项目采购与合同管理书稿(第5章EPC项目采购模式)

1、PAGE PAGE 785 EPC项目采购模式5.1 EPC采购模式概述5.1.1 EPC采购模式基本概念EPC是一个源源于美国工程程界的固定短短语，它是规规划设计（EEngineeeringg）、采购（PProcurrementt）、施工（CConstrructioon）的英文文缩写，是总承包商商按照合同约约定,完成工工程设计、材材料设备的采采购、施工、试试运行(试车车)服务等工工作，实现设计、采采购、施工各各阶段工作合合理交叉与紧紧密融合, 并对工程的的进度、质量量、造价和安安全全面负责责的项目管理理模式。EPPC模式的概概念侧重承包包商的全过程程参与性，承承包商作为除除业主外的主主要责任

2、方参参与了整个工工程的所有设设计、采购及及施工阶段。EEPC模式具具体包括以下下三个方面：（1）规划设计计（Engiineeriing）：一一般包括具体体的设计工作作，如设计计计算书和图纸纸，以及根据据“业主的要要求”中列明明的设计工作作（如配套公公用工程设计计、辅助工程程设施的设计计以及建筑结构设计计等，而且可可能包括整个个建设工程内内容的总体策策划以及整个个建设工程实实施组织管理理的策划和具具体工作，甚甚至可能包括括项目的可行行性研究等前前期工作。（2）采购（PProcurrementt）：不仅包包括建筑设备备和材料采购购，还包括为为项目投入生生产所需要的的专业设备、生生产设备和材材料的采

3、购、土地购买，以及在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。采购工作包括设设备采购、设设计分包以及及施工分包等等工作内容。其其中有大量的的对分包合同同的评标、签签订合同以及及执行合同的的工作。与我我国建设单位位采购部门的的工作相比，工工作内容更广广泛，工作步步骤也较复杂杂。（3）施工（CConstrructioon）：EPPC承包商除除组织自己直直接的施工力力量完成土木木工程施工、设设备安装调试试以外，还包包括大量分包包合同的管理理工作。一般般包括全面的的项目施工管管理，如施工方法法，安全管理理，费用控制制，进度管理理及设备安装装调试、工作作协调、技术术培训等。在EPC方式中中，承包商

4、在在各个阶段的的工作深度是是随具体合同同的规定而变变化的。如对对于采购，承承包商可能只只提供供应商商名单；可能能在提供供应应商名单的同同时还要提供供报价及分析析报告；也有有可能完全负负责在充分询询价比较基础础上的订货购购买。对于施施工，可能只只负责协调管管理，也可能能只负责部分分实施工作。此此外，对承包包商的支付方方式也有多种种组合。在设设计、采购、施施工各阶段根根据其服务的的性质和特点点，可分别采采用支付服务务费用、支付付承包价格或或两者相结合合的形式。5.1.2 EPC采购购模式的研究究现状和实践践应用5.1.2.11 EPCC采购模式的的研究现状EPC模式在国国外，理论界界一直以来将将它

5、作为设计计/建造模式式的一个分支支。19999年，国际咨咨询工程师联联合会（FIDICC）认识到这种种模式与设计计/建造模式式的根本区别别以及其广泛泛的应用前景景，将原来的的设计/建建造和交钥匙匙合同条件划划分为工程程设备和设计计/建造合同同条件及EEPC/交钥钥匙项目合同同条件两个个单独的合同同条件，从而而确立了EPPC/交钥匙匙模式在工程程采购模式体系系中的独立地地位。（1）国外研究究现状国外学者对EPPC模式的研究可以归归纳为以下几几个方面：1）EPC模式式下信息管理理对项目造价价和进度的影影响；2）EPC模式式下关键链项项目管理及采购框架耦耦合；3）EPC项目目中的时间管管理。（2）国

6、内研究究现状国内学者的研究究主要集中在在以下几个方方面：1）EPC项目目的合同管理理、争端及索赔赔；2）设计管理和和风险管理及风风险分担；3）EPC合同同的法律特性性及运作流程程；4）EPC项目目的成本管理理、费用变更更管理及价值值管理。5.1.2.22 EPCC采购模式的的实践应用（1）国外实践践情况目前全球最大的的225家国国际工程承包包商几乎都能能提供交钥匙匙承包业务，国国际上许多大大型的工程项项目也都已或或正在采用这这种采购方式。近近年来，由于于私人融资项项目有了更快快的发展，将将有更多的建建设项目都需要这这种固定最终终价格和竣工工日期的合同同形式，EPPC模式将在工程程建设市场中中逐

7、渐占有更更多的份额。表表5-1所示为国际际上若干EPPC工程项目目：表5-1 国国际上若干EEPC工程项项目序号国家项目名称规模1美国乔治亚发电站发电能力9366MW联合电力系统发电能力5500MW2德国东布鲁士威克废废气发电项目目发电能力10MMW3日本San Roqque 大坝坝灌溉面积188800公顷4加拿大Iroquoiis 瀑布电电站发电能力1100MW5卡特尔Ras Abuu Fonttas 电站站发电能力6000MW6印度Cochin 电站发电能力6222MW7Petroneet 输油管管道合同价650,000,0000美元8菲律宾Ilijan电电站发电能力12000MW9老挝N

8、am OU 大坝发电能力1100MW10哥伦比亚LA MIELL电站发电能力3755MW（2）国内实践践情况国内真正有能力力承包EPCC项目的总承承包商大约有有100多家家，最早开展展这种业务的的是化工行业业的一系列设设计单位。如如今，我国承承包商承建的的EPC项目目已逐渐从国国内市场走向向国际市场（表5-2)，获得了了良好的社会会效益和经济济效益。表5-2 我我国承包商承承建的部分EEPC交钥匙匙工程序号总承包商项目名称项目规模1北京勘测设计研研究院陕西汉江喜河水水电站工程装机3台6万千千瓦机组，建建设总工期44.5年。工工程总投资113.8亿元元2中国国际信托投投资公司伊朗德黑兰地铁铁1&

9、2号线线机电系统交交钥匙工程五座高压变五座座高压变电站站、牵引及动动力照明输配配电网、通信信信号及控制制系统、车站站及隧道通风风系统和大修修厂等五个子子系统。合同同总金额3.85亿美元元3中国石油工程建建设（集团）公公司苏丹油田生产设设施项目该项目设计年原原油生产能力力近10000万吨。合同同金额1.99亿美元随着EPC模式式在国际上的的推广应用，国国内也有不少少项目采取EEPC模式，如如：张庄入黄黄闸改建加固固工程、洛阳阳石化总厂化化纤工程、海海南电站、唐唐山电站等。5.2 EPPC采购模式式的内容和特点点5.2.1 EPC合同同分类由于各个项目的的自身特点不不同，签订合合同的具体条条款不完

10、全相相同，EPCC总承包的工工作范围也不尽相同， EPC合同同可分为以下下几种模式。（1）设计、采采购、施工总总承包（EPPC）EPC总承包是是指业主对项项目的目的和和要求进行招招标，承包商商中标并签订订具体的合同同，承包商承承担项目的设设计、采购、施施工全过程工工作的总承包包。业主只与与总承包商形形成合同关系系，其他的项项目管理工作作都由总承包包商承担并对对项目最终产产品负责。其其合同结构形形式如图5-1所示.图5-1 EEPC模式的的合同结构示示意图（2）设计、采采购、施工管管理总承包（EEPCm）设计、采购、施施工管理总承承包（Enggineerring, Procuuremennt,

11、Coonstruuctionn manaagemennt）是指EEPCm总承承包商与业主主签订合同，负负责工程项目目的设计和采采购，并负责责施工管理。另另外由施工承包商商与业主签订订施工合同并并负责按照设设计图纸进行行施工。施工工承包商与EEPCm总承承包商不存在在合同关系，但但是施工承包包商需要接受受EPCm总总承包商对施施工工作的管管理。设计、采采购、施工管管理承包商对对工程的进度度和质量全面面负责。具体体的合同结构构如图5-22所示：图5-2 EEPCm模式式的合同结构构示意图（3）设计、采采购和施工咨咨询总承包（EEPCa）设计、采购和施施工咨询是指指EPCa总总承包商负责责工程项目的

12、的设计和采购购，并在施工工阶段向业主主和施工承包包商提供咨询询服务。施工工咨询费不包包含在承包价价中，按实际际工时计取。施施工承包商与与业主另行签签订施工合同同，负责项目目施工按图施施工，并为施施工质量负责责。合同结构构如图5-3所示：图5-3 EEPCa模式的合同同结构示意图图EPC采购模式式的工作流程程及工作内容容5.2.2.11 EPC采购购模式的工作作流程EPC总承包项项目的产品就就是工程，因因此拥有工程程建设本身所所特有的过程程。完整的工工程总承包项项目，其创造造项目产品的的过程一般要要经过5个阶阶段，即策划划阶段、设计计阶段、采购购阶段、施工工阶段和调试/移交交阶段，其工工作流程如

13、图图5-4所示。图5-4 EEPC模式工工作流程示意意图策划阶段主要是是拟定项目计计划，包括商商业计划、产产品技术计划划、设施范围围计划、项目目实施计划，以以及合同策略；设计阶段段主要包括规规划设计、详详细设计，以以及施工与采采购策划；采采购阶段包括括采买、催交交、检验、运运输及保管等等工作；施工工阶段包括施施工前准备、施施工，以及施施工后清理等等工作；调试试/移交阶段段项目投产计计划、移交，以以及项目结束束等工作。5.2.2.22 EPC采购购模式的工作作内容（1）项目策划划阶段EPC总承包项项目管理是一一个系统工程程，必须十分分重视项目策策划阶段的工工作。“凡事事预则立，不不预则废”，重重

14、视项目策划划阶段的工作作，往往能收收到事半功倍倍的效果。项项目策划阶段段主要工作内内容是描述项项目产品所要要达到的目标标和一般要求求，具体工作作内容如表55-3所示。表5-3 EEPC项目策策划阶段的主主要工作内容容序号工作类型工作内容1商业计划(Busineess Pllan)确定商业目标确定设施目标和和需求容量市场调查研究和和分析建立愿景和公众众联系项目选址相关的法律问题题拟定融资计划原材料资源分析析劳务计划和人力力资源问题确定项目调试要要求2产品技术计划(Producct Tecchnicaal Plaan)技术调查和工艺艺流程分析产品开发/认证证和测试过程程获得专利和执照照签订安全和保

15、密密协议3设施范围计划(Facillity SScope Plan)拟定工艺和实施施计划设施效用和远距距离监控范围围环境范围现场计划详细的工作结构构分解4项目实施计划(Projeect Exxecutiion Pllan)确定项目的初始始设计标准建立初始项目组组织完成投资估算建立主要项目的的计划相关的质量和安安全问题建立初始实施计计划确定项目范围5合同策略(Contraact Sttrateggy)确定合同策略确定招标工作包包范围拟定潜在的EPPC承包商投投标人名单选定EPC承包包商劳务策略（2）项目设计计阶段EPC项目总承承包的设计过过程是创造项项目产品的重重要阶段，即即详细和具体体描述项目

16、产产品的阶段。设设计阶段完成成的设计文件件和图纸是采采购、施工和和设备调试等各个阶段的的依据。在EEPC总承包包项目中，设设计起主导作作用，这反映映在：1）设计工作对对整个项目的的影响根据W.E.BBack在11998年对对美国20个个EPC项目目的统计，设设计工作平均均消耗承包商商在整个项目目中28%的的劳动力成本本和22%的的实施时间，但它对整个个项目的影响响远远不止于于此：一个项目80%的投资在方案设设计阶段就已已经确定下来来了，而后续续的控制只能能影响到其余余的20%的的投资(Keeliy, 1982);生产率的70%一80%是是在设计阶段段决定的(SSuh, 11990);40%的质

17、量问问题起源于不不良的设计(Dixonn & ufffy, 11988).2）设计变更对对工程的影响响工程变更的成本本随时间推迟迟呈对数关系系上升(Siiegai，11999)，因此，虽然设计工作本身所占成本不高，大部分费用由其下游的生产准备、采购和施工过程消耗，但它对整个工程的成本、投入运营的时间以及质量有着巨大的影响。因此承包商在早期设计阶段就必须及早全面地考虑工程建设中的各个后续环节。否则，进行设计变更的时间越晚，变更的成本越大对EPC总承包包项目的设计计过程进行有有效的管理，通通常会起到事事半功倍的效效果。而要做做到这点，就就有必要了解解如何对设计计阶段进行划划分、如何对对设计专业进进

18、行设置以及及如何对设计计的版次进行行有效的管理理。对于设计计阶段的划分分方法国内与与国际上有一一些不同，目目前比较通行行的划分方法法如表5-44所示。表5-4 发发达国家设计计阶段的划分分专利商工程公司设计阶段工艺包（Proocess packaage）基本设计（Baasic DDesignn）工艺设计（Prrocesss Desiign）基本设计（Baaisic Enginneerinng）、分析和规划设计计（Anallyticaal andd Plannning enginneerinng）详细设计（Deetaileed Enggineerring）、最终设计（Fiinal EEngine

19、eeringg）主要文件工艺流程图工艺控制图工艺说明书工艺设备清单设计数据概略布置图工艺流程图工艺控制图工艺说明书物料平衡表工艺设备表工艺数据表安全备忘录概略布置图各专业条件管道仪表流程图图设备计算及分析析草图设计规格说明书书材料选择请购文件设备布置图管道平面设计图图地下管网电气单线图详细配管图管段图基础图结构图仪表设计图电气设计图设备制造图其它图纸用途提供工程公司作作为工程设计计的依据、技技术保证的基基础把专利商文件转转化为工程公公司文件，开开展专业工程程设计，并提提交用户审查查为开展详细设计计提供资料，为为设备、材料料采购提出请请购文件提供施工所需的的全部详细图图纸和文件，作作为施工依据据

20、和材料补充充订货发达国家设计阶阶段划分与我我国现行设计计阶段划分相相比有以下优优点：设计过程是连续续的，阶段间间没有中断进进行的初步设设计审核环节节；设计过程是渐进进的，工艺包包一工艺设计计一基本设计计一详细设计计，逐步深化化和细化； 前一阶段的工作作成果是后一一阶段工作的的输入，对前前一阶段的成成果通常只能能深化而不能能否定。由于设计过程要要完成对项目目产品的详细细和具体的描描述，因此设设计专业的设设置直接影响响EPC总承承包项目产品品的水平和质质量。我国先先前的设计专专业设置不够够科学，例如如，工艺专业业包含的设计计内容太广太太杂，从工艺艺计算、工艺艺流程、布置置、配管、保保温、涂漆、安安

21、装材料等，因因此设计技术术水平和设计计质量都不高高；有的与工工程项目产品品密切相关的的专业，例如如，系统专业业、管道机械械专业等又没没有单独设置置，严重影响响了工程总承承包项目产品品的水乎和质质量。在整个项目的设设计阶段，由由于要涉及各各个专业，接接触到不同界界面（尤其是是设计方与施施工方的界面面），随着设设计的深入，必必然导致设计计文件和图纸纸的不断变更更、调整，这这就需要对其其进行科学的的版次设计来来反映最新的的设计动态，不不至于由于设设计理念的沟沟通不畅造成成不必要的损损失。不同专专业的版次数数目根据实际际情况自行调调节，即根据据项目的进展展所反映的问问题对相关的的文件图纸进进行实时升版

22、版。3）设计过程与与采购过程的的关系EPC总承包项项目是一个系系统工程，各各个阶段其实实是相互交叉叉运行的，这这也是EPCC总承包模式式的最大特点点。以设计为为主导，设计计、采购、施施工、调试的的合理交叉，为为保证工程质质量，缩短建建设工期，降降低工程造价价提供了有力力的保障。采办纳入设计过过程是指在设设计过程中，设设计与采办工工作合理的交交叉、密切的的配合，进行行设计可施工工性分析，以以保证设计成成品（文件和和图纸）的质质量和采办设设备、材料的的质量。具体体做法为：其一，由设计专专业负责编制制设备材料清清单和技术规规格书。设计计专业按专门门制定的表格格和要求编制制设备材料清清单和技术规规格书

23、，能准准确表达设计计要求，减少少采购过程的的技术错误，同同时使合同采采办部门在同同供货商谈判时心中中有数。其二，由设计专专业负责对供供货商报价中中技术部分进进行技术评审审。设计专业业负责对供货货商报价中技技术部分的技技术评审，确确保采购的设设备、材料符符合设计要求求。这点尤其其重要，在大大型工程项目目建设中，当当需要进行设设备、材料采采办时，首先先由合同采办办部组织招投投标，然后由由其组织设计计部门专业人人员、各个分分项目组的专专业工程师对对合格供货商商提供的标书书中的技术部部分进行评定定，拿出各自自的意见并汇汇总，最后交交由合同采办办部同供货商商商谈，看其其是否能满足足项目所需设设备、材料的

24、的技术要求，以以决定是否与与其签订合同。这会在很大程度度上避免日后后施工、调试试阶段发生的的各种问题。此此外，如果采采办的设备、材材料出现质量量问题，设计计人员还能参参与到索赔中中，并提出自自己的建议。其三，由设计专专业负责审查查确认供货商商的先期确认认图和最终确确认图。在合合同采办部同同供货厂家签签订采办合同后后，设计专业业首先要负责责审查确认供供货商提供的的先期确认图图，找出其中中的不足并反反馈给厂家，之后后厂家根据设设计专业提出出的意见和建建议对先期确确认图进行修修改并提交最最终确认图，设设计专业还需需负责审查确确认供货商的的最终确认图图，保证设备备、材料制造造质量。最后，由设计专专业分

25、期分批批提交设备、材材料采办清单单。在整个工工程项目建设设中，所需的的材料、设备备有先后次序序之分，这就就需要设计专专业分期分批批及时的提供供设备、材料料采办清单，保保证关键、长长周期设备提提前订货，缩缩短采购周期期和工程建设设总周期。项目设计阶段的的主要工作内内容是描述项项目产品详细细的和具体的的要求，具体体内容如表55-5所示。表5-5 EEPC项目设设计阶段的主主要工作内容容序号工作类型工作内容1项目最终范围(Fninallize SScope)最终的设施范围围计划确定主要的设备备和材料标准准最终的设施效用用和远距离监监控范围法规、标准和环环境影响要求求获得许可和法律律授权、批准准场地评

26、价2详细估价(Detailled Coost Esstimatte)估计设备成本估计安装成本估计需要提供服服务的成本估计材料成本估计间接成本估计其它成本（如如通货膨胀、应应急费等）3详细计划(Detailled Scchedulle)详细设计计划详细的材料管理理计划详细的施工计划划详细的调试计划划4详细设计(Detailled Deesign)详细的工程设计计图纸最终的图纸和施施工标准/规规程费用和进度分析析设计/施工审视视获得业主阶段性性审查和批准准对变更的审查和和批准对设计的可建造造性进行审查查对设计的质量进进行审查对项目的范围和和估价进行审审查协调供应和施工工设计文件的发放放5工作包准备

27、(Preparre Worrk Pacckage)项目计划方案拟定材料标准/要求拟定材料清单（3）项目采购购阶段在创造EPC总总承包项目产产品的整个过过程中，设计计以前的阶段段是项目产品品的描述过程程，从采购阶阶段开始，是是实际制造和和形成工程实实体的过程。采购过程在工程程项目运行中中实际上起到到了一个承上上启下的作用用，一方面它它根据设计阶阶段的成果来来采办工程所所需的设备、材材料；另一方方面，采办回回来的设备材材料要应用到到工程中去，所所以说采办过过程监控和管管理的好坏能能直接体现在在整个工程质质量上。采购在创创造项目产品品中的具体作作用体现在：1）由于设备、材材料的质量是是工程质量的的基

28、础，这就就要求合同采采办部门能够够找到提供合合格产品的供供货商。2）设备、材料料运抵施工现现场的时间是是工程进度的的保障，这就就要求合同采采办部门实时时监控合同执执行的情况，在在保证提供合合格产品的前前提下，按照照交货日期及及时提供产品品。3）设备、材料料费用约占工工程总成本的的50%-660%，采购购成本直接影影响工程的造造价。采购过过程的重要性性决定了在EEPC模式中中，要对其实实施有效的项项目管理，对于EPC模式式，项目组里里一般都设有有合同采办部部，专门负责责招投标、谈谈判、签订合同并负责责跟踪合同的的执行情况。采采购阶段的主主要工作内容容就是按照设设计的要求来来采办设备和和材料，其具

29、具体工作内容容如表5-66所示。表5-6 EEPC项目采采购阶段的主主要工作内容容序号工作类型工作内容1大批商品(Bulk CCommodditiess)详细指明材料询价供应招标供应评标授予合同材料运输2设备制造(Fabriccated Itemss)最终的材料规格格/标准询价供应招标供应评标授予合同供应商资料管理理制造设备的材料料材料运输3标准设计设备(Standaard Enngineeered EEquipmment)详细指明设备询价供应招标供应评标授予合同供应商资料管理理供应商制造设备运输4特殊设计设备(Spechiializeed Enggieereed Equuipmennt)详细

30、指明设备询价供应招标供应评标授予合同协调供应商设计计供应商资料管理理供应商制造设备运输5现场管理(Field Managgementt)接收和检查材料料材料的清点、储储存和维修材料问题供应商检查引导会计业务6服务(Servieeces)工作包/服务范范围供应商/分包商商资格预审供应商/分包商商招标授予合同7文件(Docuumentaation)准备采购的最终终报告/移交交文件8现场设备管理(Field Equippment Managgementt)协调材料管理计计划协调材料管理项目采购工作一一般由采买、催催交、检验、运运输及保管几几个步骤组成成，如表5-7所示。表5-7 EEPC项目采采购的

31、步骤及及内容采购环节采购的步骤及内内容采买接受设计提交的的采办清单，包包括设备、材材料采办清单单，设备、材材料采购说明明书、询价图图等；编制询价文件，包包括技术部分分和商务部分分；选择合格询价厂厂商，并对合合格供货厂商商进行资格预预审；根据设计提供的的请购文件向向多家供货商商询价； 报价的技术评审审（设计部门门负责）和商商务评审（采采购部门负责责）；确定2-3家拟拟合作的可能能供货商；和可能供货商进进行合同谈判判；签订合同，发放放定单；供货厂商协调会会；签发采买定单（签签定采购合同同）。催交落实供货厂商设设备、材料制制造计划和交交付计划；落实供货厂商原原材料供应及及其他辅料的的供应；催办先期确

32、认图图和最终确认认图的提交，审审查确认和返返回给制造商商；跟踪制造计划和和交付计划。检验落实第三方检验验计划及合同同的签订；落实业主检验计计划；关键设备、材料料安排驻厂建建造和设备材材料出厂检验验；进出口海关检验验；运抵现场开箱检检验。运输及保管选择合理的运输输方式；签订运输委托合合同；办理或督办运输输保险；办理或委托办理理进出口报关关手续；跟踪货物运输（重重点是超限或或关键设备、材材料）（4）项目施工工阶段在EPC总承包包项目管理模模式下，施工工过程是受控控于设计和采采购过程的，因因为设计没有有进行到一定定阶段或者设设备、主要材材料没有采购购到位，是不不可能进行施施工的。但对对于施工过程程本

33、身，它又又是完全独立立的，因为施施工方要根据据设计方制定定的设计方案案来进行施工工。施工阶段段在创造项目目产品过程中中的具体作用用体现在：1）施工是创造造EPC总承承包项目产品品的最后环节节，即按照设设计文件和图图纸的描述和和要求，把采采购提供的设设备、材料组组合成项目产产品，形成生生产力的过程程；2）施工是把设设计质量和采采购质量转化化为项目产品品（工程）质质量的过程。对于EPC总承承包项目，施施工阶段的主主要工作内容容是完成整个个工程项目的的建设和安装装，这一阶段段风险最大，不不可预知的因因素也最多，所所以对这一阶阶段的投入也也就越大，管管理难度也最最大，其具体体工作内容如如表5-8所示。

34、表5-8 EEPC项目施施工阶段的主主要工作内容容序号工作类型工作内容1施工前准备(Preworrk)现场动员提供施工设施提交项目文件获得施工许可/执照建立安全和质量量管理体系建立现场安全完善材料管理计计划确定训练步骤完善实施战略安装通讯设施2施工(Executtion)完善工作计划实施劳务管理和和施工监控进度状态，及及时调整计划划建立设计支持与与沟通联系方方式进度报告资料管理材料管理并监控控其状态变更管理支付监控成本/预算算状态人力资源管理检查和调试设备备分包商管理工程质量文件3施工后清理(Demobiilize)协调竣工后争议议的解决按合同归还剩余余的材料移出施工设备、临临时设施和施施工设

35、施，并并进行现场清清理施工过程总承包包商的主要任任务是对施工工分包商的管管理。这就要要求对施工过过程的关键环环节进行有效效的管理：1）分包商管理理将整个EPC项项目分解工作作分包并进行行施工分包招招标，完成分分包合同的签签订，在与分分包商签订分包合同后后，要派专人人对合同的实实施情况以及及合同的变更更进行实时监监控和管理。2）进度控制EPC总承包模模式对项目进进度要求很高高，因为只有有缩短工期才才能最大限度度的获得利润。总总承包商对进进度的控制包包括施工计划划和进展的测测量、分析以以及预侧，当当发现影响进进度的因素时时，及时采取取纠正措施对对其进行调整整。3）费用控制总承包商对施工工费用的控制

36、制主要包括审审查工程预算算、对工程进进展进行测量量、各个分包包商工程款的的结算控制等等。3）质量控制质量是衡量项目目产品是否合合格的标准，具具体实施办法法主要包括建建立质量管理理体系，对项项目的各道工工序进行质量量检查，然后后对其进行质质量确认，对对发生的质量量事故要记录录在案，分析析其产生的原原因，吸取教教训防止以后后类似事件再再次发生。4）安全管理EPC模式对安安全管理相当当重视，如制制定安全管理理计划、进行行现场安全监监督、实行危危险区域动火火许可证制度度、对安全事事故进行通报报等措施。（5）项目调试试/移交阶段段项目产品在交付付使用也就是是在投产之前前都要进行调调试并移交，这这个阶段是

37、项目投投产前的最后后一个阶段。通通过对大型设设备（如发电电机）的试运运转，可以及及时发现问题题，并会同供供货厂家一起起解决。其主主要作用表现现在：1）调试过程是是对EPC总总承包项目产产品的验证，其其重点是项目目产品的范围围、功能、特特性和质量;2）调试过程实实施整体调试试，也就是对对整个项目的的工艺流程进进行试运行。通通过调试使工工程达到预期期的设计能力力;3）通过调试使使产品质量达达到设计或合合同要求;4）通过调试为为业主和第三三方验收提供供依据。调试/移交阶段段的主要工作作内容是对项项目产品的质质量、特性等等进行检验并并移交给业主主，具体如表表5-9所示。表5-9 EEPC项目调调试阶段

38、的主主要工作内容容序号工作类型工作内容1项目投产计划(Start-Up Pllan)拟定项目投产的的实施步骤（包包括安全检查查、投产方案案）投产人员安排人员训练供应商的审查获得原材料（如如催化剂、化化学药品等）审视经营和维修修手册2移交(Commisssioniing)移交主要工程系系统移交工艺设施移交远距离监控控设施指导产品测试提供原材料投放放审视项目实施保保证3项目结束(Projecct Cloose-Ouut)确认保证条款最终的成本状况况提交最终报告/移交文件最终的竣工图对于EPC总承承包项目的调调试过程需要要注意以下的的关键环节：1）试运行试运行是项目投投产前的一切切准备工作，包包括部

39、分单元元或整个系统统的联动试运运行。需要注注意的是，试试运行工作要要由业主负责责组织进行并并且有第三方方参与和见证证。2）投产方案注意现场实际条条件与原设计计条件的差别别，根据现场场实际条件编编制投产方案案，包括根据据实际情况调调整操作条件件等。3）调试设计、采购、施施工的缺陷都都可能在调试试过程中暴露露出来，调试试阶段应有设设计人员、关关键设备制造造商的专家参参加。4）项目产品验验收项目产品验收应应在整个工程程达到了设计计能力，产品品质量符合设设计或合同要要求并连续稳稳定运行的条条件下进行。5.2.3 EPC采购购模式特点及及适用范围5.2.3.11 EPC采采购模式的特特点交钥匙模式是一一

40、种简练的工工程项目管理理模式，是一一种具有特殊殊性的设计-建造方式，即即由承包商为为业主提供包包括项目科研研、融资、土土地购买、设设计、施工直直到竣工移交交给业主的全全套服务。采采用此模式，在在工程项目确确定之后，业业主只需选定定负责项目的的设计与施工工的实体交钥匙的承承包商，该承承包商对设计计、施工及项项目完工后试试运行全部合合格的成本负负责。项目的的供应商与分分包商仍须在在业主的监督督下采取竞标标的方式产生生。项目实施过程中中保持单一的的合同责任，在在项目初期预预先考虑施工工因素，减少少管理费用；能有效地克克服设计、采采购、施工相相互制约和脱脱节的矛盾，有有利于设计、采采购、施工各各阶段工

41、作的的合理深度交交叉。由于工程公司是是长期从事项项目总承包和和项目管理的的永久性专门门机构，拥有有一大批在这这方面具有丰丰富经验的优优秀人才，拥拥有先进的项项目管理集成成信息技术，可可以对整个建建设项目实行行全面的、科科学的、动态态的计算机管管理，这是任任何临时性的的领导小组、指指挥部、筹建建处和生产厂厂直接进行项项目管理无法法实现的，从而达到业业主所期望的的最佳项目建建设目标。（1）单一的权权责界面业主只与总承包包商签订工程程总承包含同同，把工程的的设计、采购购、施工和开开车服务工作作全部委托给给总承包商负负责组织实施施。业主只负负责整体的、原原则的、目标标的管理和控控制。这样，由由单个承包

42、商商对项目的设设计、采购、施施工全面负责责，项目责任任单一，简化化了合同组织织关系。EPC总承包商商签订工程总总承包合同后后，可以把部部分设计、采采办、施工或或投产服务工工作，委托给给分包商完成成。分包商与与总承包商签签订分包合同同，而不是与与业主签订合合同。分包商商的全部工作作由总承包商商对业主负责责。 （2）EPC总总承包商在项项目实施过程程中处于核心心地位该模式要求EPPC总承包商商具有很高的的总承包能力力和风险管理理水平。在项项目实施过程程中，对于设设计、施工和和采购全权负负责，指挥和和协调各分包包商，处于核核心地位。EEPC模式给给总承包商的主主动经营带来来机遇的同时时也使其面临临更

43、严峻的挑挑战，总承包商需要要承担更广泛泛的风险责任任，如出现未未预计到或不不良的场地条条件以及设计计缺陷等风险险。除了承担担施工风险外外，还承担工工程设计及采采购等更多的的风险。特别是在决决策阶段，在在初步设计不不完善的条件件下，就要以以总包价格签订总承包包合同，存在在工程量不清清、价格不定定的风险。另另一方面，对对总承包商而言言，虽然风险险加大，但这这些风险总承包商可以以通过报价体体现，同时可可以在施工时时通过设计优优化获得额外外利润。业主介入具体组组织实施的程程度较浅，EEPC总承包包商更能发挥挥主观能动性性，充分运用用其管理经验验，为业主和和承包商自身身创造更多的的效益。项目的业主只负负

44、责提供资金金，提供合同同规定的条件件，监控项目目实施，按合合同要求验收收项目，而不不负责具体组组织实施项目目。EPC模模式中业主把把大部分风险转移给给承包商，因因此承包商的的责任和风险险大，同时获获利的机会也也多。（3）业主权力力受到更多限限制EPC模式的承承发包关系与与传统模式的承发包包关系不同，在在签订合同以以后的实施阶阶段角色发生生变换，承包包商处于主动动地位。EPPC承包商有有按自己选择择的方式工作作的自由，只只要最终结果果能够满足业业主规定的功功能标准。而而业主对承包包商的工作只只进行有限的的控制，一般般不应进行干干预。例如，FFIDIC银银皮书第3.5条规定，发发包人就任何何事项对

45、承包包人表示同意意或不满意时时，应该与承承包人商量，促促使其做出努努力，达成协协议；如不能能达成协议，则则发包人应按按合同做出一一个公平的终终止，并接管管所有有关环环境。这些通通知和决定，应应该用书面表表达同意或不不同意，并附附有支持材料料。各方应对对发包人的同同意或不同意意加以实施。在在发包人发出出通知14天天内，承包人人可以通知发发包人，表示示失望和不支支持。此时，就就应该启动合合同争议解决决程序。（4）业主易于于管理项目EPC 模式业业主参与工程程管理工作很很少，一般由由自己或委托托业主代表来来管理工程，重重点在竣工检检验。在有些些实际工程中中，业主委派派项目管理公公司作为其代代表，对建

46、设设工程的实施施从设计、采采购到施工进进行全面的严严格管理。总总承包商负责责全部设计、采采购和施工，直直至做好运行行准备工作，即即“交钥匙”。由由于全部设计计和工程的实实施、全部设设施装备的提提供，以至于于业主在工程程实施过程中中的合同管理理都由承包商商承担，因此此对业主来说说管理相对简简单，极大地地减少了业主主的工作量。同同时业主承担担的项目风险险减少，项目目的最终价格格和要求的工工期具有更大大程度的确定定性。（5）项目整体体经济性较好好EPC总承包模模式的基本出出发点在于促促成设计和施施工的早期结结合，整合项项目资源，实实现各阶段无无缝连接，从从项目整体上上提高项目的的经济性。由由于EPC

47、 项目设计、采采购、施工等等工作均由同同一承包商组组织实施，设设计、采办、施施工的组织实实施是统一策策划、统一组组织、统一指指挥、统一协协调和全过程程的控制。承承包商可以对对设计、采办办、施工进行行整体优化；局部服从整整体，阶段服服从全过程，实实施设计、采采办、施工全全过程的进度度、费用、质质量、材料控控制，促进项项目的集成管管理，以确保保实现项目目目标，最终提提高项目的经经济效益。EPC模式之所所以在国际上上被普遍采用用，是因为和和其它项目采购模式相比比，具有明显显的优势，如如表5-100所示。表5-10 EPC模式式的优势与劣劣势对象优势劣势业主能够较好的将工工艺的设计与与设备的采购购及安

48、装紧密密结合起来，有有利于项目综综合效益的提提升；业主的投资成本本在早期即可可得到保证工期固定，且工工期短；承包商是向业主主负责的唯一一责任方；管理简便，缩短短了沟通渠道道；工程责任明确，减减少了争端和和索赔；业主方承担的风风险较小；合同价格高对承包商的依赖赖程度高对设计的控制强强度减弱评标难度大；能够承担EPCC大型项目的的承包商数量量较少，竞争争性弱；业主无法参与建建筑师、工程程师的选择，降降低了业主对对工程的控制制力；工程设计可能会会受分包商的的利益影响，由由于同一实体体负责设计与与施工，减弱弱了工程师与与承包商之间间的检查和制制衡。承包商利润高；压缩成本、缩短短工期的空间间大；能充分发

49、挥设计计在建设过程程中的主导作作用，有利于于整体方案的的不断优化；有利于提高承包包商的设计、采采购、施工的的综合能力。承包商承担了绝绝大部分风险险；对承包商的技术术、管理、经经验的要求都都很高；索赔难度大；投标成本高；承包商需要直接接控制和协调调的对象增多多，对项目管管理水平要求求高。5.2.3.22 EPC采采购模式的适适用范围EPC 合同适适合于业主对对合同价格和和工期具有“高高度的确定性性”，要求承承包商全面负负责工程的设设计和实施并并承担大多数数风险的项目目。因此，对对于通常采用用此类模式的的项目应具备备以下条件：（1）在投标阶阶段，业主应应给予投标人人充分的资料料和时间，使使投标人能

50、够够详细审核“业业主的要求”，以以便全面地了了解该文件规规定的工程目目的、范围、设设计标准和其其他技术要求求，并进行前前期的规划设设计、风险评评估以及估价价等。（2）该工程包包含的地下隐隐蔽工作不能能太多, 承承包商在投标标前无法进行行勘察的工作作区域不能太太大。这是因因为，这两类类情况都使得得承包商无法法判定具体的的工程量, 无法给出比比较准确的报报价。（3）虽然业主主有权监督承承包商的工作作，但不能过过分地干预承承包商的工作作，如：要求求审批大多数数的施工图纸纸等。既然合同同规定由承包包商负责全部部设计，并承承担全部责任任，只要其设设计和完成的的工程符合“合同中预期期的工程目的的”，就认为

51、承承包商履行了了合同中的义义务。（4）合同中的的期中支付款款（Inteerim PPaymennt）应由业业主方按照合合同支付，而而不再象新红红皮书和新黄黄皮书那样，先先由业主的工工程师来审查查工程量，再再决定和签发发支付证书。不适用EPC合合同的情况：（1）时间仓促促或信息不足足，使投标厂厂商无法详查查并确认业主主需求或办理理设计、风险险评估及估价价。（2）含有相当当数量的地下工作，投投标厂商无法法及时勘查，取取得准确的资料作为判判断。（3）业主意欲欲严格督导或或控制承包商商的工作。（4）每次期中中付款金额须由由业主或其它它第三人决定定。业主在采用EPPC模式时，必必须谨慎考虑虑下述情形：（

52、1）承包商可可能基于成本本考虑，采用用最低设计标标准；（2）当业主质质疑设计成果果的安全性及耐耐久性时，承承包商常以责责任施工抗辩辩；（3）承包商可可能基于成本本考虑，选用用较低标准材材料及设备的的同等品；（4）承包商可可能选用低成成本的过时设备而而不采用自动动化的新设备；（5）对附属设设备或设施尽尽量省略，增增加业主营运成本本及不便；（6）如有终止止契约的情形形出现时，因因厂商拥有专专业技术（kknow-hhow）与智智慧财产权，更更换承包商不不易，接续施施工产生问题题；（7）初期运转转如不顺利或或未达到规定或保证证的功能，业主要求承包包商负瑕疵改改善责任，而而承包商却希希望业主能减价收收受

53、，常为争争议所在。EPC模式常用用于基础设施工程，如公路、铁铁路、桥梁、自自来水或污水水处理厂、输输电线路、大大坝、发电厂厂，以及以交交钥匙方式提提供工艺和动动力设备的工工厂等。5.3 EPPC采购模式式合同条件分分析1999年9月月FIDICC出版了四本本新版合同条条件，其中的的EPC 交钥匙项目目合同条件第第1版（Coonditiions oof Conntractt for EPC TTurnkeey Proojectss , 以下下简称EPCC合同条件”）是是FIDICC 第一次编编制出版的一一种新型的合合同条件。因因为EPC 合同条件的的封面为银灰灰色, 有时时被简称为“银皮书”。在

54、FIDIC对对四份新合同同文件的统一一前言中，对对EPC/交钥匙合同同条件这一一新的文本介介绍指出：这这是一份为工工业生产或电电力项目提供供交钥匙工程程的合同。它它可以用于整整个工厂或与与之类似的设设施，或用于于一个基础设设施项目。在在此合同下，承承包人负担了了全部设计、采购和施工工（EPC），提提供全部完全全装备好的设设施，直至做做好运行准备备，这就是“交钥匙”。FIDIIC在起草此此合同条件时时，有通用的的条件加以规规定。特定项项目的许多条条件可以在使使用时做出调调整，写出专专用条件，以以适应项目环境。5.3.1 EPC合同同条件内容EPC合同条件件与传统的FFIDIC合同一样样分为通用条

55、条件和专用条条件及附录和和附件等。其其中通用条件件共有20条条166款，包包括：一般规规定；业主；业主的管理理；承包商；设计；职员员和劳务；工工程设备、材材料和工艺；开工、延误误与暂停；竣竣工检验；业业主的接收；缺陷责任；竣工后实验验；变更与调调整；合同价价格与支付；业主的终止止；承包商的的暂停与终止止；风险与责责任；保险；不可抗力以以及索赔；争争端与仲裁（如如表5-111所示）。通用条件与专用用条件的合同同条款分别从从合同文件管管理，工期管管理，费用和和支付，质量量管理，环保保，风险分担担以及索赔和和争端的解决决等方面对合合同双方在实实施项目过程程中的职责、义务和权利利做出了全面而明明确的规

56、定。表5-11 FIDICCEPC主要合合同条款主题条款分条款1.一般规定（Generral Prrovisiions）1.1定义（Definnitionns）1.2解释（Interrpretaation）1.3通信交交流（Commuunicattions）1.4法律和和语言（Law aand Laanguagg）1.5文件的的优先次序（Priorrity oof Doccumentts）1.6合同协协议书（Contrract AAgreemment）1.7权益转转让（Assiggnmentt）1.8文件的的照管和提供供（Care and SSupplyy of DDocumeents）1.9

57、保密（Confiidentiialityy）1.10业主主使用承包商商文件（Emplooyerss Use of Coontracctorss Docuumentss）1.11承包包商使用雇主主文件（Contrractorrs Usse of Emplooyerss Docuumentss）1.12保密密事项（Confiidentiial Deetailss）1.13遵守守法律（Complliancee withh Lawss）1.14共同同的和各自的的责任（Jointt and Severral Liiabiliity）2.业主（The Emmployeer）2.1现场进进入权（Riight

58、 oof Acccess tto thee Sitee）2.2许可、执执照或批准（Permits, Licences or Approves）2.3业主人人员（Empployerrs peersonnnel）2.4业主的的资金安排（Employers Financial Arrangements）2.5业主的的索赔（Emmployeers CClaimss）3.业主的管管理（The Emmployeers AAdminiistrattion）3.1业主代代表（Thee Emplloyers Reppresenntativve）3.2其他业业主人员（TThe Emmployeers pperso

59、nnnel）3.3受托人人员（Dellegateed Perrsons）3.4指示（Insstructtions）3.5确定（Detterminnationns）4.承包商（The Coontracctor）4.1承包商商的一般义务务（The CContraactors Genneral Obliggationns）4.2履约担担保（Perfoormancce securrity）4.3承包商商代表（Coontracctorss Reprresenttativee）4.4分包商商（Subcontraactorss）4.5指定的的分包商（Nominnated Subcoontracctors）4

60、.6合作（Co-opperatiion）4.7放线（Settiing ouut）4.8安全程程序（Saffety pproceddures）4.9质量保保证（Quaality Assurrance）4.10现场场数据（Site Data）4.11合同同价格的充分分性（Suffcciencyy of tthe Coontracct Priice）4.12不可可预见的困难难（Unforreseeaable DDifficcultiees）4.13道路路通行权和设设施（Rightts of way aand Faacilitties）4.14避免免干扰（Avoiddance of Innterfee