企业员工绩效评估的创新研究

1、企业员工绩效评估的创新研究绩效考核，就就是按照照一定的的标准，采采用科学学的方法法，对企企业员工工的品德德、工作作绩效、能能力和态态度进行行综合的的检查和和评定，以以确定其其工作成成绩和潜潜力的管管理方法法。其实实质是人人力资源源管理开开发关于于现有员员工的信信息，为为员工的的报酬、晋晋升、调调配、培培训、激激励、辞辞退和职职业生涯涯管理等等工作提提供科学学的依据据。现在在，考核核的诸多多方面出出现了不不少新的的变化，也也可以说说是创新新，本文文简单归归纳一下下。一、发展导导向创新新从奖奖惩报酬酬到培养养发展如何客观、公公正、科科学地考考核和评评价员工工，以及及对员工工进行赏赏罚，本本身是一一

2、个很难难解决的的问题：几乎没没有哪个个企业可可以说自自己已经经充分地地解决好好了，无无须为此此烦神了了。中外外企业，概概莫能外外。但是，考核核的目的的绝不仅仅仅局限限于为奖奖励提供供依据，它它更重要要的用途途是树立立企业的的价值观观、为员员工的职职业发展展指明方方向。可可以说，这这属于考考核目的的的创新新。最伟大的真真理往往往最简单单“人人们会去去做受奖奖励的事事情。”当今许许多企业业、组织织之所以以无效率率、无生生气，归归根到底底是由于于它们的的员工考考核体系系、奖励励制度出出了毛病病。你想要什么么，就该该奖励什什么。中中国古人人早就发发现：上上有所好好，下必必甚之。楚楚王好细细腰，宫宫中多

3、饿饿死。作作为一个个管理者者，你奖奖励什么么，惩罚罚什么，无无疑就是是向世人人昭示你你的价值值标准。所以，作为为一个管管理者，建建立自己己正确的的（即符符合企业业、组织织根本利利益的）、明明确的（即即不是模模棱两可可、摇摆摆不定的的）价值值标准，并并通过奖奖罚手段段的具体体实施明明白无误误地表现现出来，应应该是管管理中的的头等大大事。考核另一个个重要目目的很容容易被企企业的管管理者忽忽视：利利用其评评价和反反馈功能能，促进进员工的的职业生生涯发展展。具体体说：考核可以确确定员工工培训开开发的方方向。从从企业来来说，考考核能发发现员工工的长处处与不足足，找出出培训的的需要和和进一步步开发的的方向

4、，据据此制订订培训措措施与计计划；从从员工个个人来说说，考核核可以作作为员工工个人确确定自己己发展计计划的依依据。通通过绩效效评价结结果的反反馈，员员工个人人可以了了解到自自己的长长处和存存在的弱弱点，增增加员工工个人的的自我认认识，从从而制定定自己的的最佳发发展计划划。考核给员工工提供了了自我评评价和提提升的机机会。在在考核后后，员工工的实际际工作表表现经过过上级主主管的考考察与测测评后，通通过面谈谈或其他他渠道，将将结果向向被考核核员工反反馈，并并听取其其反应、申申诉。这这样，考考核可以以促进上上下级之之间的沟沟通，了了解彼此此对对方方的期望望，进一一步达成成双方的的共识，从从而可以以通过

5、建建立共同同认呆的的行为和和绩效目目标来增增加职工工的动机机。对于职工来来说，企企业不仅仅要满足足其谋生生的需要要，还应应满足其其社交要要求、尊尊重、自自我实现现等高级级的需求求。对于于工作业业绩突出出的成员员，希望望自己的的工作得得到企业业的承认认和肯定定，通过过绩效考考核可以以满足他他们这方方面的要要求；另另一方面面，工作作效率低低的人员员，如果果没有给给予评价价，就以以为“没有消消息就是是好消息息”，不明明白自身身的实际际情况，在在决定报报酬或其其他人事事调配时时，会无无根据地地和旁人人攀比。所所以，企企业假如如没有客客观的考考核制度度，对先先进和落落后的人人员都是是不利的的。二、考核基

6、基准的创创新从“综合抽抽象”到“工作绩绩效”以往的评估估考核以以“人”为中心心，考评评结果变变成总括括性的、抽抽象性的的，被考考评者难难以按照照考评结结果改进进工作。例例如最常常见的“德、绩绩、勤、能能”考核，笔笔者就很很不以为为然。加加入WTTO以后后，我们们还能以以“勤”作为考考核指标标吗？不不错，你你确实工工作很辛辛苦、很很勤劳，可可就是不不出活，作作为工人人总出事事故，给给企业造造成损失失；作为为管理人人员，你你负责的的部门总总是亏损损按照照“勤”就要表表扬你，按按照“绩”就应辞辞退你。“德”实际上，只有根据“事”工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。以后，考核的创新方向

7、应向此方面努力。不过，理想想状态归归理想状状态。由由于我们们很多企企业还没没有做工工作分析析和岗位位描述，一一旦改弦弦更张，可可能带来来混乱。不不少公司司开始研研究出新新的变通通做法，例例如采用用一种具具有目标标管理性性质的业业绩考核核，将“目标设设定”与“自我管管理”结合起起来组成成一个考考评系统统。此外外，在考考核表中中设定具具体执行行工作的的基准，先先让本人人就业务务的执行行状况作作自我检检查，然然后再由由主管表表示意见见的考评评方式，也也不失为为一种好好的变通通方法。总之，这一一创新方方向强调调考评针针对工作作和业绩绩，而不不是针对对个人，强强调基准准明确的的评估考考核而非非综合抽抽象

8、的笼笼统评价价。如果果有系统统而明确确的工作作分析，考考核工作作应较为为容易，如如果缺少少工作分分析，也也至少应应设定基基本目标标和工作作要项的的基准。三、考核过过程的判判断从重视视中间到到重视两两头绩效考核工工作的基基本程序序是：考考核方法法和标准准的制定定、征求求意见、培培训考核实实施（考考绩面谈谈、评分分等）考核核结果反反馈与评评估。一一般来说说，大家家对于考考核实施施过程都都认为是是关键环环节，非非常重视视；而对对于开始始、结束束的培训训、反馈馈，往往往被忽视视了，甚甚至被省省略掉了了。这样样的结果果，极大大损害了了考核的的效果。考核失败的的陷阱之之一：前前期工作作不够准备工作没没有作

9、好好，事先先没有足足够的沟沟通、宣宣传，临临时凑合合，草草草了事。一一些企业业的员工工对考核核对于公公司的重重要意义义没有认认识到，以以为不过过是个形形式，自自已的意意见不会会起什么么作用，打打分自然然也就不不会那样样慎重在在意。在360 度反馈馈评价系系统中，参参与者之之间的高高度信任任和对他他们的培培训是必必需的，因因此组织织要对考考核者进进行系统统的培训训；公司司针对直直接考核核者开办办专门的的考核培培训课程程，培训训中应强强调，绩绩效评价价是全面面的，并并且是一一个连续续的过程程。公司司人力资资源部召召开直接接主管研研讨会，对对考核者者进行观观察行为为和评定定的实践践培训。研研讨会一一

10、般召开开2-33天，主主要从以以下几方方面进行行培训：1、培训者者通过解解释性的的培训报报告，减减少评估估者的晕晕轮和宽宽厚错误误。2、对目标标管理方方法进行行培训，使使部门主主管同员员工一起起建立目目标，然然后在如如何达成成目标方方面给予予员工一一定的自自由，将将考核者者的角色色由公断断人转换换成顾问问和促进进者。3、开展全全面管理理培训，提提高评估估者的管管理技巧巧，使其其纠正错错误和对对员工的的激励能能够恰到到好处地地掌握。4、把“如如何面谈谈”做为考考核培训训的一个个重要课课题，提提高管理理者的面面谈技巧巧，以便便安排员员工个人人的培训训要求和和发展计计划。最后，公司司还有必必要根据据

11、考核存存在的问问题经常常进行培培训。考核失败的的陷阱之之二：考考评结束束没有恰恰当地反反馈反馈要跟本本人见面面，要让让员工知知道他哪哪点不足足，今后后怎么努努力。但但是我们们80%的内资资企业现现在根本本就没有有做反馈馈。如果果一个员员工在一一家企业业并不知知道怎么么去努力力，如果果企业中中所有的的员工都都是自己己也不知知道自己己的努力力方向，这这个企业业是非常常危险的的。整个评价体体系中最最重要的的是建立立评价会会见机制制，考核核执行者者应不断断地保持持与员工工的交流流，创造造一个公公开的环环境。双双向沟通通是考核核双方双双赢的前前提和基基础，是是绩效考考核的生生命线：1、考评初初期，经经理

12、和所所属员工工通过双双向沟通通确认业业绩考核核标准和和考核方方式。2、考核期期间，经经理应与与员工建建立并保保持各种种通畅的的沟通渠渠道，及及时交流流意见。3、考核之之后，经经理应与与员工正正式面谈谈，就考考核结果果及其原原因，成成绩与问问题及改改进的措措施进行行沟通。4、使用“一致评评价过程程”的方法法，对不不同评价价者的考考核结果果进行加加权平均均。5、公开交交流，使使员工随随时了解解自己的的业绩情情况。6、允许员员工了解解评价结结果，并并与之进进行交流流。评价结果的的反馈应应该是一一个双向向的反馈馈。一方方面，应应该就评评价的准准确性、公公正性向向评价者者提供反反馈，指指出他们们在评价价

13、过程中中所犯的的错误，以以帮助他他们提高高评价技技能；另另一方面面，应该该向被评评价者提提供反馈馈，以帮帮助被评评价者提提高能力力水平和和业绩水水平。当当然，最最得要的的是向被被评价者者提供反反馈。管管理者需需要能回回答员工工的七个个问题：我的下一步步工作任任务是什什么？上级对我的的期望是是什么？上级和同事事对我工工作评价价如何？会有怎样的的工作报报酬？下一步我将将如何开开展工作作？我的工作需需要改进进的地方方是什么么？您能给我哪哪些支持持？不少企业的的一线经经理不知知如何面面谈“天天天都与员员工在一一起，有有什么值值得这样样正式坐坐在一起起谈的？”其实，面面谈的学学问太大大了，专专门写篇篇文

14、章都都说不完完，可能能需要专专门写本本书。这这里只介介绍一下下面谈的的步骤与与技巧： 首先营营造一个个和谐的的气氛； 说明讨讨论的目目的、步步骤和时时间； 根据每每项工作作目标完完成的情情况，谈谈考核的的结果； 分析成成功和失失败的原原因； 考查员员工在价价值观方方面的行行为表现现； 评价员员工在工工作能力力上的强强项和有有待改进进的方面面； 讨论员员工的发发展计划划； 为下一一阶段的的工作设设定目标标； 讨论需需要的支支持和资资源； 双方签签字（如如果员工工不接受受结果，可可以拒绝绝签字）面谈的技巧巧：管理理者与员员工是沟沟通，而而不是演演讲；关关注员工工的长处处，多正正面鼓励励；提前前提供

15、员员工“他评结结果”，强调调客观事事实；鼓鼓励员工工参与，聆聆听员工工的看法法；提示示员工事事先的承承诺（结结果行为为）；为为员工考考虑培训训发展计计划。联想要求每每个季度度，部门门经理就就绩效考考核的结结果与每每个员工工进行不不少于440分钟钟的面谈谈。如果果某一个个经理没没有在每每个季度度抽出440分钟钟的话，那那他就是是不称职职的。四、考核维维度创新新从单单维模型型（结果果）到双双维模型型（结果果+行为）企业在绩效效考核时时都会遇遇到一个个问题：考核指指标如何何确定？可观测的指指标常常常具有相相互冲突突的多维维持性，过过于强调调某一方方面特性性可能会会产生不不适当的的激励作作用。如如完全

16、依依赖利润润指标，有有可能激激励经营营者为追追求利润润而采取取“拼设备备”的短期期化行为为。可观观测的指指标不仅仅为经营营者的决决策行为为所影响响，还受受到许多多非经营营者所控控因素的的影响，如如果经营营者的报报酬与这这些指标标“挂钩”，有可可能表现现为不公公平，从从而产生生副作用用。如利利润指标标除受经经营者的的能力和和努力程程度影响响外，还还受到企企业条件件、外部部环境等等多方面面因素的的影响。由由于这两两方面的的困难，经经营者的的业绩与与什么指指标“挂钩”问题难难以有统统一的定定论。一个完整的的企业业业绩评价价指标体体系应包包括财务务类指标标和非财财务类指指标，财财务类指指标具体体包括盈

17、盈利指标标，营运运指标、偿偿债指标标等，非非财务类类指标包包括从顾顾客角度度、员工工角度、经经营管理理过程角角度、社社会机构构角度对对企业的的评价。在建立什么么样的“评价标标准”这个问问题上有有两种倾倾向：一一是重素素质，二二是重业业绩，实实际上二二者不可可偏废，因因为我们们“成事”和“育人”相辅相相成。过过于重“素质”，会使使人束手手束脚，过过分重视视个人行行为和人人际关系系，不讲讲实效，而而且妨碍碍人的个个性、创创造力的的发挥，最最终是不不利于组组织整体体和社会会的发展展。过于于重“业绩”，又易易于鼓励励人的侥侥幸心理理，令人人投机取取巧、走走捷径、急急功近利利、不择择手段。一套好的考考核

18、标准准，必须须在“业绩”和“素质”之间安安排好恰恰当的比比例。应应该在突突出业绩绩的前提提下，兼兼顾对素素质的要要求。在对考核指指标的把把握上宜宜遵循：贵精不不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥才啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。一个好的针针对高中中层管理理者的绩绩效评估估体系应应包括下下列标准准：1、能否否客观而而不带任任何偏见见地测评评业绩；2、进行行量化测测评，而而不要进进行定性性测评（即即主观测测评）； 3、以以激励或或刺激良良好业绩绩为目标标的业绩绩标准；4、能准准确反映映企业

19、目目标的标标准。爱爱因斯坦坦说：“并非所所有可以以测评的的事情值值得测评评，也并并非所有有值得测测评的事事情都是是可以测测评。”五、评价测测度创新新从上上级评价价下级到到3600度反馈馈评价在传统的考考核方法法中，都都是将考考评者与与受考人人的关系系，局限限在上司司对部属属的关系系之上，也也就是把把它看成成上下“线”的评价价。对于于下属，也也只能默默认最能能了解自自己的大大概莫过过于上司司，而往往往容易易认为所所谓的“考核”不过如如此。这种上对下下的考核核，其实实存在不不少问题题。是否否会因为为日常太太过亲近近而受感感情左右右，或者者因相处处得太近近而难免免“见树不不见林”？只有有经理一一人评

20、估估，员工工有可能能对反馈馈的信息息持怀疑疑态度，因因为它只只是来自自一个的的信息，而而这个人人可能有有偏见。在在3600度反馈馈法中，如如果从上上司、同同事、下下属和客客户都得得到的是是同样的的信息，那那么这个个信息是是很难怀怀疑的。比比如，如如果客户户、上级级、同事事和下级级都说某某人的沟沟通能力力有问题题，或许许他就更更可能接接受这条条反馈意意见，因因为它是是来自不不同渠道道的信息息。360 度度考核一一般采用用问卷法法。问卷卷的形式式分为两两种。一一种是给给评价者者提供55分等级级，或者者7分等级级的量表表（称之之为等级级量表），让让评价者者选择相相应的分分值：另另一种是是让评价价者写

21、出出自己的的评价意意见（称称之为开开放式问问题）。二二者也可可以综合合采用。从从问卷的的内容来来看，可可以是与与被评价价者的工工作情景景密切相相关的行行为，也也可是比比较共性性的行为为，或者者二者的的综合。目前，常见见的3660度反反馈评价价问卷都都采用等等级量表表的形式式，有的的同时包包括开放放式问题题。问卷卷的内容容一般都都是比较较共性的的行为。编编制自己己公司的的3600度反馈馈评价问问卷要求求人力资资源工作作者能分分析拟评评价职位位的工作作，抽取取出典型型的工作作行为，编编制评价价问卷，对对评价结结果进行行统计处处理，并并向被评评价者和和评价者者提供反反馈。采采用这种种方法所所编制的的

22、问卷，能能确保所所评价的的内容与与公司的的战略目目标、公公司文化化以及具具体职位位的工作作情景密密切相关关，使得得评价结结果能更更好地为为公司服服务。如果不对评评价者进进行有效效的培训训，会导导致评价价结果产产生很多多误差。为为了提高高评价结结果的准准确性和和公正笥笥，在进进行3660度反反馈评价价之前，应应对评价价者进行行选择、指指导和培培训。在在评价之之前，要要对评价价者进行行指导和和培训，让让评价者者对被评评价者的的职位角角色有所所了解，让让评价者者知道如如何来做做出正确确的评价价，让评评价者知知道在评评价的过过程中经经常会犯犯哪些错错误。在在培训的的时候，最最好能让让评价者者先进行行模

23、拟评评价，然然后根据据评价的的结果指指出评价价者所犯犯的错误误，以提提高评价价者实际际评价时时的准确确性和公公正性。厦门信达的的3600度考核核厦门信达股股份有限限公司从从19994年就就开始实实行3660度考考核，每每年都做做一定改改进，至至今已经经形成十十分完善善的一套套制度。每每年100-111月期间间对公司司中层干干部、骨骨干人员员进行，今今年的考考核方案案是：考考核对象象为子公公司副总总医院上上人员，职职能部门门经理或或实际一一把手及及部分骨骨干人员员。具体体办法：首先个个人述职职、向考考核小组组提交一一份个人人述职报报告，然然后是民民主测评评，3660度的的，对被被测评人人进行上上

24、级、同同级、下下级全方方位评议议，直接接上级、直直接下级级1000%参评评，具体体内容包包括：工工作业绩绩占总分分的500%，领领导能力力占255%，品品行操守守占133%，领领导素质质占122%。其其中领导导能力包包括：计计划、组组织能力力，开拓拓业务能能力，正正确识才才用人能能力，自自我学习习提高能能力，对对下属绩绩效管理理能力，沟沟通协调调能力，事事件处理理能力。领领导素质质包括：法律政政策水平平，岗位位相关知知识（技技能），岗岗位责任任承担，岗岗位适应应性。品品行操守守包括：敬业精精神与工工作作风风，对公公司的忠忠诚，廉廉洁自律律，个人人道德修修养。考考核工作作小组由由党办、总总办、人

25、人事培训训部相关关人员组组成。六、目标导导向创新新目标标逐层分分解、全全程管理理监控每个公司每每年肯定定都会有有一个业业务目标标，需要要把它分分解到细细节上、分分解到每每个人每每个时段段的工作作中。通通过目标标管理（MBO）这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标管理最基本的东西就是 “结果导向”公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。MB

26、O 不不只对公公司有利利，也促促进了个个人进步步。它让让你学会会从眼前前的琐事事中放眼眼出去，着着眼于大大的目标标，再把把它逐项项分解，落落实到每每天每月月的工作作中去。过过去员工工认为工工作就是是领导让让干什么么就干什什么，自自己没有有目标和和方向，更更谈不上上主动性性；而现现在，员员工对自自己每月月做什么么心中有有数，充充分地调调动了个个人的能能动性。在在这个过过程中，组组织每达达成一个个目标都都很有成成就感，个个人的能能力在不不知不觉觉中也有有了很大大提高。古古人云：一日三三省吾身身。这“省”的过程程是“磨刀不不误砍柴柴工”。MBO考核核要落到到实处，从从方法步步调一致致要有两两个因素素

27、：一、虽虽然是结结果导向向，还是是有充分分的沟通通。公司司要把全全年的总总目标、季季度目标标都向全全体员工工宣讲。每每个部门门也会把把部门目目标告诉诉员工。那那么每个个员工都都会有自自己的理理解，对对自己应应该做些些什么会会有一些些些大致致的考虑虑。MBBO实际际上是确确定了一一个时间间，让员员工和直直接经理理坐下来来，大概概谈一谈谈上月完完成得怎怎么样，为为什么？本月又又要做什什么？这这就给了了员工们们参与整整个部门门的决策策，或者者说有关关自身的的工作安安排的一一个机会会。只有有员工的的认可度度强了，整整个目标标才会得得到很好好执行。如如果仅仅仅是自上上而下地地压任务务，而不不跟员工工商量

28、，员员工的积积极性、认认可度就就会比较较差。所所以这种种结果导导向并不不是单纯纯地只看看结果。如如果经理理觉得你你完成不不了这么么多工作作，恐怕怕会影响响到你的的绩效，反反而会给给你减一一些。所所以经理理不公公公是与下下属沟通通，还有有一个责责任，就就是给下下属一个个正确的的工作量量，共同同完成团团体目标标，使员员工保持持长期动动力。目标管理的的主要工工具从形形式上看看是一个个很正规规的“三联单单”式的MBBO计划划书，每每个员工工每月都都要与其其直接经经理沟通通，共同同确定自自己下个个月的工工作目标标（逐项项量化），并并对上个个月的完完成情况况进行打打分。最最后形成成的这套套一式三三份的计计

29、划书由由员工本本人、其其直接经经理和人人力资源源部各执执一份。MBO 的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%奖金。员工要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。人力资源部要给每个员工都建一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。七、考核指指标体秒秒创新从短短期财务务指标到到长期战战略除了财务指指标以外外，我们们还要把把

30、产品质质量、顾顾客满意意程度、市市场占有有率以及及创新能能力等方方面加入入企业的的绩效评评价指标标体系。一一个好的的评价指指标体系系可以将将企业的的战略目目标、整整体素质质与公众众形象有有机地联联系起来来。平衡计分体体系从客客户、内内部服务务、学习习与创新新、财务务等四个个角度来来考察公公司的绩绩效，结结合企业业的具体体情况建建立完整整的评价价指标体体系。由由于这四四项指标标恰恰是是国内企企业忽视视的，所所以特别别值得我我们研究究借鉴。它它最大的的特点是是把“客户满满意度”放首位位，把“顾客是是上帝”的口号号转化为为全面而而真实地地反映客客户满意意度的评评价指标标。顾客客关心的的问题就就是企业

31、业应当达达到的目目标：交交货期，服服务，产产品质量量，性能能，价格格（成本本）等。平衡计分体体系不但但可以用用作经营营绩效的的评判办办法，还还可以作作为一种种能将长长远目标标与短期期行为相相结合的的战略管管理新手手段。财财务和管管理会计计无法评评估创造造长期价价值的所所有变量量。如果果不考虑虑质量、经经济周期期、顾客客满意度度和为公公司带来来财富的的其它主主要指标标，经理理人员做做出的决决定只会会是错误误的。惠而浦公司司的评估估指标惠而浦公司司（Whhirllpoool）为为了统一一经营公公司日益益增长的的业务，向向雀巢、菲菲亚特和和三菱等等公司进进行基准准借鉴。尽尽管惠而而浦实行行过质量量管

32、理，但但Hakke仍被被委任提提出新的的评估方方法，以以推动公公司取得得世界一一流的业业绩。HHakee及其领领导的小小组设计计了一页页评估指指标，包包括现金金流量、每每股收益益等财务务指标，以以及非财财务指标标如市场场份额、顾顾客满意意度、废废品率、周周转率。Hake把这页指标称为公司的“业务现状报告”，每月都用这些指标对业务进行评估，引导公司的发展。八、考核责责任单位位从人人力资源源到全公公司我们经常可可以看到到，人力力资源部部把考核核的制度度、考评评的标准准、表格格等都设设计得很很科学合合理，但但是考核核下来，公公司上下下意见却却很大，不不少员工工对考核核不满意意，原因因是什么么？一个个

33、容易被被忽视的的因素是是：考核核的方法法、技术术、技巧巧、过程程细节等等无形内内容没有有受到重重视，参参加考评评的人员员没有受受到训练练。如果果我们把把考核表表格这些些书面作作业看成成是考核核的“硬件”，那考考核的方方法、技技术、技技巧、过过程细节节等无形形内容就就是考核核的“软件”。硬件件的部分分属于人人力资源源部人员员的职责责范围，只只要具有有专门知知识和资资料就能能在短时时间内制制作出来来，但软软件方面面就很难难在短时时间形成成，而是是需要长长期的积积累。过去我们只只要看到到某公司司人力资资源管理理的相关关规定齐齐备，就就认为该该公司的的人力考考核制度度非常不不错，而而给予好好的评价价。然而而人力资资源管理理的核心心却是取取决于主主管运用用本公司司考评制制度到何何种程度度，以及及考评人人员眼光光是否一一致，并并避免评评分宽度度不一，从从而达到到公平公公正。为充实软件件部分，实实在有必必要举行行“考评实实习”和“考评训训练”。前者者是以企企业实务务所衍生生的事例例研究为为基础，对对于考评评主管施施以“考评实实习”的训练练；后者者则是以以 “面谈谈指导”为主的的一种经经验学习习。