软件外包要求与流程

1、PAGE PAGE 25软件外包包及其服服务标准准介绍二一年目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc268463774 HYPERLINK l _Toc268463775 1 软件件及其服服务外包包概述 PAGEREF _Toc268463775 h 11 HYPERLINK l _Toc268463776 1.1 软件外外包服务务的基本本概念 PAGEREF _Toc268463776 h 11 HYPERLINK l _Toc268463777 1.2软软件及其其服务外外包服务务现状 PAGEREF _Toc268463777 h 11 HYPERLINK l

2、 _Toc268463778 1.2.1软件件外包与与信息服服务的现现状与发发展 PAGEREF _Toc268463778 h 1 HYPERLINK l _Toc268463779 1.2.2软件件外包与与信息服服务外包包政策体体系介绍绍 PAGEREF _Toc268463779 h 2 HYPERLINK l _Toc268463780 1.3.3软件件外包的的知识产产权保护护 PAGEREF _Toc268463780 h 2 HYPERLINK l _Toc268463781 2 软件件外包流流程 PAGEREF _Toc268463781 h 3 HYPERLINK l _Toc

3、268463782 2.1软软件外包包流程概概述 PAGEREF _Toc268463782 h 3 HYPERLINK l _Toc268463783 2.1.1软件件外包定定义 PAGEREF _Toc268463783 h 3 HYPERLINK l _Toc268463784 2.1.2软件件外包宏宏观流程程 PAGEREF _Toc268463784 h 3 HYPERLINK l _Toc268463785 2.1.3软件件外包流流程解析析 PAGEREF _Toc268463785 h 4 HYPERLINK l _Toc268463786 2.1.4软件件外包能能力综合合评估模

4、模型简介介 PAGEREF _Toc268463786 h 7 HYPERLINK l _Toc268463787 2.2软软件外包包业务的的管理 PAGEREF _Toc268463787 h 88 HYPERLINK l _Toc268463788 2.2.1软件件外包业业务管理理技术要要点 PAGEREF _Toc268463788 h 8 HYPERLINK l _Toc268463789 2.2.2外包包业务整整体管理理思路 PAGEREF _Toc268463789 h 110 HYPERLINK l _Toc268463790 3 软件件外包服服务及管管理标准准 PAGEREF

5、_Toc268463790 h 12 HYPERLINK l _Toc268463791 3.1 ISOO 20000服服务标准准 PAGEREF _Toc268463791 h 12 HYPERLINK l _Toc268463792 3.1.1 IISO 20000概述述 PAGEREF _Toc268463792 h 12 HYPERLINK l _Toc268463793 3.1.2 IISO220000的特点点 PAGEREF _Toc268463793 h 12 HYPERLINK l _Toc268463794 3.1.3 IISO220000的适用用范围 PAGEREF _To

6、c268463794 h 113 HYPERLINK l _Toc268463795 3.2 CMMMI软件件流程成成熟度标标准 PAGEREF _Toc268463795 h 133 HYPERLINK l _Toc268463796 3.3 ITIIL管理理服务标标准 PAGEREF _Toc268463796 h 144 HYPERLINK l _Toc268463797 3.3.1ITTIL介介绍 PAGEREF _Toc268463797 h 144 HYPERLINK l _Toc268463798 3.3.2实施施ITIIL的收收益 PAGEREF _Toc268463798 h

7、 144 HYPERLINK l _Toc268463799 3.3.3ITTIL/ITSSM的核核心模块块 PAGEREF _Toc268463799 h 15 HYPERLINK l _Toc268463800 3.4 ECSSML管管理服务务标准 PAGEREF _Toc268463800 h 115 HYPERLINK l _Toc268463801 4 如何何对软件件外包进进行有效效管理 PAGEREF _Toc268463801 h 115 HYPERLINK l _Toc268463802 4.1软软件外包包策略及及其特点点 PAGEREF _Toc268463802 h 15

8、HYPERLINK l _Toc268463803 4.2如如何选择择外包商商 PAGEREF _Toc268463803 h 16 HYPERLINK l _Toc268463804 4.3如如何评估估候选接接包方 PAGEREF _Toc268463804 h 116 HYPERLINK l _Toc268463805 4.4软软件外包包商的管管理 PAGEREF _Toc268463805 h 177 HYPERLINK l _Toc268463806 4.5软软件外包包项目的的管理 PAGEREF _Toc268463806 h 118 HYPERLINK l _Toc26846380

9、7 4.6软软件外包包基地的的管理 PAGEREF _Toc268463807 h 118 HYPERLINK l _Toc268463808 4.7如如何管理理好软件件外包开开发项目目 PAGEREF _Toc268463808 h 18 HYPERLINK l _Toc268463809 5 软件件外包业业务输出出 PAGEREF _Toc268463809 h 18 HYPERLINK l _Toc268463810 1外包项项目竞标标邀请书书 PAGEREF _Toc268463810 h 19 HYPERLINK l _Toc268463811 2 承包包商评估估报告 PAGEREF

10、 _Toc268463811 h 119 HYPERLINK l _Toc268463812 3 外包包开发合合同 PAGEREF _Toc268463812 h 199 HYPERLINK l _Toc268463813 4 外包包开发过过程监控控报告 PAGEREF _Toc268463813 h 119 HYPERLINK l _Toc268463814 5 外包包开发成成果验收收报告 PAGEREF _Toc268463814 h 119 HYPERLINK l _Toc268463815 6技术开开发合作作合同 PAGEREF _Toc268463815 h 119 HYPERLIN

11、K l _Toc268463816 7 评估估检查表表 PAGEREF _Toc268463816 h 19 HYPERLINK l _Toc268463817 8接包方方能力评评估报告告 PAGEREF _Toc268463817 h 19 HYPERLINK l _Toc268463818 附录 PAGEREF _Toc268463818 h 199 HYPERLINK l _Toc268463819 1 ISSO 220000服务标标准 PAGEREF _Toc268463819 h 199 HYPERLINK l _Toc268463820 2 CMMMI 服务标标准 PAGEREF

12、_Toc268463820 h 199 HYPERLINK l _Toc268463821 3 ITTIL 服务标标准 PAGEREF _Toc268463821 h 199 HYPERLINK l _Toc268463822 4 ESSCMLL服务标标准 PAGEREF _Toc268463822 h 1991软件及及其服务务外包概概述随着中国国改革开开放政策策的不断断深化实实施，中中国正在在发展成成为世界界上最大大的软件件外包承承包商之之一。软软件及其其服务外外包正在在得到越越来越多多的关注注，它可可以帮助助企业节省省成本并并且更加加关注于于自己的的核心业业务。外外包是指指企业在在充分发发

13、挥自身身核心竞竞争力的的基础上上，整合合、利用用外部最最优秀的的专业化化资源，从而达达到降低低成本、提高生生产率、增加资资金运用用效率和和增加企企业对环环境的迅迅速应变变能力的的一种管管理模式式”。外包依据据其外包包产品的的不同，可以分分成不同同类别，比如服服装制品品的外包包、机械械产品的的外包、计算机机硬件的的外包、计算机机软件的的外包等等等，在在文中我我们提到到的外包包主要是是指软件件及其服服务的外外包。1.1 软件外外包服务务的基本本概念软件与信信息服务务外包是是一种依依托于信信息技术术的服务务模式，是指企企业为了了将有限限的资源源专注于于核心竞竞争力，由外部部专业服服务商的的知识劳劳动

14、力使使用信息息技术手手段来完完成原先先由企业业内部承承担的工工作，从从而使企企业实现现降低成成本、提提高效率率、增强强企业市市场应变变能力并并优化企企业核心心竞争力力的目标标。 按地域分分类，软软件与信信息服务务外包可可分为离离岸外包包和在岸岸外包；按企业业的业务务层级分分类，可可分为战战略外包包、职能能外包和和操作外外包；按按业务性性质分类类，可以以分为与与IT 职能直直接相关关的信息息技术外外包（IITO）和与 IT 职能非非直接相相关的业业务流程程外包（BPOO）。,1.2软软件及其其服务外外包服务务现状1.2.1软件件外包与与信息服服务的现现状与发发展中国是世世界上经经济发展展最快的的

15、国家，也是世世界软件件外包的的主要市市场之一一。基于于劳动力力、市场场、税务务以及基基础设施施四个方方面的考考虑，许许多公司司都开始始在华投投资。然然而据统统计，虽虽然中国国的软件件出口额额有了较较大的提提高，从从20001年的的7亿美美元发展展到20005年年的3559亿亿美元，但它仅仅仅是印印度软件件出口额额的六分分之一，占中国国全部出出口额也也只有00.5左右。现阶段段，中国国的主要要外包市市场是日日本、韩韩国以及及香港方方面的企企业，因因为他们们之问的的文化比比较接近近。而印印度的主主要外包包市场是是英国、美国的的企业，这主要要是因为为印度有有较好的的英语背背景。目目前，中中国软件件与

16、信息息服务外外包企业业总数达达到30000家家，涌现现出一批批有实力力、有特特色、有有品牌的的骨干企企业。企企业规模模逐渐扩扩大，资资产总额额和营业业额快速速增长，营业额额超过亿亿元的企企业数量量呈逐年年上升趋趋势。伴随着着产业环环境的逐逐步完善善和中国国软件与与信息服服务外包包产业竞竞争力的的增强，软件与与信息服服务外包包企业所所拥有的的资源正正在逐步步丰富，经营能能力正在在不断提提高，大大型项目目经验不不断丰富富，项目目管理能能力进一一步提高高，国际际市场拓拓展能力力日益增增强，通通过CMMM、CCMMII等资质质认证的的企业越越来越多多，具有有承接离离岸外包包大型项项目的实实力。1.2.

17、2软件件外包与与信息服服务外包包政策体体系介绍绍中国政府府高度重重视发展展软件与与信息服服务外包包产业，相继颁颁布了鼓励软软件产业业和集成成电路产产业发展展的若干干政策（国发发【20000】18 号）、振兴兴软件产产业行动动纲要（20002-220055） （国办办发【220022】477号）、国务务院关于于加快发发展服务务业的若若干意见见（国国发2200777 号）等等政策措措施，积积极营造造有利于于软件与与信息服服务外包包发展的的政策环环境。1.3.3软件件外包的的知识产产权保护护中国高度度重视软软件与信信息服务务外包的的知识产产权保护护工作，在坚持持遵循知知识产权权国际保保护规则则的同时

18、时，不断断提升知知识产权权保护水水平，知知识产权权法律保保护制度度建设和和管理实实践取得得重大进进展，知知识产权权创造与与应用的的良性循循环体系系逐步建建立和完完善。在软件知知识产权权保护方方面，原原信息产产业部、国家版版权局等等有关部部门联合合开展了了推进软软件正版版化工作作，相继继开展并并完成了了国务院院政府部部门、省省级和地地市级人人民政府府部门的的软件正正版化工工作，220066年以来来又积极极启动了了企业软软件正版版化工作作和计算算机预装装正版操操作系统统软件工工作。软软件正版版化工作作的开展展，大大大降低了了中国软软件市场场的软件件盗版率率，提高高了全社社会对软软件价值值的认识识，

19、规范范了软件件市场秩秩序，提提升了软软件产业业的国际际形象，有力地地推动了了中国软软件与信信息服务务业的发发展。为保护发发包商的的商业秘秘密，保保护发包包商和服服务商自自身的知知识产权权，中国国的软件件与信息息服务外外包企业业开始采采取有效效的安全全措施，从办公公环境、设备、网络等等方面设设置安全全隔离带带，积极极有效地地防止信信息泄露露事件发发生。 2 软件件外包流流程2.1软软件外包包流程概述述软件业是是一个高高速变化化、新技技术层出出不穷的的行业，同时又又是人力力资源成成本相对对较高的的行业。企业需需要采用用外包和和采购形形式来获获取待开开发产品品的部件件，最大大限度地地从社会会分工合合

20、作、资资源共享享中获益益。它主主要分为为决策、发包、外包管管理、验验收四个个球节。2.1.1软件件外包定定义“外包”这一概概念是由由加里哈梅尔尔（Caary Hammel）和C.K.普普拉哈尔尔德（.K.Praaharrad）于19990年年发表在在的题题为文章章中首次次提出的的。“外包是是指企业业在充分分发挥自自身核心心竞争力力的基础础上，整整合、利利用外部部最优秀秀的专业业化资源源，从而而达到降降低成本本、提高高生产率率、增加加资金运运用效率率和增加加企业对对环境的的迅速应应变能力力的一种种管理模模式”。另一一种解释释是，所所谓外包包“即是将将自已公公司产品品的非核核心工序序或者工工作交给

21、给另外一一个公司司完成（比如通通过过转转包合同同的方式式）的一一种商业业模式。2.1.2软件件外包宏宏观流程程软件外包包一般都都会涉及及发包方方和接包包方(少少数还会会涉及监监理方，这里从从略)。发包方方是把部部分业务务和服务务外包出出去的一一方，而而接包方方是负责责帮助发发包方完完成外包包业务和和提供专专业服务务的一方方。从发发包到接接包再到到项目验验收我们们将软件件的外包包流程分分为：制制定外包包决策、签订外外包合同同、外包包服务实实施、成成果验收收四个主主要步骤骤，它的的具体步步骤如下下图所示示：图1：外外包流程程图2.1.3软件件外包流流程解析析（1）外外包决策策发包方根根据公司司战略

22、和和市场/产品需需求，必必然首先先对软件件产品或或部件的的取舍进进行决策策，一旦旦决定上上马该项项目或者者该产品品，将会会面临进进行自制制还是采采购的决决策(MMakee orr Buuy)。在这个个阶段，无论是是出于成成本考虑虑还是资资源考虑虑，都可可能有将将软件产产品进行行外包的的需求，再加上上软件外外包服务务提供商商的推动动，从而而形成明明确地外外包需求求。一般般地，由由专门负负责外包包业务的的高层管管理者(VP)或者专专门委员员会(可可称之为为外包管管理小组组)来讨讨论和决决定外包包事务，这个阶阶段我们们称之为为外包决决策流程程(Ouutsoourccingg Deecissionn

23、Prroceess)。 一一旦决定定将部分分或者整整个项目目外包，甚至整整个产品品线或者者部分业业务流程程外包，那么流流程上会会迅速进进入选择择接包方方阶段。选择接接包方阶阶段主要要包括如如下几个个子活动动。竞标邀请请外包管理理小组准准备外外包项目目竞标邀邀请书，然后后与候选选接包方方建立联联系，分分发外外包项目目竞标邀邀请书以及相相关材料料。感兴兴趣的候候选接包包方与发发包方有有关人员员及时交交流，进进一步了了解外包包项目，在指定定期限之之内撰写写应标标书，并将应标书书及相相关材料料(用于于证明自自身能力力)提供供给发包包方外包包管理小小组。应标书书的主主要内容容有：技技术解决决方案、开发计

24、计划、维护计计划、报价等等。评估候选选接包方方为了有效效地评估估候选接接包方的的综合能能力，外外包管理理小组应应使用评估检检查表对候选选接包方方进行初初步筛选选，剔除除明显不不合格的的接包方方。只对对通过了了初步筛筛选的候候选接包包方进行行综合评评估。评估检检查表的主要要评估接接包方的的技术能能力、过过程能力力、人力力资源能能力、企企业规模模、国际际化能力力，具体体指标有有：外包包管理小小组要和和候选接接包方进进行多方方面的交交流，如如面谈、电话会会议、正正式会议议、考察察参观、Pollit 项目试试验等。依据评估检检查表评估候候选接包包方的综综合能力力。评估估结论生生成软软件外包包承包商商综

25、合能能力评估估报告。确定接包包方外包管理理小组给给出候选选接包方方的综合合竞争力力排名，并逐一一分析与与候选接接包方建建立外包包合同的的风险，挑选出出最合适适的接包包方。将将结论记记录在接包方方能力评评估报告告之中中。确定外包包层次一旦完成成接包方方综合能能力评估估和排名名后，根根据结果果进行外外包层次次确定，目前公公认四种种常见的的外包层层次分别别为：OOnsiite 型外包包、OOO 型外外包，OODC型型外包，BPOO 型外外包。目目前最常常见也是是最典型型的方式式为项目目型外包包，也是是我们这这次讨论论的主要要模式。Onssitee 型外外包的进进度、质质量、监监督控制制都由发发包方具

26、具体控制制，而 ODCC模式和和 BPPO 模模式是外外包中相相对高端端的部分分，流程程复杂，需要查查资料进进行后继继补充。（2）签签定外包包合同确定采用用哪种外外包模式式后，外外包管理理小组和和接包方方会就合合同的类类型及合合同的主主要条款款进行协协商谈判判，以便便达成共共识。发发包方提提供 SSOW 给接包包方，描描述工作作任务和和要求，而接包包方应提提供方案案和建议议(Prropoosall)，将将原来协协商好的的报价，承诺等等条文内内容文档档化，经经过几轮轮的反复复后双方方签署，成为外外包服务务合同，或者签签订专门门的外外包服务务合同。（3）外外包服务务实施与与管理进展检查查外包管理理

27、小组按按照外外包开发发合同中的“监控计计划”，定期期检查承承包商的的开发进进展情况况，并记记录到外包开开发过程程监控报报告之之中。进进展检查查的重点点是：实实际进度度是否与与计划相相符？承承包商的的投入（人力、物力、财力）是否充充分？质量检查查外包管理理小组按按照外外包合同同中的的“监控计计划”，组织织人员对对承包商商的工作作成果进进行技术术评审、测试，或者参参与承包包商组织织的技术术评审和和测试，以保证证工作成成果的质质量符合合要求。外包管管理小组组将评审审结论记记录到外包开开发过程程监控报报告之之中。纠正编差差外包管理理小组根根据进展展检查和和质量检检查的结结论，督督促承包包商纠正正工作偏

28、偏差。如如果需要要更改合合同、产产品需求求或开发发计划，则按照照变更控控制规程程处理。（4）成成果验收收验收准备备接包方将将待验收收的工作作成果准准备好，并将必必要的材材料提前前交给外外包管理理小组。外包管管理小组组慎重地地组织验验收人员员。双方方确定验验收的时时间、地地点、参参加人员员等。成果审查查验收人员员审查接接包方应应当交付付的成果果，如代代码、文文档，等等等，确确保这些些成果是是完整的的并且是是正确的的。验收收人员将将审查结结果记录录在外外包合同同验收报报告之之中。验收测试试验收人员员对待交交付的产产品进行行全面的的测试，确保产产品符合合需求。验收人人员将测测试结果果记录在在外包包合

29、同验验收报告告之中中。问题处理理如果验收收人员在在审查与与测试时时发现工工作成果果存在缺缺陷，则则外包管管理小组组应当视视问题的的严重性性与接包包方协商商，给出出合适的的处理措措施并记记录在外包合合同验收收报告之中。 如果工作作成果存存在严重重的缺陷陷，则退退回给接接包方。接包方方应当给给出纠正正缺陷的的措施，双方协协商第二二次验收收的时间间。给发发包方带带来损失失的，应应当依据据合同对对接包方方做出相相应的处处罚。如果工作作成果存存在一些些轻微的的缺陷，则接包包方应当当给出纠纠正缺陷陷的措施施，双方方协商是是否需要要第二次次验收。成果交付付当所有的的工作成成果都通通过验收收后，接接包方将将其

30、交付付给外包包管理小小组。双双方的责责任人签签字认可可。外包包管理员员通知本本机构的的财务人人员，将将合同余余款支付付给接包包方。2.1.4软件件外包能能力综合合评估模模型简介介 软件件外包能能力的综综合评估估模型主主要是指指依据CCMMII、ISSO20000、ESCCM等质质量服务务标准，对软件件外包及及其服务务进行评评估的各各条款集集合。它它不仅可可以针对对外包商商进行评评估，也也可以针针对本公公司的外外包基地地进行评评估。下下面对软软件评估估过程中中用到各各类标准准进行简简要的介介绍，它它们的具具体内容容我们将将在第三三小节进进行详细细介绍。CMMII 专注注于软件件开发的的过程改改进

31、。过过程改进进的前提提是产品质质量在很很大程度度上取决决于用于于其开发发，维护护的过程程质量。ISO2200000 围围绕质量量，基于于流程的的服务管管理标准准。负责责对ITT 运维维流程的的管理，属于面面向服务务的管理理。专注注于服务务提供与与支持的的标准化化。其中中有业务务关系管管理，服服务连续续性及可可用性管管理。ESCMM包括了了从客户户沟通了了解开始始，到签签订合同同，提供供服务，直至完完成合同同为止的的完整外外包流程程。囊括括了包括括政策、培训、度量、验收在在内的 关键性性流程。 ESCMM-SPP用三维维构造组组织在一一起：外外包生命命周期（进行，初始，交付，完成阶阶段）、能力领

32、领域（知知识管理理，人员员管理，绩效管管理，关关系管理理， 技技术管理理，威胁胁管理，合同制制定，服服务设计计与部署署，服务务交付，服务移移 交）、能力力级别（提供服服务，持持续地符符合需求求，管理理组织性性能，主主动增 强价值值，持续续优秀）。每个个级别提提供各自自必须的的实践，共计884个实实践。ESCMM-CLL包括了了制定外外包战略略、进行行外包规规划、选选择服务务提供商商、签订订外包合合同、管管理服务务交付和和服务移移交、直直至合同同终止等等发包全全生命周周期。ESCMM-SPP包括了了从客户户沟通了了解开始始，到合合同磋商商、签订订合同、外包设设计、提提供服务务、移交交服务、直至完

33、完成合同同为止的的完整外外包流程程。ESCMM特别针针对外包包的质量量需要而而设计，这是其其他质量量模型所所没有考考虑到的的。无论论是客户户方还是是承包方方, 都可可以参考考ESCCM模型型, 改善善自己的的发包/接包能能力。2.2软软件外包包业务的的管理2.2.1软件件外包业业务管理理技术要要点（1）重重视立项项并明确确项目目目标项目是否否立项与与立项的的优先级级意味着着项目组组能否得得到相应应的资源源，包括财财务预算算和人力力资源以以及其他他组织支支持等。项目从从一开始始就应该该争取 项目正正式立项项和确定定相应的的项目级级别， 同时通通过成立立以部门门领导、业务人人员和信信息部门门负责人

34、人组成的的领导小小组的形形式，来获得得相应的的组织授授权，从开始始阶段就就让项目目组的资资源供应应得到保保证，并为以以后的项项目开展展打好基基础。 在对项目目范围进进行管理理时， 要保证证业务人人员提出出项目目目标和业业务需求求的权利利，信息部部门在此此基础上上细化并并且量化化项目的的目标，上报领领导小组组批准后后，明确给给供应商商。在对项项目目标标取得一一致认识识后，信息化化部门可可会同业业务人员员、供应商商项目组组相关成成员一起起分解项项目工作作结构，并得到到取得三三方认可可的项目目工作分分解结构构。此处的的关键点点在于项项目组成成员取得得对项目目目标和和工作结结构分解解的一致致认同，并且

35、得得到领导导小组的的批准。 （2）外包项项目的沟沟通方式式的转变变各项目外外包组织织建设项项目的沟沟通往往往存在着着一种单单项业务务实现主主导的模模式。 通常的的做法是是由业务务部门根根据某单单项业务务需要发发起，上报领领导批准准后直接接联系 供应商商进行系系统建设设。 此此时的信信息化部部门只能能扮演顾顾问和被被动接受受者的角角色。 这样做做最重要要的后果果是由于于业务单单一，容易形形成电子子数据信信息孤岛岛，在与其其他业务务进行数数据交换换时，沟通成成本提高高，甚至有有可能无无法沟通通。 有效的沟沟通方法法是信息息化部门门必须参参与到所所有项目目中，并且能能对项目目数据和和设备部部分产生生

36、决定性性的影响响。在项目目期间，通过对对电子数数据和信信息系统统资源的的整合，可以提提供单项项业务间间I TT基础设设备和电电子数据据的高效效共享。 （3）外包项项目的主主要风险险及其解解决之道道作为电子子政务外外包项目目的项目目管理者者，政府信信息化部部门需要要应对来来自项目目本身和和所处环环境的各各种风险险，对于风风险的管管理要有有预见性性和主动动性。对于具具有战略略意义的的核心项项目，应该采采取紧密密型的管管理方式式，在某些些方面可可以介入入到供应应商的项项目风险险管理中中，要求对对方提供供足够的的项目信信息来控控制项目目风险。 对于于重要的的项目，假如供供应商不不能提供供科学的的风险管

37、管理计划划或者不不能按计计划进行行风险管管理时 ，可以直直接把供供应商的的项目风风险管理理作为自自身项目目管理的的一部分分。 概括说来来，外包型型电子政政务项目目的风险险主要体体现在以以下几个个方面： ( A ) 业业务需求求的频繁繁变化最最常见的的风险。不确定定的项目目范围将将使项目目变得不不可控制制，还有可可能使项项目烂尾尾。这要求求项目开开始阶段段应该由由业务人人员来决决定业务务需求的的范围和和项目的的业务目目标，同时取取得对风风险的共共同认识识。在项目目中期严严格控制制系统的的版本变变更，增强业业务部门门的责任任感和成成本感，逐步培培养良好好的需求求变更控控制机制制。( B) 市场场价

38、格的的变化将将使成本本控制不不力。在项目目初期，由于没没有实施施采购询询价，或者因因为市场场价格的的变动及及采购方方式的不不同，项目预预算有可可能超出出预算或或者有结结余。为了使使成本控控制更准准确，在制定定项目成成本计划划时，应该列列举出此此类的变变化因素素，并准备备相应的的准备金金或者现现金管理理计划。（C）对对技术的的过度依依赖是业业务部门门在享受受到信息息化带来来的便捷捷和高效效后可能能走向的的另一个个极端。这样做做的后果果将会让让项目的的进展陷陷入对技技术参数数的追求求中，而忽略略了需求求本身，同时还还有可能能导致项项目超预预算的风风险。解决方方法在于于信息化化部门与与业务部部门共同

39、同明确技技术实现现与战略略目标的的一致化化原则，以在预预算约束束的前提提下，有效地地完成项项目目标标为目的的。同时对对供应商商也应明明确以满满足需求求为首要要目的，避免简简单技术术复杂化化、复杂技技术神秘秘化的倾倾向，共同探探寻用合合适的技技术解决决特定的的问题。 （4）外外包项目目的采购购的管理理项目采购购管理理理所当然然是外包包项目管管理的重重要内容容。发包包机构对外外包项目目的采购购管理主主要关注注采购过过程中涉涉及项目目目标实实现的内内容的管管理，而具体体的采购购行为则则需交由由专业的的采购中中介完成成。主要涉涉及的内内容包括括供方选选择、合同管管理、和采购购审计。在选择供供应商时时，

40、应通过过合适 的供应应商分级级筛选系系统、加权计计分系统统的设计计来选择择。比如应应该考虑虑供应商商保密资资质、风险控控制能力力以及供供应商身身份等因因素。 合同管理理要求对对采购的的服务和和商品，根据其其本身特特点通过过谈判确确定合适适的合同同类型。比如对对于软件件系统的的售后服服务，鉴于其其后期升升级的不不确定性性较大，应该签签订工时时与物料料的合同同，即在后后期，对单位位特定类类型的服服务支付付固定的的价格，但总价价可不做做限定。同时，对于合合同执行行进度和和文档的的管理也也应重视视。采购审计计是一种种系统性性复查，目的在在于确定定采购的的成功与与否，包 括括系统的的性能和和合同的的完成

41、进进度，从而为为采购后后项目的的继续进进行提供供根据。采购只只是外包包项目的的一部分分，但采购购的成功功与否却却决定着着项目的的成败，因为采采购的商商品或者者服务往往往是项项目里程程碑交付付件，处于项项目的关关键路径径上。2.2.2外包包业务整整体管理理思路(1)完完善流程程，持续续过程改改进 流程建设设在全球球协作分分工的大大环境下下显得越越来越重重要。无无论是传传统的工工业界，还是软软件，物物流等新新兴行业业，完善善的流程程体系都都被认为为是必不不可少的的提高生生产率和和质量的的有力保保障。在在软件外外包行业业也一样样，清晰晰完善的的流程都都是必不不可少的的制度化化保障措措施之一一。对于于

42、发包方方而言，完整的的流程定定义有助助于更好好地监控控外包项项目的执执行过程程，识别别出最佳佳合作伙伙伴;对对于接包包方而言言，流程程是否完完善得体体，已经经成为考考察外包包服务提提供商是是否具备备相应资资格和能能力的重重要标准准和参数数之一。出了要要完善流流程，过过程的持持续改进进也是极极其重要要的。惟惟其如此此，才能能使流程程越来越越贴近项项目现实实环境，越来越越能指导导实际的的工程实实践。(2)应应用相关关质量控控制体系系 众所周知知，欧美美国家应应用最为为广泛的的软件质质量体系系是 CCMMII;此外外，还有有诸如 ISOO、6 之类类的质量量标准体体系。目目前 CCMMII等级往往往

43、成为为欧美国国家考察察接包方方资质的的一项重重要指标标。为了了能参与与欧美项项目，与与先进软软件企业业共谋发发展，在在亚洲，如在印印度，CCMMII质量体体系认证证工作成成绩斐然然，有大大批的软软件行业业，尤其其是软件件外包行行业都已已经取得得 CMMMI 质量体体系的评评估和认认证，而而我国国国内的意意识和参参评企业业仍然不不多，不不过可喜喜的是越越来越多多的软件件企业已已经开始始认识到到质量体体系建设设的重要要性：一一致的质质量体系系，能为为合作双双方提供供共同的的语言和和统一的的交流平平台，有有利参与与全球合合作，谋谋求更大大发展。不少企企业在认认识基础础上还迈迈出了可可贵的实实践步伐伐

44、，收获获喜人。(3)推推行项目目化管理理 项目管理理知识是是近几十十年来在在欧美兴兴起的全全新的知知识领域域，其中中最著名名的是美美国项目目管理协协会推出出的PMMBOKK 知识识体系和和欧洲项项目管理理协会推推出的国国际化项项目管理理体系。两者皆皆推出了了享誉全全球的项项目管理理认证，即著名名的 PPMP 和 IIPMPP。项目目管理是是如此风风靡全球球，以至至于激进进的项目目管理专专家甚至至认为，事无大大小，皆皆可以项项目的方方式去运运作，即即“事事皆皆项目”。在软软件外包包领域，项目管管理的概概念更是是早已经经深入人人心:软软件行业业的特点点非常适适合于以以项目的的形式去去运作;项目管管

45、理理论论对软件件外包各各个流程程和具体体的实施施都提供供了良好好的指导导思想。同时，跟质量量控制体体系一样样，项目目管理理理论和体体系同样样为该行行业的从从业人员员的和企企业提供供了一种种共同语语言，使使得沟通通更加专专业和顺顺畅。(4)加加强风险险监控 风险在软软件外包包行业的的存在是是显而易易见的，无论是是发包方方还是接接包方，在获得得高收益益的同时时，都不不得不去去接受高高风险的的挑战。对发包包方而言言，接包包方的各各方面能能力的不不足是最最直接的的风险，同时接接包方的的任何风风险，都都有可能能是发包包方的间间接风险险。发包包方在风风险监控控方面不不惜投入入巨大财财力物力力和人力力，以减

46、减轻和规规避可能能存在的的风险和和问题对对软件项项目造成成的影响响。而在在接包方方，风险险同样无无处不在在，人力力、技术术、工期期、变更更，成本本、竞争争等等随随时都会会对项目目的按时时保质保保量完工工形成挑挑战，这这正是各各方项目目管理人人员的关关注所在在。(5)积积极有效效沟通和和交流 外包项目目实施过过程中，发包方方和接包包方应该该按照项项目实施施前约定定的交流流方式进进行有效效交流和和沟通，包括但但不限于于项目电电话会议议、电子子邮件、即时聊聊天等。通过交交流，彼彼此了解解当前项项目的进进度，遇遇到的问问题和可可能的解解决方式式。为了了更有效效交流，通常采采用“单点联联系”的方式式，即

47、发发包方和和接包方方指定惟惟一的项项目联系系人，确确保整体体进度和和信息共共享，降降低多点点联系带带来的额额外成本本和信息息混乱。3 软件件外包服服务及管管理标准准3.1 ISOO 20000服服务标准准3.1.1 IISO220000概述ISO220000标准是是通过将IT服服务标准准化来管管理ITT问题，即通过将将IT问问题归类，识识别其内在联联系，然然后依据据服务水水准协议议进行计计划、推推行和监监控，并并强调与与客户的的沟通的的IT服服务类标标准。同同时该标标准更加加关注体体系的能能力，在在体系变变更时要要求管理理水平、财务预预算、软软件控制制和分配配等同步步变更。ISO220000如

48、同IISO990000在确保保生产过过程中产产品质量量保持较较高水准准，降低低产品制制造成本本一样，对ITT服务过过程实现现服务运运营的输输入和生生产流程程标准化化，使IIT服务务质量和和成本符符合预定定标准，从而实实现ITT服务成成本、风风险、质质量、过过程和控控制。ISO220000由两部部分组成成，一部部分为IISO220000-1是是一个规规范，它它定义了了一个组组织向客客户提供供品质合合格、管管理良好好的服务务的有关关要求。另一部部分为IISO220000-2它它是一个个行为准准则，它它描述了了ISOO20000-11范围内内的服务务管理程程序的范范例。3.1.2 IISO22000

49、0的特点点ISO/IECC 2000000-2:20005是审核人人员提供供行业一一致认同同的指南南，并且且为服务务提供者者服务改改善与规划或通通过ISSO/IIEC 200000-1:220055审核提提供指导导。 ISO/IECC 2000000系列标标准使组组织知道道如何从从内部到到外部改改进其服服务质量量。 ISO/IECC 2000000-2描描述了IIT服务务管理流流程质量量标准，它使服服务管理理流程在在一定环环境中为为组织业业务开展展提供了了最佳实实践指南南。ISSO/IIEC 200000-2使服务管管理者采采用统一一的术语语和方法进进行服务务管理，使服务务的改进进有一个个统一

50、的的基础且且对服务务者构建建统一的的服务管管理框架架有很大大的帮助助。ISSO/IIEC 200000-2为审审核人员员提供指指南，并并可为组组织规划划服务的的改进提提供帮助助，以便便组织通通过ISSO/IIEC 200000-1认证证。 ISSO2000000 与 ISOO90000相比比，ISSO 220000基于IISO 90000专注注于ITT服务的的管理，而ISSO90000是是适用于于各行业业的质量量标准，更专注注于制造造业。IISO 20000除IIT服务务质量外外，还更更注财务务、信息息安全，它是IITILL的继承承与发展展。3.1.3 IISO220000的适用用范围ISO/

51、IECC 2000000是一个个针对管管理流程程系统的的标准，ISOO/IEEC 2200000的认认证适合合IT服服务的提提供者，可以是是内部的的IT部部门，也也可以是是外部的的服务提提供商。获取IISO/IECC 2000000的认证证，意味味着提供供服务的的IT组组织，对对ISOO/IEEC 2200000中定定义的这这些管理理流程，具有足足够好的的管理控控制力。这里所所谓对流流程的管管理控制制力包括括： 对流程输输入的了了解和控控制。对流程输输出的了了解、使使用和诠诠释。制定和执执行对流流程效能能的衡量量机制 。有客观的的证据表表明，对对流程的的功能负负责，使使之符合合ISOO 200

52、0000标准要要求。制定流程程的改进进提高计计划，衡衡量和回回顾改进进结果 。ITT服务组组织要获获得ISSO/IIEC 200000的的认证，必须证证明它能能够对标标准中涉涉及的所所有5组组13个个流程都都具有以以上的管管理控制制力。IISO/IECC 2000000系列对对流程的的最佳实实践进行行了总结结，可适适用于不不同规模模、类型型和结构构的组织织，服务务管理流流程最佳佳实践要要求并不不会因为为组织形形式不同同而被改改变。3.2 CMMMI软件件流程成成熟度标标准CMMII的全名名为“能力成成熟度整整合模式式”（Caapabbiliity Matturiity Moddel Intte

53、grratiion，CMMMI）是是由Caaneggie Melllonn大学SSofttwarre EEngiineeerinng IInsttituue(SSEI) 研发发并对外外授权。它是一一个可帮帮助软件件开发者者改善软软件流程程能力成成熟度的的规范标标准，其其范围函函盖了软软件工程程（SWW）、系系统工程程（SEE）、产产品和流流程开发发的整合合（IPPPD）及委外外作业（SS）等。CMMII的主旨旨是改善善组织流流程，我我们可以以根据组组织的实实际的情情况对组组织进行行可行的的改善，它对不不同的组组织改善善有着不不同的意意义，改改善是一一个长期期而具有有策略性性的式作作，它对对改善

54、的的时机、改善的的内容、改善所所产生的的影响和和改善所所产生的的效益及及成本都都有很高高的要求求，不是是为了改改善而改改善。CMMII能力成成熟度整整合模式式，对流流程改进进有很多多的好处处，它可可以很好好的改善善流程周周期的预预估能力力，改进进设计同同期，提提高生产产能力及及生产品品质，同同时对增增进客户户的满意意度，提提高员式式的满意意度、投投资成本本的回收收和因品品质造成成的成本本很好的的规范指指导。3.3 ITIIL管理理服务标标准3.3.1ITTIL介介绍ITILL服务管管理标准准是被欧欧洲、北北美广泛泛推崇的的 ITTIL/ITSSM 系系列规范范标准，旨在帮帮助 IIT服务务提供

55、商商和最终终用户掌掌握在 IT 服务和和系统运运行维护护管理方方面的方方法论。 ITTIL/ITSSM（IIT IInfrrasttruccturre LLibrraryy/ IIT SServvicee Maanaggemeent）源于英英国军工工外包，是基于于 IBBM, HP, Miicroosofft 等等许多全全球知名名企业 IT 服务和和系统运运行维护护管理的的经验，建立起起来的最最佳实践践库，是是事实上上的国际际标准，正在酝酝酿中的的信息化化建设国国际质量量标准IISO1100115 的的许多内内容就源源于 IITILL/ITTSM。 ITILL/ITTSM 已经被被全球5500

56、强强的多数数企业采采纳为企企业信息息化中 IT 服务和和运行维维护管理理建设的的方法论论。实践践表明，ITIIL可以以提高 IT 部门营营运效率率 255-3000%，在有助助于改善善服务的的同时降降低成本本，很多多组织采采用 IITILL 并获获得可观观成果。ITIIL/IITSMM 帮助助IT工工程外包包商，企企业 IIT 项项目的负负责人，在基于于技术功功底的基基础上，能够将将 ITT 和公公司业务务很好整整合，以以提高 IT 服务质质量、加加强技术术可靠性性、增加加投资回回报率、获得更更好的客客户满意意。ITTIL 在跨国国公司 IT 经理中中，素有有“IT界界 MBBA”之称，目前已

57、已成为全全球ITT 行业业最抢手手的资格格培训。 基于 IITILL 的IIT 服服务管理理（ITTSM）继承了了以下特特点： （1）基基于实践践描述已已经证明明的 IIT 服服务计划划和运营营的实践践框架； （2）独独立于组组织使用用的软件件和硬件件，给公公共和个个人组织织以公平平的指导导； （3）具具有全球球的用户户网络； （4）使使用时无无需付费费的公共共方法论论。 3.3.2实施施ITIIL的收收益（1）减减少重复复和冗余余的工作作，有效效利用人人力资源源。（2）提提高ITT人员的的专业素素质、服服务能力力和工作作效率。（3）规规范ITT部门的的服务水水平、工工作流程程，降低低人事变变

58、动而导导致的风风险。（4）提提高ITT服务的的可用性性、可靠靠性、安安全性及及用户服服务质量量。（5）有有效控制制 ITT 部门门的开支支，降低低 ITT 运营营成本，减少运运营风险险。（6）提提高企业业 ITT 投资资的回报报，提升升企业终终合竞争争力。3.3.3ITTIL/ITSSM的核核心模块块ITILL/ITTSM主主要由IIT运营营管理（IT Serrvicce SSuppportt）和IIT战术术管理（IT Serrvicce DDeliiverry）两两个部分分组成，其中IIT运营营管理双双包括：服务台台/突发发事件管管理 (Serrvicce DDeskk/Innciddent

59、t Maanaggemeent)、问题题管理 （Prrobllem Mannageemennt）、变更管管理 （Chaangee Maanaggemeent）、配置管管理 （Connfigguraatioon MManaagemmentt）、应用发发布管理理 （RReleeasee Maanaggemeent）等模块块。ITT战术管管理部分分包括：服务级级别管理理 （SServvicee Leevell Maanaggemeent）、可用性性管理 （Avvaillabiilitty MManaagemmentt）、能力管管理 （Cappaciity Mannageemennt）、IT 服务财财

60、务管理理（ITT Seerviice Finnancciall Maanaggemeent ）、IT 服务连连续性管管理（IIT SServvicee Coontiinutty MManaagemmentt）。3.4 ECSSML管管理服务务标准此服务务标准暂暂示找到到相关资资料。4 如何何对软件件外包进进行有效效管理4.1软软件外包包策略及及其特点点（1）软软件外包包策略我们在软软件外包包时必须须有相应应的的策策略，努努力使我我们的外外包项目目从成本本、质量量、服务务上得到到最大的的效率和和效益。首先我们们要有明明确的外外包计划划，采取取渐进式式稳健发发展，发发包采用用先易后后难，即即先外派