四川某公司预算管理制度

1、预算管理制度第一章 总则为了有效地地组织和和协调四四川宏华华石油设设备有限限公司(以下简简称“宏华公公司”或“公司”)以及所属属各控股股子公司司的各种种经营管管理活动动，对公公司的财财务和非非财务资资源进行行分配、控控制和考考核，完完成既定定的经营营目标，特特制定本本制度。本制度适用用宏华公公司以及及所属各各控股子公公司（宏宏天、友友信、科科贸等）。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。宏华公司实实施预算算管理的的目的协调宏华公公司各职职能部门门、各下下属子公公司的工工作；明确各单位位的奋斗斗目标；控制各经营营单位的的经济活活动；考核各部门门的工作作成绩。预算实行统统一规划划、逐级级管理

2、的的管理体体制公司的预算算目标统统一规划划、逐级级分解；经下达的预预算指标标由宏华华公司各各职能部部门及下下属子公公司负责责落实；由宏华公司司统一对对预算执执行情况况分析考考核。第二章 预算的的组织体体系预算管理的的组织机机构包括括：预算算领导机机构、预预算管理理部门和和预算执执行部门门。预算领导机机构宏华公司董董事会是是宏华公司司预算的的决策机机构。董事会职责责依据宏华公公司发展展战略和和年度经经营计划划，决定定宏华公司司年度预预算基本本假设、预预算目标标、预算算编制方方针、预预算编制制程序、预预算执行行的监控控方法；审议批准宏宏华公司司预算草草案和各各部门年年度预算算草案。宏华公司总总经理

3、办公公会预算算会议是是宏华公司司预算的的管理机机构，为为非常设设机构。预预算会议议人员构构成：宏宏华公司司总经理理、副总总经理、财务总总监、各各职能部部门负责责人、下下属子公公司总经经理、下下属子公公司财务务负责人人、执行行部门相相关人员员。审议批准预预算管理理部门提提交的宏宏华公司司预算草草案和各各部门年年度预算算草案；审议批准预预算管理理部门提提交的预预算调整整草案。协调、裁定定宏华公司司预算重重大冲突突。预算管理部部门宏华公司财财务部是预算算管理部部门，内内设专门门岗位，对对公司预预算工作作进行管管理，其其职责如如下：预算管理制制度的编编撰；预算的组织织和汇总总编制；预算任务的的下达；预

4、算执行的的监督；预算执行结结果的分分析评价价等工作作。预算执行部部门预算执行部部门是各各级预算算执行主主体，即即责任中中心，它它是宏华华公司内内部具有有一定权权限，并并能承担担相应经经济责任任的各级级部门和和各下属属子公司司。责任中心负负责本部部门及分分管业务务预算编编制、执执行、分分析和控控制等工工作，并并配合预预算管理理部门完完成宏华华公司总总预算的的综合平平衡。责任中心的的划分责任中心可可分为以以下几类类：利润润中心、收收入中心心、成本本费用中中心。利润中心：利润中中心为负负有利润润责任的的下属子子公司，其其决策能能够决定定本责任任中心的的利润、收收入、成成本费用用等主要要因素，控控制目

5、标标是特定定预算年年度的利利润及其其相关指指标；费用中心：费用中中心为负负有期间间费用责责任的部部门，控控制目标标是特定定预算年年度的各各明细费费用指标标。宏华公司各各预算责责任中心心划分利润中心：宏华公司司、各下下属子公公司；费用中心：宏华公司司各职能能部门。第三章 预算的的编制预算编制的的基本原原则以战略为指指导、与与经营计计划相匹匹配；预算目标的的确定要要实事求求是，具具有实现现的可能能性；各责任中心心预算管管理的重重点是可可以控制制的；各预算项目目谁控制制、谁预预算、谁谁受益、谁谁承担。预算编制的的基本方方式预算编制要要在预算算会议批批准的编编制方针针指导下下进行，采采取自上上而下下下

6、达预算算编制目目标、自自下而上上编制预预算、由由财务部部平衡、汇汇总的预预算编制制方式。年度预算的的编制程程序预算编制准准备：宏宏华公司司财务部部、其他他各部门门做好预预算的各各项准备备工作，包包括收集集信息，总总结本预预算年度度经营计计划及预预算的执执行情况况，测算算有关指指标数据据，分析析研究下下一预算算年度的的发展趋趋势，预预测下一一预算年年度预算算的总体体情况。年度预算编编制程序序每年 -月月-日前前，总经经理办公公会预算算会议确确定下一一预算年年度的预预算目标标；根据下一预预算年度度预算目目标和公公司初步步分解的的经营计计划目标标，财务务部负责责具体分分解预算算目标；财务部制定定详细

7、的的预算指指导文件件，在-月-日日前下发发到各部部门；预算指导文文件具体体包括：公司预预算目标标下达文文件、编编制手册册（预算算假设、表表格、编编制说明明）和编编制进度度要求；各职能部门门及下属属子公司司在全面面分析以以前年度度、预计计预算年年度业务务情况的的基础上上，根据据预算年年度经营营环境的的变化、年年度经营营目标、预预算目标标、预算算指导文文件的要要求及经经营计划划，编制制预算年年度的预预算草案案，交职职能部门门主任及子子公司总总经理初初审，提提出意见见并进行行修改确确认；-月月-日之之前，宏宏华公司司各职能能部门及及子公司司将审核核后的预预算草案案上报宏宏华公司司财务部部。财务部部审

8、核上上报的预预算草案案是否符符合公司司总体的的方针、目目标，讨讨论通过过预算草草案或返返回重编编；在预算会议议的统一一领导下下，宏华华公司财务务部负责责对讨论论通过预预算草案案汇总平平衡，编编制宏华华预算草草案，包包括预计计资产负负债表、预预计损益益表、预预计现金金流量表表及其他他有关资资料，提提交预算算会议审审议；-月月-日之之前，预预算会议议组织召召开年度度预算编编制质询询会，审审议通过过各子公公司及宏宏华公司司整体预预算草案案；-月月-日由由财务部部组织各各职能部部门及子子公司根根据年度度预算质质询会的的决议，修修改预算算草案，并并报宏华华公司预预算会议议审批；-月月-日财财务部将将预算

9、会会议批准准的预算算方案正正式下达达给各职职能部门门及子公公司执行行。预算编制的的主要内内容及编编制职责责：经营预算各下属子公公司以经经营收入入、成本本、期间间费用和和利润为为主要内内容编制制经营和和财务预预算，由由财务部部审核、调调整。宏华公司期期间费用用预算人力资源费费用（包包括员工工工资、福福利保险险、培训训、招聘聘等费用用）由人人力资源源部编制；办公费用、物物业费用用、车辆辆使用费用用、业务务招待费费由办公公室/资资产物业业部编制制；各种摊销费费用由财财务部负负责编制制；差旅费、招招待费由由各职能能部门编编制后财财务部汇汇总；财务费用、税税金、营营业外收收支预算算、其它它业务利利润预算

10、算由财务务部编制制；其它各项期期间费用用由各职职能部门门根据年年度预计计发生情情况进行行编制。资本性预算算资本性收入入预算是是对预算算期内可可用于资资本性投投资活动动的资金金来源的的财务安安排，主主要包括括内部资资金来源源预算和和融资预预算；内部资金来来源预算算是对预预算期内内税后利利润、折折旧的财财务安排排，由财财务部负负责编制制；融资预算是是在预算算期内需需新借入入的长短短期借款款、经批批准发行行的债券券等的财财务安排排，由财财务部负负责编制制；资本性支出出预算是是对预算算期内进进行资本本性投资资活动预预计产生生的现金金支付的的财务安安排，包包括固定定资产投投资预算算、权益益性投资资预算、

11、前前期费用用预算、还还本付息息预算、其其它资本本性支出出预算；固定资产投投资预算算包括固固定资产产购置预预算，由由资产物物业部和和子公司司负责编编制；权益性投资资预算管管理包括括股权投投资预算算、债权权投资预预算，由由投资部部门协助助财务部部负责编编制；借款的还本本付息预预算由财财务部负负责编制制；债券的还本本付息预预算由财财务部负负责编制制；其他资本性性支出主主要包括括处理重重大事故故、自然然灾害所所需的恢恢复性投投入，根根据国家家政策给给予的援援助性资资本投入入等，由由相应责责任中心心负责。在预算编制制期无法法预测发发生的新新投资项项目，在在项目确确定时编编制专项项投资预预算，包包括和此此

12、项投资资相关的的所有收收入、成成本、费费用，并并据此调调整资金金预算、筹筹资计划划和预计计财务报报表。专专项投资资预算的的编制需需要各相相关部门门配合共共同完成成，财务务部平衡衡、汇总总。专项项投资预预算必须须经宏华华公司预预算会议议批准。财务预算报报表的编编制财务部负责责编制公公司损益益预算表表、资产产负债预预算表、现现金流量量预算表表。预算预备费费预算编制时时，公司司预留一一定的预预备费作作为不可可预见的的支出准准备，预预备费总总额为公公司年度度成本费费用总额额的一定定比例。每年编制年年度预算算时，根根据预算算编制和和执行经经验、对对预算年年度基本本假设的的信赖和和争议程程度、预预算年度度

13、重大经经营政策策环境的的变化，以以及其他他不确定定因素等等，由财财务部建建议年度度预算预预备费的的提留比比例，经经预算会会议审批批通过；在公司预算算工作执执行有一一定积累累、预算算数据较较准确的的前提下下，或者者当预测测预算年年度经营营环境比比较稳定定时，预预算预备备费提留留比例可可以略低低；当预预测到预预算年度度经营环环境将发发生剧烈烈变化时时，预算算预备费费提留比比例可以以适度提提高。预算期和预预算编制制期预算期指预预算编制制覆盖的的经营期期间。与与会计年年度相一一致，为为每年的的1月1日至12月331日；预算编制期期指预算算实际编编制的时时间。公公司在每每年111月（暂暂定）开开始着手手

14、编制下下一预算算年度的的年度预预算。第四章 预算的的执行、控控制和分分析公司年度预预算方案案和分劈劈月度预预算方案案一经批批准下达达，即具具有指令令性，各各责任中中心必须须按照预预算方案案的要求求，认真真组织实实施，以以确保预预算目标标的实现现。预算的执行行部门各责任中心心是预算算的执行行机构预算执行的的直接责责任人主管具体业业务和部部门的宏宏华公司司经营层层对于其其负责的的责任中中心的预预算执行行负有主主要责任任；各责任中心心的负责责人是责责任中心心预算执执行的直直接责任任人。预算的执行行控制体体系责任中心负负责人：各责任任中心的的负责人人根据本本责任中中心的预预算目标标，负责责本责任任中心

15、具具体业务务活动的的领导和和监督，按按照预算算目标控控制资金金及成本本的支出出，完成成指定的的工作目目标；公司职能部部门：依依据预算算目标对对责任中中心的各各种经济济行为实实施过程程控制，确确保预算算执行部部门在预预算目标标框架下下运营；宏华公司总总经理：对各责责任中心心的预算算外行为为进行审审批控制制。预算资金控控制预算内资金金控制：预算内支出出，根据据不同的的审批权权限由公公司各责责任中心心负责人人、分管管领导、宏华公司总经理审批；需要使用资资金的预预算责任任中心，按按照批复复的年度度预算编编制月度度预算，提提报资资金支出出申请表表，并并附相关关文件、合合同或资资料，按按公司授授权审批批权

16、限审审批后，送送财务部部审核；预算责任中中心，按按照审批批同意的的月度预预算资资金支出出申请表表，编编制“周用款款计划”，公司司财务部部根据资资金的周周转情况况和资金金需求情情况以及及资金金支出申申请表和和“周用款款计划”办理拨拨付手续续；财务部建立立预算资资金拨付付台帐制制度，各各预算责责任中心心建立预预算执行行台帐，每每季度末末与财务务部核对对；对于不可预预见的支支出，各各责任中中心根据据业务的的实际需需要，提提出资金金使用申申请，经经分管领领导审批批，向总总经理提提交申请请。总经经理判定定是否需需要动用用预算预预备费，并并综合平平衡各个个申请，决决定预算算预备费费的实际际使用。批批准的预

17、预算预备备费的使使用由财财务部统统一管理理，预备备费使用用的考核核与预算算内费用用的考核核相同。预算外资金金控制：预算外资金金申请，需需由责任任中心填填写申请请，该申申请应该该包括使使用目的的、使用用的责任任中心和和责任人人、使用用目标、使使用方式式等内容容。总经经理对各各责任中中心的预预算外行行为进行行审批控控制；预算外资金金的实际际使用应应在其影影响的当当期及后后期的预预算表中中做出清晰晰的标志志，预算算外资金金的使用用由财务务部统一一管理，预预算外资资金使用用的考核核按照申申请中明明确的使使用目标标单独进进行。预算执行信信息反馈馈表单：由各级级责任部部门定期期填制、并并逐级汇汇总上报报的

18、一系系列表单单，用来来全面、系系统地报报告每个个责任中中心及整整个公司司预算执执行的进进度和结结果。预算反馈报报告预算执行情情况报告告采用两两种形式式：预算算执行分分析报告告和专题题反馈报报告。预算执行分分析报告告是定期期编制的的报告，用用来全面面、系统统地报告告每个责责任中心心的预算算执行的的进度和和结果。专题报告是是对重大大预算差差异的调调研报告告，不定定期编制制。预算会议成成员应定定期地收收到预算算执行情情况的反反馈报告告，以了了解和掌掌握预算算执行的的进程。当当预算执执行差异异过大时时，相关关责任部部门要上上报专题题反馈报报告。总经理办公公会预算算会议预算会议根根据财务务总监报请请的审

19、议议内容，定定期、不不定期召召开会议议；预算会议由由宏华公司司总经理确定定会议议议程，召召集并主主持；预算会议应应当由四四分之三三以上的的成员出出席方可可举行；预算会议做做出的决决议，必必须经全全体成员员三分之之二以上上表决通通过方为为有效。总经理具有一票否决权。预算管理的的例会制制度公司通过预预算管理理的例会会制度保保证预算算与考核核的衔接接。预算管理的的例会分分月度/季度/年度例例会，目目的是对对前一月月/季/年各部部门的预预算目标标完成情情况进行行分析、评评价、考考核，及及时发现现和解决决经营中中的潜在在问题，确确定改进进措施，明明确下阶阶段的工工作重点点，确保保预算的的完成，或或者必要

20、要时修正正预算，以以适应外外部环境境的变化化。对完完成或超超额完成成预算指指标的各各单位，由由公司根根据有关关规定对对该单位位及其负负责人给给予表彰彰和奖励励；对完完不成年年度预算算指标的的公司各各部门，根根据不同同情节，对对该单位位及其主主要负责责人给予予相应的的处罚，追追究其经经济或行行政责任任。预算管理的的例会细细则：会议准备：财务部部在每月月/季/年初填填制上一一月/季季/年预预算完成成情况表表，在例例会前一一周对上上一月/季/年年预算完完成情况况做差异异分析并并找出主主要问题题；各单单位提前前十天做出出本单位位预算完完成情况况差异分分析和解解决问题题拟用的的措施；参会人员：预算会会议

21、成员员、各单单位有关关人员视视情况参参加；召开时间：月度/季度例例会在每每月155日以前前，年度度例会在在2月；会议议程：责任中心负负责人汇汇报上月月/季/年部门门工作完完成情况况；分管领导总总结主管管工作预预算执行行情况及及存在的的主要问问题；财务总监介介绍上月月/季/年公司司总体预预算执行行情况，主主要预算算差异及及其原因因；逐一对各部部门上月月/季/年预算算完成情情况进行行分析、评评价、考考核，揭揭示存在在的问题题，明确确改进目目标；讨论各部门门草拟的的改进措措施，通通过或令令其修改改；总经理宣布布闭会。会后事项：预算会议总总结、下下达会议议决议、会会议责成成解决事事项，落落实责任任部门

22、；财务部负责责督促落落实会议议决议；财务部跟踪踪以上事事项的完完成情况况，及时时与有关关部门沟沟通并向向总经理理汇报；人力资源部部统计、记记录考核核结果。预算差异分分析预算差异分分析在预算执行行过程中中，财务务部及各各责任中中心都要要对差异异进行分分析，发发现问题题，找出出原因，并并提出改改进措施施，对整整个经营营活动加加强控制制。负责分析差差异的责责任部门门预算会议审批财务部部提交的的重大差差异分析析报告；确定导致差差异的原原因，并并提出处处理意见见。财务部分析预算执执行情况况，汇总总各单位位提供的的差异分分析报告告，并加加以综合合分析，出出具公司司总的预预算差异异分析报报告，并并上报预预算

23、会议议；确认导致差差异的原原因；确认应对差差异负责责的责任任部门，提提出处理理意见，并并上报预预算会议议；向有关责任任部门提提供差异异用的数数据，协协调差异异分析工工作。各责任中心心记录本单位位预算执执行情况况，找出出问题，分分析本单单位差异异产生的的原因，提提出改进进建议；出具预算差差异分析析报告，上上报公司司财务部部；落实由本单单位负责责的改进进措施。预算差异分分析程序序预算执行过过程中，各各责任中中心要及及时检查查、追踪踪预算的的执行情情况，形形成预算算分析报报告，于于每月-日前将将上月预预算分析析报告交交财务部部；财务部根据据自己的的记录与与各单位位的预算算分析报报告进行行核对，纠纠正

24、偏差差，分析析差异产产生的原原因，落落实责任任部门，不不利差异异的改进进措施以以及有利利差异今今后进行行巩固、推推广的措措施建议议，并提提出处理理建议，于于每月-日前，形形成每月月总的预预算分析析报告，出出具初步步预算考考核意见见；每月-日前前，开预预算月度度例会，对对前一月月各部门门的预算算目标完完成情况况进行分分析、评评价、考考核，形形成正式式的公司司预算分分析报告告、预算算考核意意见，交交预算会会议审批批，为预预算的执执行进行行动态控控制提供供依据；每月-日前前，财务务部根据据审批后后的公司司预算分分析报告告，由财财务总监监召集，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今

25、后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据公司相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。预算差异分分析内容容各责任中心心预算差差异分析析内容将预算的执执行进度度与结果果的计量量数据与与预算指指标加以以比较，找找出本责责任部门门存在的的差异，列列示产生生差异的的项目本本期预算算额、本本期实际际发生额额、本期期差异额额、累计计预算额额、累计计实际发发生额、累累计差异异额；对差异额进进行分析析：产生生不利差差异的原原因、责责任归属属、改进进措施以以及形成成有利差差异的原原因今后后进行巩巩固、推推广的建建议。财务部预算算差异分分析内容容分析汇总各各责任中中心预算算分

26、析报报告，找找出公司司存在的的差异，列列示产生生差异的的项目本本期预算算额、本本期实际际发生额额、本期期差异额额、差异异率、累累计预算算额、累累计实际际发生额额、累计计差异额额、累计计差异率率；由财务总监监召集，在各责任中心的配合下，对差异进行全面、详细、深入的分析，以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例如：现行的有关关管理制制度，业业务流程程规定或或操作规规定不合合理或过过于复杂杂难以使使用；管理人员和和员工的的工作没没有遵守守有关的的规定；公司外部环环境因素素导致（预预算编制制时考虑虑不全面面，预算算编制时时所假设设环境因因素发生生了重大大的变化化）；确定不利差差异的责责任归

27、属属、改进进措施，以以及形成成有利差差异的原原因，今今后进行行巩固、推推广的建建议；提出对预算算执行不不利差异异的相关关责任部部门的处处理意见见。预算的冲突突与仲裁裁当执行预算算时，各各责任中中心间发发生利益益冲突，且且各责任任中心间间协调无无效时，应应将有关关事项报报经财务务部协调调，协调调无效时时由其上上报预算算会议仲仲裁；预算会议做做出仲裁裁决议后后，通过过财务部部下达“预算仲仲裁决议议书”给相关关单位；仲裁决议一一经形成成，各单单位须无无条件执执行。第五章 预算的的调整预算调整原原则公司预算的的调整权权属于公公司总经经理办公公会预算算会议；预算调整因因素：预预算执行行中发生生下列情情况

28、之一一时，可可以调整整预算：调整公司发发展战略略，需重重新制订订公司经经营计划划；市场形势发发生重大大变化，需需要调整整相应预预算；国家相关政政策发生生重大变变化；生产经营条条件发生生重大变变化；不可抗力的的作用；预算会议认认为应该该调整的的其他事事项。由上而下的的预算调调整当某一项或或几项因因素向着着有利方方向变化化，而且且具备中中长期的的稳定趋趋势，总总经理办公公会可以以在预算算年度内内进行公公司经营营目标的的调整，并并下达预预算调整整方案。预预算调整整方案中中必须包包括：公司经营目目标调整整的原因因；调整后的预预算由上而下的的预算调调整的程程序总经理办公公会提出出公司经经营目标标的调整整

29、方案，经经协商后后达成最最终预算算调整方方案，由由预算会会议下达达给公司司财务部部；财务部组织织对公司司年度及及当期预预算进行行调整，将将调整的的预算，报报预算会会议审批批；预算会议对对调整的的预算批批准后，由由财务部部下达各各部门执执行，同同时存留留预算调调整方案案。由下而上的的预算调调整当某一项或或几项因因素向着着劣势方方向变化化，影响响预算的的执行时时，应首首先挖掘掘与预算算目标相相关的其其他因素素的潜力力，或采采取其他他措施来来弥补，只只有在无无法弥补补的情况况下，才才能提出出预算调调整申请请。预算算调整申申请中必必须包括括：导致无法实实现预算算的原因因；已经采取的的其他弥弥补措施施和效果果；与该项预算算调整相相关的业业绩调整整；调整后的预预算。由下而上的的预算调调整的程程序当遇到特殊殊情况需需要调整整预算时时，由相相应的责责任