有关KA人员考核的调整意见

1、关于人员考核的调整意见营销中心：因在前期对人员的考核中发现有以下问题：一、门店陈列、堆头在考核中无明确必须要提供照片或协议；二、常规陈列达标和门店安全库存无标准，无法考核；三、产品缺品、关码也无考核标准，考核难掌控。四、09年规划中的销售指标是以现金回款来计算的，而现在的目标责任状中的销售考核还是以订单考核，与公司总体的考核目标不一致。五、主任和代表的工作日报中有拜访时的具体要求和内容，但在目标责任中却没有此项考核，考核与实际工作没有有效结合。六、前期只规定了考核项目，但考核的数据和依据没有明确由哪些相关部门提供和配合。鉴于此，提出调整修改意见如下：商超部总监月份工作责任状2009.04.01

2、版根据营销中心的目标每月对工作目标进行分解签订：一、终端进店：（20分）终端进店目标个，实际完成 个，差一个扣0.5分。（以门店产品订单、终端陈列照片及商超部要求各营业部提报的“全国商超系统进店推进表”为考核依据，产品订单由各营业部财务提供财务中心汇总，照片由督察或商超部随机检查时要求提供）二、销售回款：（20分）销售回款目标万元，实际完成 万元，差1000元扣0.1分。（以终端向公司回款金额为考核依据，由财务中心提供）三、终端订单：（10分）终端订单目标万元，实际完成 万元，差1000元扣0.1分。（以当月起第三个月的销售回款目标为当月的终端订单目标，由各营业部财务提供财务中心汇总）四、推广

3、方案：（10分）1、推广活动方案执行目标份数个，实际执行个，少执行一份扣5分。（以公司规定推广专案和营业部提报推广方案份数及实际执行份数为考核依据）2、推广活动方案结案目标份数个，实际完成个，少结案一份扣2分。（以营业部实际结案份数为考核依据）3、本月推广方案执行评估分析报告每月30日上报主管，没上报或拖延一天不上报扣5分。五、促销活动：（10分）本月计划促销活动次，实际完成 次，差一次扣2分。（以活动照片为考核依据，由营业部提供商超部汇总）六、团队建设：(10分)1、根据年度预算和规划，本月确保配备经理人，主任/代表人，差一人扣2分。（以实际上岗人数为考核依据）2、每月月底前结合目标责任状组

4、织各营业部对各人员进行一次全面评估与整合，少一人扣2分。（以实际上报评估后的营业部或营业所个数为考核依据）七、费用管控：（10分）严格按照公司的规划预算及要求指导的投入方向进行方案审批，当月投入费用占销售额的比例为%，实际%，超1%扣5分。（以提报方案的费比和实际发生费比为考核依据，由各营业部财务提供财务中心汇总）八、堆端购买：（5分）建设堆头、端架数量，实际完成 个，差一个扣1分。（以堆头协议和照片为考核依据，由各营业部提供商超部汇总）九、促销配置：（5分）促销员上岗目标个，实际完成个，差一人扣1分。（以实际上岗人数为考核依据，由各营业部提供商超部汇总）十、订单配送及时率100%。（此项不做

5、分值考核，但发现门店产品断货每发现一次扣10分，以实际发生为考核依据）十一、当月退货金额不得超过上月订单总额的5%。（此项不做分值考核，但发现超过5%一次扣10分，以实际发生为考核依据，由各营业部财务提供财务中心汇总）注：以上考核项目涉及销售数据的以财务数据为准主管签字： 经理签字：签字时间： 签字时间：商超部销售经理月份工作责任状2009.04.01版根据营销中心的目标每月对工作目标进行分解签订：一、终端进店：（20分）终端进店目标个，实际完成 个，差一个扣0.5分。（以门店产品订单、终端陈列照片及商超部要求各营业部提报的“全国商超系统进店推进表”为考核依据，产品订单由各营业部财务提供财务中

6、心汇总，照片由督察或商超部随机检查时要求提供）二、销售回款：（20分）销售回款目标万元，实际完成 万元，差1000元扣0.1分。（以终端向公司回款金额为考核依据，由财务中心提供）三、终端订单：（一五分）终端订单目标万元，实际完成 万元，差1000元扣0.1分。（以当月起第三个月的销售回款目标为当月的终端订单目标，由各营业部财务提供财务中心汇总）四、人员管理：(一五分)每周对各营业部营销人员的日常工作推进情况进行检查，包括在岗情况、报表上报、营销政策掌握、产品知识、订单配送、销售回款及其他工作情况等，每周10人，每月40人，少一人扣2分。（以检查记录为考核依据）五、对账结款：(10分)协助财务中

7、心建立各商超对账结款系统，追踪各人员每月对各商超系统应收账款进行及时对账结账，每发现一个系统没有及时对账结款扣5分。（以实际发生为考核依据）六、配送工作：(10分)本月计划增加配送商家，实际完成家，差一家扣2分。（以签订配送协议为考核依据）七、信息管理：(10分)各营业部反馈问题及信息回复等工作，要求在一个工作日内完成，如有不及时现象，每发现一次扣2分。（以实际发生为考核依据）八、订单配送及时率100%。（此项不做分值考核，但发现门店产品断货每发现一次扣10分，以实际发生为考核依据）九、当月退货金额不得超过上月订单总额的5%。（此项不做分值考核，但发现超过5%一次扣10分，以实际发生为考核依据

8、，由各营业部财务提供财务中心汇总）注：以上考核项目涉及销售数据的以财务数据为准主管签字： 经理签字：签字时间： 签字时间：商超部推广经理月份工作责任状2009.04.01版根据营销中心的目标每月对工作目标进行分解签订：一、销售回款：（20分）销售回款目标万元，实际完成 万元，差1000元扣0.1分。（以终端向公司回款金额为考核依据，由财务中心提供）二、推广方案：（一五分）1、推广活动方案执行目标份数个，实际执行个，少执行一份扣5分。（以公司规定推广专案和营业部提报推广方案份数及实际执行份数为考核依据）2、推广活动方案结案目标份数，实际完成个，少结案一份扣2分。（以营业部实际结案份数为考核依据）

9、3、本月推广方案执行评估分析报告每月30日上报主管，没上报或拖延一天不上报扣5分。（以实际发生情况为考核依据）三、促销活动：（一五分）促销活动次，实际完成 次，差一次扣2分。（以活动照片为考核依据，由营业部提供商超部汇总）四、费用管控：（一五分）严格按照公司的规划预算及要求指导的投入方向进行方案审批，当月投入费用占销售额的比例为%，实际%，超1%扣5分。（以提报方案的费比和实际发生费比为考核依据，由各营业部财务提供财务中心汇总）五、促销物料管理：（10分）1、每月20日前提报所在区域的物料管理需求表，迟报一天扣2分，不提报扣5分；2、每月30日前和各营业部（所）兑清物上月物料总账，迟完成一天扣

10、2分。3、促销物料建立台账，当月核销下账万元，实际完成万元；少核销1000元扣1分，账实不符扣10分；（以实际建档及发生情况为考核依据）六、堆端购买：（10分）建设堆头、端架数量，实际完成 个，差一个扣2分。（以堆头协议和照片为考核依据，由各营业部提供商超部汇总）七、促销配置：（10分）促销员上岗目标个，实际完成个，差一人扣1分。（以实际上岗人数为考核依据，由各营业部提供商超部汇总）八、档案及信息管理：(5分)1、对日常批示、执行后的方案及核销完毕后的资料进行电子、文本整理，有据可查，出现一次整理不到位扣2分。（以实际建档情况为考核依据）2、当日信息当日处理完毕的原则；一次未按时处理完毕扣2分

11、，超过两天以上扣5分；3、对于没有通过的方案要在方案中注明未批准原因并做回复指导；没有或回复原因不明确的一份扣1分；（以实际发生情况为考核依据）注：以上考核项目涉及销售数据的以财务数据为准市场总监月份工作责任状2009.04.01版根据营销中心的目标每月对工作目标进行分解签订：一、终端进店：（20分）终端进店目标个，实际完成 个，差一个扣0.5分。（以门店产品订单、终端陈列照片及商超部要求各营业部提报的“全国商超系统进店推进表”为考核依据，产品订单由各营业部财务提供财务中心汇总，照片由督察或商超部随机检查时要求提供）二、销售回款：（20分）销售回款目标万元，实际完成 万元，差1000元扣0.1

12、分。（以终端向公司回款金额为考核依据，由财务中心提供）三、终端订单：（10分）终端订单目标万元，实际完成 万元，差1000元扣0.1分。（以当月起第三个月的销售回款目标为当月的终端订单目标，由各营业部财务提供财务中心汇总）四、推广方案：（10分）按照公司所规定的推广专案或市场所提报推广方案，少执行一份扣10分，执行不彻底一次扣5分。（以推广方案份数、实际执行份数、活动照片和核察结果为考核依据）五、促销活动：（10分）本月计划促销活动次，实际完成 次，差一次扣2分。（以活动照片为考核依据，由营业部提供商超部汇总）六、人事管理：(10分)根据年度预算和市场进度，本月确保配备经理人，主任/代表人，差

13、一人扣2分。（以实际上岗人数为考核依据）七、费用管控：（10分）门店当月投入费用占销售额的比例为%，实际%，超1%扣5分。（以提报方案的费比和实际发生费比为考核依据，由各营业部财务提供财务中心汇总）八、堆端购买：（5分）建设堆头、端架数量，实际完成 个，差一个扣2分。（以堆头协议和照片为考核依据，由各营业部提供商超部汇总）九、促销配置：（5分）促销员上岗目标个，实际完成个，差一人扣1分。（以实际上岗人数为考核依据，由各营业部提供商超部汇总）十、订单配送：（不做分值考核）订单配送及时率100%。（此项不做分值考核，但发现门店产品断货每发现一次扣10分，以实际发生为考核依据）十一、退货管理：（不做

14、分值考核）当月退货金额不得超过上月订单总额的5%。（此项不做分值考核，但发现超过5%一次扣10分，以实际发生为考核依据，由各营业部财务提供财务中心汇总）注：以上考核项目涉及销售数据的以财务数据为准主管签字： 经理签字：签字时间： 签字时间：经理月份工作责任状2009.04.01版根据主管的目标每月对所管辖的经理工作目标进行分解签订：一、终端进店：（20分）终端进店目标个，实际完成 个，差一个扣0.5分。（以门店产品订单、终端陈列照片及商超部要求各营业部提报的“全国商超系统进店推进表”为考核依据，产品订单由各营业部财务提供财务中心汇总，照片由督察或商超部随机检查时要求提供）二、销售回款：（20分

15、）销售回款目标万元，实际完成 万元，差1000元扣0.1分。（以终端向公司回款金额为考核依据，由财务中心提供）三、终端订单：（10分）终端订单目标万元，实际完成 万元，差1000元扣0.1分。（以当月起第三个月的销售回款目标为当月的终端订单目标，由各营业部财务提供财务中心汇总）四、推广方案：（10分）按照所提报推广方案，少执行一份扣10分，执行不彻底一次扣5分。（以营业部提报推广方案份数、实际执行份数、活动照片和核察结果为考核依据）五、促销活动：（10分）本月计划促销活动次，实际完成 次，差一次扣2分。（以活动照片为考核依据，由营业部提供商超部汇总）六、人事管理：(10分)根据年度预算和市场进

16、度，确保配备主任/代表人，差一人扣2分。（以实际上岗人数为考核依据）七、费用管控：（10分）门店当月投入费用占销售额的比例为%，实际%，超1%扣5分。（以提报方案的费比和实际发生费比为考核依据，由各营业部财务提供财务中心汇总）八、堆端购买：（5分）建设堆头、端架数量，实际完成 个，差一个扣2分。（以堆头协议和照片为考核依据，由各营业部提供商超部汇总）九、促销配置：（5分）促销员上岗目标个，实际完成个，差一人扣1分。（以实际上岗人数为考核依据，由各营业部提供商超部汇总）十、订单配送：（不做分值考核）订单配送及时率100%。（此项不做分值考核，但发现门店产品断货每发现一次扣10分，以实际发生为考核

17、依据）十一、退货管理：（不做分值考核）当月退货金额不得超过上月订单总额的5%。（此项不做分值考核，但发现超过5%一次扣10分，以实际发生为考核依据，由各营业部财务提供财务中心汇总）注：以上考核项目涉及销售数据的以财务数据为准主管签字： 经理签字：签字时间： 签字时间：主任/代表工作责任状2009.04.01版根据主管的目标每月对所管辖的人员工作目标进行分解签订：一、终端订单：（40分）终端订单万元，实际完成万元，完成率%，差1000元扣0.1分。 （以订单金额为考核依据，以终端收货单为核查依据，由营业部财务提供财务中心汇总）二、产品陈列：（一五分）门店陈列品项达标率100%，每发现一家不达标扣

18、1分。（以终端陈列照片为考核依据，每个单支至少三个陈列面，每个礼盒至少一个陈列面，要达到集中陈列，照片由督察或商超部随机检查时要求提供。主要以经理检查和督察人员实地督察为准，最少以十个门店为随机检核标准）三、终端拜访：（一五分）门店拜访次数次，实际完成次，差一次扣1分。（以每日终端拜访表、门店购物小票（或储物小票）为考核依据，每周至少25家终端的拜访维护目标，由督察或商超部随机检查时要求提供，主要以经理检查和督察人员实地督察为准，最少以十个门店为随机检核标准）四、促销活动：（一五分）本月计划促销活动次，实际完成次，差一次扣2分。（以活动照片为考核依据，由营业部提供商超部汇总）五、安全库存：（5分）单店安全库存标准为及中型超市单支每个品项不低于两件，礼盒每个品项不低于一件；便利连锁单支和礼盒每个品项均不低于一件。每差一件扣2分。（以单店当月订单下达、当月实际销量及前期库存节余为考核依据，由督察或商超部随机检查时要求提供。主要以经理检查和督察人员实地督察为准，最少以十个门店为随机检核标准）六、堆端购买：（5分）建设堆头数量，实际完成个，差一个扣2分。（以堆头协议和照片为考核依据）七、促销配置：（5分）促销员上岗目标个，实际完成个，差一人扣1分。（以实际上岗人数为考核依据，由各营业部提供商超部汇总）八、产品缺品率不得出现缺品。（此项不做分值考核，