精益管理认知培训

1、精益管理认知培训由于他是2012年第四季度北洺河铁矿精益生产试点项目的实际执行人，在精益管理方面领先公司其他同志一步。他的实际水平只相当于一个初中生，还没有传授知识的资格。 ，被总经理邀请，压力很大。不过，韩星矿业部的人的解释也是有好处的，就是身边的人对身边的事情都用常用的词，这样比较容易沟通和理解，效果也不一定比这差外部咨询公司。桓诚昌，高级经济师，高级运营工程师，矿业助理工程师，注册企业法律顾问，矿业、企业管理、法律三个专业毕业，法学学士。长期从事基层矿山企业管理工作，主持建立北溟河铁矿企业文化体系、绩效考核体系、全面预算管理体系，梳理修订了基层矿山企业制度体系。北溟河铁矿，主编发行了先驱

2、淞河北溟。着有河铁矿现代矿山经验勘探与建设一书主持北溟河铁矿精益生产试点。发表管理论文多篇，对基层矿山管理方法和实践有深入的研究和认识。荣获北溟河铁矿唯一“管理能手”荣誉称号和汉兴矿业多项管理成果奖。关于本次培训定位：认知训练，为专业训练铺路。内容：介绍精益管理的基本内容和特点、基本工具、实施的意义和过程。目标：通过本次培训，希望学员对精益管理有客观、准确、全面的认识，树立尝试的欲望，并在接下来的工作中，宣传和支持精益管理，具备倡导精益管理的能力。精益管理或参与者。目录一、什么是精益管理？2、为什么要实施精益管理？3、如何实施精益管理？4、精益管理的基本工具和方法介绍一、什么是精益管理(1)

3、精益管理是如何产生的？ - 根据法律（2）精益管理的基本概念是什么？ 名正言顺（3）精益管理的基本原则是什么？ 溯源（4）精益管理的主要内容是什么？ - 抓住钥匙（5）精益管理与常用管理方法有什么区别和联系？ - 比较和澄清（6）精益管理的具体作用是什么？ - 看东西(1) 精益管理是如何产生的？ - 根据法律1、精益制造是如何产生的？2. 精益制造为什么要与六西格码管理相结合？1、精益制造是如何产生的？精益制造是日本丰田公司在遇到很大困难时，借鉴国外经验，理论精髓，结合实际发展起来的。(1) 手工制作法（单工）时间：1900特征：员工队伍由精通设计、加工和组装的独立工匠组成。去中心化的组织。

4、小型加工厂供应大部分零件，店主/经营者与承包商、工人和消费者合作以协调生产过程。通用机床。使用通用机床加工零件。产量低，价格高。代表产品：兰博基尼、法拉利、阿斯顿马丁等。缺点：只有富人才能买得起这种产品。质量不稳定每件产品基本上都是原型。改进并没有被普遍分享，一些贸易团体甚至将改进视为一种威胁。改善手工制造缺陷的方法批量生产（2）批量生产（分工）时间：1908年1950年代之前，一直延续到现在第一阶段：泰勒主义“科学原理”工业工程特征：标准工作 - 找到完成工作的最佳和最简单的方法。缩短循环时间 - 减少特定流程的耗时持续改进过程的度量分析（PDCA 原型）列宁和精益的先驱们高度重视泰勒主义。

5、第二阶段：福特生产方式特征：组件组装互换性和增加的简单性每个工人的基本活动减少移动管道从 1908 年到 1920 年代初，当福特汽车达到年产量 200 万辆的高峰时，他为客户节省了近三分之二的成本。工厂生产力的提高使福特能够将装配工人的工资提高一倍，达到每天 5 美元。它直接培育了美国的中产阶级，避免了无产阶级像其他国家一样推翻美国政权的运动。第三阶段：阿尔弗雷德斯隆和通用汽车在管理和营销方面的创新特征：公司根据专业，形成总部、分支机构，创造新的“数字”管理形式和后来的会计准则。在从事大规模生产的工人中，掀起了一场工人运动，将社会从夺权转变为争取权利，避免了大规模的社会动荡。代表产品：福特、

6、通用、菲亚特、雷诺、雪铁龙等。缺陷：上述传统的大批量生产方式，在泰勒法的基础上，结合福特的制造创新、通用的营销和管理技术，结合工会工人控制工作任务分配的新角色，取得了连续数十项成果.多年的成功，也带来了麻烦：工人单身且无聊。查理卓别林的摩登时代低质量。质量在生产中是次要的，次品率很高，没有工人参与，改进信息隐瞒，端质检端修是常态。大量库存，大量机器。会计原则鼓励大批量生产，大量在制品和库存，因为它们是会计表上的资产，形成“快速生产”思维，不惜一切代价避免产线停工，并强调末端专家维护的生产线。管理链条变长，产品复杂，分工变细，沟通变小，产品从设计到生产的周期变长。在这里，我们不厌其烦地分析一下量

7、产的特点和缺陷，以期通过分析让大家思考一下我们汉兴矿业目前的生产方式。(3) 精益制造（价值流）时间：1950-2000，至今。时间线：第一代：丰田 Zoji他从小跟随父亲学习木工。受明治维新时期政府鼓励小型和家族企业的影响，他家有了织布机。为了缓解母亲的劳累，丰田左杰于1894年开始制造第一批价格便宜、质量较好的手动织机。1926年，他找到废旧蒸汽机解决动力问题，研制出精美的自动织机。 .在此过程中，确定了丰田模式的两个关键原则：实体存在和自动化。 1929年，自动织机技术以10万英镑的价格卖给了一家英国公司，丰田于1930年成立，1937年创立。第二代：丰田喜一郎Zojie Toyoda

8、意识到自动织机将成为过去，汽车制造将成为未来之星。因发明自动织机，被英国作家写进自力更生一书，名扬四海。在将10万英镑交给儿子丰田喜一郎时，老丰田对年轻的丰田说：每个人的人生都应该有一个宏大的计划。我毕生致力于发明一种新的织机，现在轮到你了，你应该努力实现一些可以为世界做出贡献的事情。丰田喜一郎自幼体弱多病，但性格顽强。日本最高大学东京帝国大学机械工程系，主修发动机技术，喜欢“边做边学”。他通过参观美国超市和福特工厂，提出了“即时”和“看板管理”的方法。二战后，战后重建导致丰田汽车订单源源不断，但严重的通货膨胀导致丰田减薪10%，仍无法度过危机。最终，丰田喜一郎于 1948 年辞去总裁一职，1

9、600 名员工自愿退休，其余员工获得两项保障：终身雇佣和按资历支付的工资，以股息的形式与公司的盈利能力挂钩，以及使用公司设施。权益，包括住房、娱乐等。由此调动员工的积极性，积极改善和支持公司的利益。工会与丰田有一个历史性的约定：我们会照顾你一辈子，但你必须做必要的工作，帮助我们改进。由此，确立了两种重要的劳动关系：人是固定资产，工人与公司共同进退。公司与工人成为合作伙伴，确立了精益制造最重要的原则。为了花大量时间描述丰田的历史及其解决极端困难的方法，我想提出两点：精益制造与所有其他先进事物一样，是由文化理念支持的，有时是由主要机制来保证的。这对我们实施精益管理有着非常重要的启示。对精益管理感兴

10、趣的同志可以进一步阅读菊与剑和暧昧的日本人两本书，感受一下日本人的“忠诚”思维，再提一下这种思维是如何转化为丰田的企业文化的。研究社会文化与企业文化之间的关系，对于我们后面要讲的精益文化的建立有很大的借鉴意义。如何结合、统一、利用和塑造中国社会文化、汉兴文化和物质企业文化，是精益管理转型的重大课题。第三代及以后：丰田英二、大野太一、重雄等。丰田喜一郎的堂兄丰田英二是丰田的总裁。大野泰一，丰田英二的经理。 1950 年，丰田英二参观了美国底特律福特红河工厂 12 周，发现了大批量生产、半成品和成品库存高、设备运行量大、缺乏组织性和缺乏组织性等缺点。在工作场所进行控制，工厂看起来更像是一个仓库。这

11、种做法在国家小、市场小、资源和资金稀缺、需求多元化的日本和丰田是不可想象的。他创造性地将批量生产改为单件流水，建立即时生产（拉式生产），并在正确的时间以正确的数量交付正确的产品。建立了PDCA工作方法（即戴明圈），确立了渐进式和渐进式改进的持续改进思想。此外，还有一台机器生产各种零件的快速换模方法、5S管理、全生产维护、自动化等。丰田于1969年成立运营管理咨询部，向丰田的供应商传授精益制造方法。 1973年大萧条后，应日本政府之邀，向全国传授精益制造方法。通过分析丰田英二和大野耐一时期精益制造的生产过程，我只想说明精益制造不是与生俱来的，而是在克服旧方法缺点、解决自身困难的实践中创造和积累的

12、。 .这对于研究我们自身的问题，为材料企业制定针对性的改进方法具有重要的启示意义。海尔的标杆公司是松下。海尔以前的管理方式叫做OEC方式（天天做完，天清白日高），现在的管理方式叫做人单合一。前者有点像我们的严格管理，后者类似于精益管理的价值流管理，但都不是完全的精益管理，所以学习的创新很重要，在学习的过程中也创造了日本的精益方法美国管理。 .(4 )六西格码管理（精准工作）美国是第一个向日本学习精益制造的国家，甚至“精益制造”这个词都来自美国人写的两本书改变世界的机器和精益思维。遗憾的是，美国人和中国人一样，学习不好。一条被美国精益协会评为标杆的生产线，日本人参观后摇头，美国人不满。结果，日本

13、人亲自操作生产线，改进了90%。在学习精益生产的过程中，美国人利用自己的过程思维和数据推理的文化习惯，发现了六西格玛管理方法。这种方法首先由摩托罗拉在 1990 年代开发和应用。真正的名声是通用电气在 1990 年代中后期的巨大成功，直到后来在美国，六西格码管理模仿者才蜂拥而至。（5）精益六西格玛管理（简称精益管理，做事更快、更好、效率更低）精益制造和六西格码管理各有优缺点。日美两国从一开始就互相看不起，现在正在相互学习，走融合之路。作为后来的学习者，中国人直接同时学习和使用两者。黑矿中心要求的精益管理是精益六西格码管理，简称精益管理。缺少系统化的方法和工具很大程度上依赖直觉和感缺少系统化的方

14、法和工具很大程度上依赖直觉和感觉初级阶段：经验状态初级阶段：经验状态通过策划执行检查行动的思想解决问题。通过策划执行检查行动的思想解决问题。开始使用鱼骨图和甘特图等工具。阶段一：阶段一：PDCA循环进一步细化进一步细化PDCA将其发展为标准化等。工具的使用上更加成熟。强调贯标与全员参与。阶段二：ISO阶段二：ISO标准化以丰田生产方式为主的精益生产系统推广。以丰田生产方式为主的精益生产系统推广。摩托罗拉创造了六西格玛系统，加以推广。阶段三：精益、六西格玛阶段三：精益、六西格玛进一步融合六西格玛和精益系统形成一套更强大和有效的持续改进方法论。进一步融合六西格玛和精益系统形成一套更强大和有效的持续

15、改进方法论。精益六西格玛被大力推广。阶段四：精益六西格玛阶段四：精益六西格玛2. 为什么精益制造方法要与六西格码相结合？西格玛 () 是统计偏差的象征。 sigma 值越高，偏差越小，质量越高。 6 Sigma = 3.4DPMO（每百万机会的缺陷率）简化的 Sigma 转换表良率（合格率）每百万机会的缺陷率西格玛30.9%6900001.069.2%3080002.093.3%668003.099.4%62104.099.98%3205.099.9997%3.46.0精益制造的核心理念是消除浪费，依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法。对于简单的问题，可以很快解决，也可以逐步改进。对于复杂

16、问题，缺乏求解效率，不能保证其统计控制状态。六西格码管理更好地整合了各种工具，采用量化的方法来分析和解决问题，在解决问题的过程中有规律的DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）流程，为复杂的问题方法提供高度可操作的解决方案和工具。六西格码优化的对象往往是局部的，缺乏对系统整体进行优化的能力。精益制造的优势之一是系统化流程的管理，可以为六西格码项目管理提供框架。简单地使用六西格码方法作为唯一的工具可能会使简单的问题复杂化，从而导致伸手去摘苹果而不是建造梯子的做法。精益生产六西格玛结合精益和六西格码精益生产六西格玛减少变异和浪费标准化工作以减少次品/返工流程优化流程过程控制客户“拉动”生产速度质

17、量速度质量六西格码 + 精益 = 更快、更经济！ ！ ！整理精益管理的生产流程花了很多时间，目的就是要求大家不要照搬。学习者分为三类：大师按照自己的方法，只学习对方方法的基础和应用条件，然后根据实际情况创建自己的方法；中间的是那些学习并应用它们并敢于改进所学方法的人；在直接应用所学的方法时，费力的结果并不好。希望所有学习者都能在初级阶段应用严谨。目的是尽快学习理解，掌握精髓，半年学会提高，最后打造自己的一套，否则管理永远落后于日美。（2）精益管理的基本含义是什么？精益管理的基本内涵包括以下四个方面：精益生产是公司的经营理念，是公司和员工不断提高绩效、追求完美客户服务的意识。精益生产是一套方法论

18、，是指企业通过精益六西格玛方法不断提高质量、提高效率、降低成本、满足客户需求，不断提高企业的效率。精益管理是一套制度机制，通过一套与精益管理相匹配的运行机制、规章制度，促进员工改进工作，提高工作质量。精益生产是一种企业文化，是指企业中的每个人都追求精益生产，所有员工都参与精益生产，把精益生产作为一种习惯，形成一种文化。精益管理的本质是消除浪费，最大限度地提高经营活动的附加值；就是尊重和培养员工，让员工与企业共同发展；就是降低波动性和复杂性，提高速度，让所有产品或服务都能满足或超越客户。预期，达到消废创效、减少波动、创品质的效果。通俗的讲，就是少五，多，一需要：更少的时间、空间、人力、机械和材料

19、，做更多的事情，提供客户需要的产品。（3）精益管理的基本原则是什么？一、价值原则价值：客户愿意以指定的价格、指定的时间和指定的规格购买的产品和服务。企业的3种活动（从价值实现的角度）：增值活动将原材料转化为满足客户需求的产品的活动基本的非增值活动生产计划，将产品运送给客户不必要的非增值活动（浪费）多余的动作、搬运、返工等。加大增值活动；简化不增值活动；消灭浪费加大增值活动；简化不增值活动；消灭浪费价值流（和价值流图）价值流是指将原材料转化为产品所需的所有行动（包括增值和非增值）。价值流图是从供应商开始到客户结束的流程图。它以图标的形式记录，以帮助我们了解和了解随着产品在价值流中移动时材料和信息

20、的流动方式。一个考虑信息如何在这个过程中传递的流程图。一个考虑信息如何在这个过程中传递的流程图。满足客户需求的产品或服务的一系列关键活动在每个键值过程中，需要：有价值的能够可实现的有足够的能力去实现灵活的流动产品和行动沿着价值流流动持续.任何停滞或挫折都是浪费Flow 有助于提高产品质量并缩短产品供应周期不能生产不合格产品不能放过不合格产品不接受不合格产品量产与连续流（一件生产，一件交付）的区别。拉通过客户的需求拉取所需的数量（不多也不少），在规定的时间（早晚），生产出下一道工序（客户）需要的产品，从最终客户的需求出发，拉取所有的依次往前走。客户客户制造供应商工程制造供应商工程检测检测生产生产

21、完美完美状态完美状态未来状态未来状态当前状态当前状态2.4P模式都以字母P 开头：哲学_长期思考，管理决策基于长期的想法，甚至以牺牲短期财务指标为代价。过程_消除浪费建立一个持续的工作流程来解决问题利用“拉动系统”避免生产过剩减轻工作量出现质量问题停止生产标准化任务以实现持续改进通过可视化管理隐藏问题仅使用可靠且经过充分验证的技术员工/合作伙伴尊重他们，挑战他们，让他们成长培养了解公司理念的领导者尊重、发展和挑战您的员工和团队尊重、挑战和帮助您的供应商解决问题持续改进和学习利用“改善”让组织不断学习亲临现场，彻底了解情况做决定时要稳健，穷尽所有选项，并达成共识；执行决策时要快（4）精益管理的主

22、要内容是什么？一、思维方式传统生产方式（丰田/精益生产方式）意思是：加快生产！创建漂亮的数字！ （停止生产，因此生产永远不会被迫停止 - 自动化概念）尽可能多地制造，尽可能快地制造推动系统。 （只为客户订单拉动系统制造。）大批量制作它们并在系统中缓慢运行它们。 （一次生产一件并快速通过系统运行它们流动。）你应该领导=老板！ （你怎么看领导=老师？）我们有一些标准，但不知道它们放在哪里或是否被采用。 （我们对所有重要的事情都有简单的视觉标准。）工程师与其他专家建立标准，其他人按照他们的要求去做。 （一线人员制定标准，必要时邀请专家参与。）不要一个人承担所有的责任。 （使问题显而易见。）车间里只有

23、抱怨。 （你自己去看看。 ）执行执行执行执行！ （计划-执行-检查-执行 PDCA）。“什么是精益”第 25 页表2.经营理念长期哲学管理决策基于长期思考，即使以牺牲短期财务目标为代价。正确的过程产生正确的结果建立一个持续的工作流程，让问题浮出水面。使用拉动生产避免生产过剩这是工作量平均（生产均衡），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟。建立一种立即停下来解决问题并从一开始就重视质量控制的文化。工作标准化是员工持续改进和赋能的基础。通过可视化管理隐藏问题。使用可靠且经过充分测试的技术来协助员工和生产流程通过员工和合作伙伴的发展为组织创造价值培养了解公司理念的领导者，以便将他们传授给其他员工。培养和发展相

24、信公司理念的优秀人才和团队。重视合作伙伴和供应商，以激励和帮助他们改进。持续解决根本问题是持续学习的动力亲临现场，彻底了解情况（现场）。做决定时要稳健，穷尽所有选项，并达成共识；执行决策时要快。通过不断反思和持续改进成为学习型组织。在丰田模式的第 39-42 页上，14 条原则分别输入。3. 精益活动在丰田，每一项活动都是相互关联的，并且有一种共同的“思维方式”贯穿其中。丰田生产系统的力量在于不断加强的核心概念。以下是适合各种精益活动的领域。客户导向方案策划、节奏、均等化、员工参与、精准设计、A3思维准时生产流程、均衡、关闭时间、拉动系统、看板、视觉顺序 (5s)、稳健流程、员工敬业度员工敬业

25、度标准工作、5s、全面生产性维护（TPM， Total Productive Maintenance ）、改进圈、合理化建议、活动、政策规划自动化防错技术、区域控制、视觉顺序（5s）、问题解决、异常控制、人机分离、员工参与标准化标准作业、看板、A3思维、政策规划、视觉顺序（5s）稳定标准工作、5s、自动化、TPM、调平、看板“什么是精益”第 28 页的图（对“Toyota Way”第 34 页的图稍作修改）4.精益管理六大目标（客户至上PQCDSM）核心目标是通过不断消除浪费，以最低的成本、最短的时间为客户提供最优质的产品。然而，为了满足客户的更高要求，精益制造商在其核心目标中增加了安全、环境和士气。因此，首字母缩略词 - PQCDSM。生产率质量成本交货时