 在上述背景景下，工作者者在一组织中中的角色，乃乃是代表分工工下的产物，他他所负责的，一一般是整体任任务下的某一一部份的功能能，例如制造造、广告、会会计、研究之之类，或是一一个完整程序序中的某一步步骤，例如上上述功能程序序中的某一特特定活动。因因此，在组织织中一个人的的工作乃由所所谓的职位位（possitionn）所界定；他只能在

39、这这一特定范围围内，依特定定规定或程序序运作，这样样整个组织才才能有条不紊紊地顺利进行行，不致牵一一发而动全身身，造成混乱乱。 在这种组织织结构中，人人们可以建立立例行的程序序，并依此程程序使一切活活动重复而有有效地运行，而而工作者也可可以获得熟练练和稳定的效效果。问题在在于，这种组组织只适合稳稳定不变的外外界环境，一一旦外界环境境变化多端而而迅速时，上上述结构将显显得僵固不灵灵。即使组织织中成员有所所警觉，亟思思有所变动，也也会有动弹不不得和难以着着力之感。 进入知识经经济时代，工工作者必须能能有所创新无论是在工工作方法上或或工作本身的的创新。这种种创新都必须须有较开放的的空间和较自自主的地

40、位；他绝不是上上述机械系统统中的一颗螺螺丝钉，只能能遵照分工原原则所订定的的具体内容和和程序而行动动。反之，他他必须被赋予予一个完整的的任务，由他他自行发挥其其创新能力。甚甚至这任务本本身是什么，也也可能由工作作者自己去开开发和界定。如如此工作者才才会有机会和和空间以有效效发挥其做为为知识工作者者的创新能力力和价值所在在。 所谓将工工作还给工作作者，在上上述意义下，这这一工作者可可能指一个人人，但在更多多数场合，可可能指一个团团队（teaam）也也就是一个拥拥有多种功能能和负责完整整任务的团队队。在一迅速速多变的环境境中，这种建建立在团队上上的组织，才才能发挥灵活活适应外界环环境和掌握机机会的

41、能力。策略和管理是难难以分离的多年以来，策策略(strrategyy）和管理（mmanageement）对对于企业经营营者而言，好好象是两个不不同的世界；他们各有自自己的游戏规规则和思考模模式。人们往往往直觉地认认为，策略讲讲求灵活和弹弹性，必须配配合外界和竞竞争环境而调调整；管理讲讲求稳定和秩秩序，目的在在使一组织的的运作系统分分明、有条不不紊。或且说说，策略是对对外的，管理理是对内的。 基于上述认认知，因此配配合金字塔型型的组织，人人们将策略归归于所谓高阶阶决策层的任任务，而将管管理归于中阶阶与基层主管管的责任。同同时，有关策策略的规划，由由于所涉及的的较多专业与与分析性工作作，乃交由一一

42、个强有力的的幕僚部门担担任，由其提提供高阶主管管建议，并协协调各组织部部门依照前者者之裁决认真真执行。在甚甚多情况下，这这种策略的执执行工作，和和管理的执行行工作似乎是是两条并行线线，甚至是冲冲突和互相排排挤的；使得得执行单位既既要贯彻上面面交待的策略略任务，又要要做好平时的的例行管理，颇颇感负担加重重，甚至左右右为难。 但是，随着着外界环境迅迅速变动和复复杂化后，上上述模式被发发现是不切实实际的。在一一个组织内之之执行单位，不不可能一方面面配合高层所所希望者，随随外界环境而而灵活调整；然而，另一一方面又要一一板一眼地照照既定的组织织分工和工作作程序执行。事事实上策略和和管理必须密密切配合或合

43、合而为一；更更具体地说，管管理必须融入入策略中，成成为贯彻和落落实策略的手手段，而不能能为了所谓的的管理而置策策略于不顾。 更进一步说说，为使策略略和管理有效效而密切配合合，不宜将组组织垂直划分分为负责策略略和负责执行行的不同层级级；或将其水水平划分为企企划和执行的的不同功能；反之，应配配合一组织的的弹性化和自自主化之需要要，尽可能将将策略责任在在组织中下降降至较低之组组织层次：即即使是基层主主管也应获有有较大的策略略自主权力，使使他能够根据据所面临的巿巿场和竞争状状况灵敏地调调整其因应之之道，而非只只能依规定办办事，或只能能听命于上级级。 同样地，在在相当大程度度内，也不可可能由总公司司企划

44、部门将将策略全盘而而详尽地拟订订，经核定后后交由直线部部门执行。一一方面，企划划部门不可能能事前预知执执行中所发生生的一切状况况；另一方面面，也不宜剥剥夺执行单位位的自主裁量量权力。所谓谓扁平化或自自主团队式的的组织之设计计，事实上，即即为了解决多多年来策略和和管理各行其其是的困境。为什么策略必须须要有企图心心的导引企业或其它它非营利机构构，为了配合合外界环境、服服务对象及竞竞争情势之变变化，不能一一味埋首苦干干或只管投入入资源，而必必须在这些努努力之前先行行选择其努力力的方向以求求所投下之资资源能够产生生最佳之效果果。这也就是是一般所谓之之作业效率率与策略略布局间之之配合问题。 有关策略之之

45、拟订与选择择，一般所熟熟悉者，即透透过所谓之SSWOT分析析：包括（11）外界环境境之机会与危危机，（2）内内部能力之优优势或弱点两两方面。有关关SWOT分分析，一般人人都耳熟能详详，不必在此此赘述。 事实上，应应用SWOTT分析，有其其先决条件。其其主要者，在在于外界环境境方面，究竟竟那些方面的的机会或危机机值得予以重重视与分析？在于内部能能力方面，是是否沿续或维维持原来之领领域？在今后后开放而多变变的环境中，只只是凭借SWWOT的分析析架构，企业业将会有前景景茫茫一片不不知朝那些方方向努力才好好之感。人们们或认为，在在这情况下，不不妨坚守现有有核心能力或或专长以为凭凭借或基础，将将可减少不

46、确确定之成份。 问题在于，未未来世界所显显示的，又将将与过去有极极大的不同。譬譬如全球化的的发展，世界界上各地区之之产业将发生生重大重组或或洗牌效果，例例如人们认为为，世界各地地之制造业今今后将移向中中国大陆。再再者，原有产产业间之界线线趋向模糊化化，除了电子子产业和众多多其它产业发发生融合现象象外，奈米科科学的发展将将对于现有各各种科技带来来崭新的应用用领域。在这这些典范转移移下，创新不不是沿续过去去的轨迹发展展，也不是在在相同领域内内开发新产品品或新技术，而而是想象出目目前尚不存在在的产品、技技术、产业和和经营模式。所所谓渐进主主义（inncremeentaliism）的作作法已经走到到了

47、尽头。 因此，未来来的策略应努努力跳脱眼前前状态和短期期利益的拘束束。在这意义义下，策略不不仅代表一种种梦想，也代代表一种颠颠覆的本质质，以求改变变或破坏现有有的产业界限限和游戏规则则。在过去一一段时间内，我我们所看到的的许多成功企企业，如IKKEA、Deell、Swwatch和和台积电等，几几乎都采取了了这类策略脱脱颖而出。 特别要强调调的是，只有有这种企图心心才能带给人人们以惊喜、热热情和胆识。在在未来的世界界中，这些才才是策略获致致成功的最重重要因素。 组织不改 创新新无望人类之需要要管理，乃由由于所面临的的各种问题或或各种任务必必须经由合作作途径方能有有效解决或达达成。至于采采取怎样的

48、合合成方式，则则可有不同的的选择；一般般而言，所做做选择乃表现现于所谓的组组织结构上。因因为在此的一一项基本前提提是：对于一一项特定任务务而言，人们们的参与及其其参与方式与与行为乃深受受组织结构的的影响与支配配。换言之，脱脱离人们所归归属的组织而而讨论个人的的投入与行为为，基本上，是是不切实际的的。 以工业社会会中的企业而而言，其组织织设计之主要要目的，在求求一群体中从从事直接生产产或作业工作作者能够发挥挥最高的生产产或作业效率率。因此，所所采途径为经经由细密分工工使各工作者者所担负的工工作单纯化，然然后发现最佳佳之工作程序序与方法，严严格要求他们们遵照实行。在在这状态下，工工作者自然可可以明

49、确地和和熟练地将所所担负的工作作做好。 配合这种构构想，因此在在组织中设置置有专家幕僚僚从事工作分分析，提供最最佳之分工与与工作方法。又又有各层级主主管负责指挥挥与监督以解解决因分工所所带来的沟通通和协调问题题。同时，为为了因应外界界环境的可能能变动，乃经经由预测与规规划以求有秩秩序地将改变变纳入原有分分工与操作系系统内而不至至影响原有的的效率。至于于这种工作和和决策责任，一一般落在高层层主管及其幕幕僚身上。 这种组织，基基本上，乃较较适合于追求求效率而不适适合于因应或预应改变。 然而，进入入二十一世纪纪后，企业之之外在经营环环境发生根本本改变。一方方面，环境条条件的改变本本身往往表现现为非连

50、续续性的，难难以事先予以以可靠地预测测；另一方面面，改变的深深度和广度，属属于所谓的典范转移（paraadigm shiftt），使得原原有的思考和和分析架构失失效。例如往往昔构成分析析架构的国家家、产业、科科技以及组织织间所存在的的界限都逐渐渐消失或模糊糊化。在这情情况下，企业业所追求的，不不能只是效率率，而是属于于所谓定位位或经营营模式的改改变和创新，甚甚至是颠覆覆。 在这种重大大变革下，原原有的组织设设计显然是无无能为力的；沿续原有组组织典范下所所做的改进和和努力也是无无济于事的。因因为创新组织织本身所追求求的，不是稳稳定和效率，而而是改变和弹弹性。不幸地地是，这种特特性正是传统统组织中

51、所企企图予以排除除和控制的。 企业如何兼顾规规模与弹性的的要求？ 自从工业革革命以来，企企业之生产力力以及竞争优优势，常被认认为和其规模模大小存在有有密切关系，所所谓追求规规模经济已已成为企业经经营之基本法法则之一。规规模经济所能能创造的种种种利益，包括括：降低成本本，支持大规规模之行销与与品牌活动，尤尤其对于日益益增加之产品品与技术研发发投资，提供供一必要之条条件，有关规规模经济之利利益，一般多多已知详，不不必在此赘述述。 问题在于：随着规模扩扩大，在一级级状况下，将将需要大量人人员和庞大的的组织，随之之而来的是繁繁复的组织结结构和规章程程序，因此，所所付出之时间间和成本代价价极为可观，这这

52、种代价之高高低，反而成成为决定企业业在和竞争优优势之主要因因素。关键在在于外界环境境之迅速改变变，已达到韩韩弟教授所称称之非理性性（unrreasonnable）和和杜拉克（DDruckeer）所称之之不连续（disccontinnuous）时时代之状况，在在这种状况下下，过去那种种谋定而后后动或鉴鉴往而知来所经营理念念和方法，例例如，预测和和规划技术，已已无法因应，而而要依靠一企企业所能发挥挥之弹性反应应，事后反应应也不足够，而而要掌握先机机的创造能力力，特别值得得强调的是，创创新并非指技技术研发和知知识本身，而而是指取得和和应用知识和和技术能将其其转变为市场场价值的能力力。 经营一现代代企

53、业，一方方面有赖适当当之规模，而而所谓适当的的规模在全球球化趋势下，常常意味是相当当庞大，我们们可自近年来来企业层出不不穷之购并和和策略联盟见见其端倪，但但是另一方面面，又要求灵灵敏的反应能能力和充沛的的创新精神。在在传统的观念念中，这两方方面所要求在在相当大程度度内相互冲突突地，庞大的的组织的问题题即在于缺乏乏弹性和前此此所称之创新新能力。中小小企业则又失失之缺乏必要要规模和资源源条件。理想想的状况，即即如何使一企企业能兼具规规模和弹性的的优点。 事实上，今今天成功的企企业已在这方方面有良好的的做法和经验验，譬如在组组织内部采取取具有自主性性之团队赋予予其责任与资资源，以满足足其顾客需要要而

54、非达达成上级之意意旨与政策为为依归。在对对外方面，一一企业将不属属于自己核心心专长之活动动，尽可能外外包中卫体系系或透过策略略联盟关系，放放弃包办一切切的作法，以以增加本身经经营上之弹性性。 从知识经济观点点谈管理（四四）为什么领导会和管理理分道扬镳镳？在传统观念念中，每视领导为管理的一一环节或一构构面；所谓管理程序，包括了规规划、组织、用用人、领导以以及控制等各各种管理功功能，彼此此配合，发挥挥管理效能能。这一观观念模式，一一般可说是耳耳熟能详。 然而，近些些年来，我们们也发现有一一趋势：似乎乎将领导与管理对立起来。譬譬如说，当代代管理学大师师约翰科特（Joohn Kotteer），不只只在

55、一篇文章章中强调：领导与管理是两两套截然不同同尽管是是相辅相成的行动体体系，各有其其特有功能及及活动。而且且指出，当今今美国企业所所患问题，即即在于所谓管理过度，而而领导不足。再者，许许多一流管理理学府都声称称，他们在教教育上的使命命是：培育育领导者，而而非经理人。再如近年年一部脍炙人人口的管理名名著，即以走向不需管管理的管理（Manaaging Withoout Maanagemment）为为名。从以上上所显示的发发展趋势看来来，究竟管管理出了什什么问题？又又为什么领领导成为凌凌驾管理的妙方？ 严格说来，这这种发展涉及及语意和定义义的问题。被被认为是过过度的或不被需要的管理，乃指在工工业革命

56、后的的管理思想与与建立在后者者基础之上的的实务。具体体言之，早期期的管理所针针对的，主要要是物或或事的管管理；前者如如机器设备、原原物料、零组组件或资金，后后者如操作程程序与方法。大大致说来，由由于这些被管管理的对象是是较机械性的的、重复性的的与可数量性性的。因此，可可透过科学的的数量分析与与实验，发现现最佳方法法，订定明明确而具体的的步骤，例如如分工，标准准化作业程序序与规范等，要要求工作者遵遵守实行。这这套传统的架架构与程序，多多年来被认为为就是管理理；其精神神在于追求稳稳定、效率和和纪律。 然而，随着着时代环境迅迅速改变，进进入所谓知知识经济，其其特质于人类类当然包包括企业在内内为求创创

57、新，必须不不断应用知识识以发掘新机机会，开发新新产品和创新新工作方法。在在这情况下，如如果任何企业业或个人，仍仍然一味依赖赖既有的制度度和方法，不不管当初是多多么好，也将将遭受淘汰的的命运。换言言之，在创新新时代中，一一个组织能否否生存和发展展，所追求的的，在于创新新，甚至要颠颠覆过去的想想法和做法。这这和上述传统统的管理观念念是大相径庭庭的。 人们发现，在在这情况下最最关键的要素素，不是物物或事本身，而是是人一种能够取取得和应用知知识的知识识工作者。对对于这种工作作者的管理，乃乃是引导、鼓鼓励和支持他他们各尽所能能，有效发挥挥其知识与能能力，而非严严格限制指挥挥和监督，由由于这种针对对人的管

58、理和和领导有较密密切关系，因因此以领导导为名予以以强调，以别别于传统的管理，代代表一种引领领变革、支持持创新的管理理功能。 如果我们自自这种新的策策略层次以认认识新时代的的管理任务，则则领导仍仍然是其中最最具关键性的的功能，它并并不见得和管理是分分道扬镳的。 挑战分层负责责、逐级授权权的迷思多少年来，人人们垢病一个个组织缺乏活活力、效果不不彰，常认为为其根源在于于未能实施分层负责、逐逐级授权，使使得各级主管管只能奉命或或依规定办事事，未能有较较大自主权和和弹性以发挥挥其判断和创创意能力。在在相当程度内内，这一说法法是正确的；但是，问题题在于加上分层和逐级这两两个限制条件件，反而使负责和授权大打

59、打折扣。 所谓分层层和逐级级，事实上上，乃以一层级结构（hierrarcheeal struccture）的的组织为前提提。在这种组组织结构下，各各级单位之目目标或任务乃乃随层级分割割和统辖，好好的方面是如如臂使指、系系统分明，而而且各下级单单位在一定之之工作范围内内可以获得专专精和熟练的的效果，基本本上这些利益益代表科学管管理的精髓。但但是也增加了了配合协调的的复杂性和困困难度。不过过在于一静态态环境中，后后一问题可经经由事先设计计减少其严重重性，但是在在动态环境下下，各前线单单位如为配合合变动需要而而自主调整其其工作内容与与方式，则必必将造成牵牵一发而动全全身的混乱乱状态。一般般情况下，为

60、为了防止这种种状态的产生生，各前线单单位仍然需要要向上做请示示，费时周折折、缓不应急急。因此，在在分层和逐级级的架构下进进行授权，事事实上有其困困难。 同时，在层层级结构中，所所谓负责，一般是指指accoountabbilityy，而不是是respponsibbilityy。前者乃乃向上级负责责；此即在目目标管理观念念下，某一层层级主管扮演演的角色乃是是达成上级目目标之手段；后者乃指在在顾客导向观观念下，一单单位自行对自自己所担负的的任务负责，尤尤其这种任务务并非奉行上上级指示，而而是衡量时势势和竞争状况况，以求达到到顾客满意之之目标。其后后果为：在对对上级负责的的架构下，一一位单位主管管所做