试谈KBI管理全接触

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2、理49套讲座+116388份份资料中层管理学院院46套讲座+66020份资料国学智慧、易易经46套讲座人力资源学院院56套讲座+227123份份资料各阶段员工培培训学院77套讲座+ 324份资料员工管理企业业学院67套讲座+ 8720份份资料工厂生产管理理学院52套讲座+ 139200份资料财务管理学院院53套讲座+ 179455份资料销售经理学院院56套讲座+ 143500份资料销售人员培训训学院72套讲座+ 4879份份资料更多企业学院： 中小企业管理理全能版183套讲座+897000份资料总经理、高层层管理49套讲座+116388份份资料中层管理学院院46套讲座+66020份资料国学智慧

3、、易易经46套讲座人力资源学院院56套讲座+227123份份资料各阶段员工培培训学院77套讲座+ 324份资料员工管理企业业学院67套讲座+ 8720份份资料工厂生产管理理学院52套讲座+ 139200份资料财务管理学院院53套讲座+ 179455份资料销售经理学院院56套讲座+ 143500份资料销售人员培训训学院72套讲座+ 4879份份资料KBI管理全接接触（上） 关键行为指标（KKBI）是考考察各部门及及各级员工在在一定时间、一一定空间和一一定职责范围围内关键工作作行为履行状状况的量化指指标，是对各各部门和各级级员工工作行行为管理的集集中体现。部部门KBI得得分不仅取决决于所属全体体员

4、工KBII得分的简单单叠加，也取取决于部门本本身的组织结结构和管理模模式。科学、合合理的组织结结构和管理模模式有助于所所属全体员工工KBI得分分相同的情况况下部门KBBI成绩的大大幅度提升。KBI是企业绩绩效管理的新新思路，它使使企业的行为为管理和文化化管理真正步步入量化和标标准化管理的的时代，使绩绩效管理的作作用更加彰显显、功能更加加完备。随着着中国企业绩绩效管理实践践的不断深入入和绩效管理理总体水平的的不断提升，KKBI管理必必将展现出越越来越广阔的的实际应用前前景！KBI管理理念念众所周知：企业业绩效管理是是对公司各部部门和各级员员工在一定时时间、一定空空间和一定职职责权限范围围内的工作

5、业业绩和工作行行为所进行的的全过程管理理。由于建立立在部门和员员工个人业绩绩基础上的公公司业绩是企企业人力资源源管理的终极极指南，大多多数公司在绩绩效管理活动动中通常偏重重于部门和员员工的业绩管管理并对此全全力以赴。近近年来，KPPI（关键业业绩指标）管管理在中国企企业管理界和和管理理论界界大行其道的的事实就是其其最好的佐证证。但不容忽略的是是：工作行为为是企业文化化在行为层面面的具体体现现，对部门和和员工工作行行为的管理同同样是企业绩绩效管理的重重要组成部分分！有效的工工作行为管理理对于维护良良好的企业工工作秩序、强强化各部门和和各级员工的的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激激发其工

6、作积积极性/创造造性、加速其其知识/经验验积累、树立立其良好职业业形象并最终终支持其工作作业绩的提升升都具有极其其重要的作用用！然而，行为管理理始终是企业业绩效管理中中相当令人头头疼的难点，关关键原因就在在于：行为管管理的量化和和标准化操作作很难有效开开展！在许多多企业的绩效效管理体系中中行为管理内内容缺失；还还有一些企业业尽管注意到到行为管理的的重要性，但但在管理实践践中往往将行行为管理与业业绩管理混为为一谈或行为为管理方案本本身缺乏科学学性、系统性性和可操作性性（最突出的的就是所谓德德、勤、廉的的群众评议体体系），反而而使行为管理理演变成主观观、随意和不不公平管理的的典型代表，给给企业绩效

7、管管理的整体成成效和绩效管管理的口碑造造成了严重的的负面影响。鉴于企业管理复复杂性与企业业管理资源/管理时间稀稀缺性之间存存在的矛盾，为为充分利用有有限的管理资资源/管理时时间实现公司司管理效益的的最大化，绩绩效管理应当当始终将注意意力聚焦在对对企业关键指指标的量化管管理上，对于于工作行为的的管理同样也也不能例外。关键行为指标（KKBI）是考考察各部门及及各级员工在在一定时间、一一定空间和一一定职责范围围内关键工作作行为履行状状况的量化指指标，是对各各部门和各级级员工工作行行为管理的集集中体现。部部门KBI得得分不仅取决决于所属全体体员工KBII得分的简单单叠加，也取取决于部门本本身的组织结结

8、构和管理模模式。科学、合合理的组织结结构和管理模模式有助于所所属全体员工工KBI得分分相同的情况况下部门KBBI成绩的大大幅度提升。通过研究绩效管管理模型，我我们不难发现现：工作态度度/工作能力力水平取决于于理念、需求求、知识、技技能的最佳组组合以及外部部环境和资源源的有力支持持；优异的工工作态度/工工作能力又是是优异的绩效效表现（包括括业绩和行为为）的基础。因此，对部门和和员工个人的的行为管理与与业绩管理一一样，都要强强调对被管理理者工作态度度和工作能力力的培养，以以及对相关工工作环境和工工作资源保障障的关注。换换句话说：在在对各部门和和各级员工KKBI管理的的过程中，有有效的激励、培培训和

9、外部支支持是不可或或缺的核心要要素！KBI管理的目目标是通过各各级员工量化化KBI的达达成实现各部部门的KBII，通过各部部门量化KBBI的达成实实现企业的KKBI，在各各部门和各级级员工工作行行为高度规范范化/职业化化的基础上实实现企业知名名度/美誉度度的最佳表现现和员工满意意度/工作效效率的最佳表表现。企业不不同管理周期期中的KBII要根据企业业文化理念、企企业所处发展展阶段的实际际状况以及企企业同期的KKPI研究制制订。强者型的企业文文化重视员工工服从精神和和出勤状况的的管理，规矩矩型的企业文文化重视员工工工作规范和和商务礼仪的的管理。在企企业文化理念念保持不变的的前提下，公公司在不同的

10、的发展阶段和和确定不同KKPI的情况况下，KBII管理也具有有不同的侧重重点。例如：在企业的初初创阶段，KKBI管理往往往关注员工工的服务意识识和协作精神神的成长；而而在企业发展展的成熟阶段段，KBI管管理则往往重重视对管理者者行为和员工工培训参与行行为的考察。KBI管理全接接触（中）KBI及其标准准KBI及其标准准的选择制订订需要遵循SSMART原原则，即各部部门与各级员员工的KBII及其标准必必须是具体的的（Speccific）、可可测量的（MMeasurrable）、可可达到的（AAttainnable）、现现实的（Reealisttic）、有有时间要求的的（Timee-baseed），

11、以便便于KBI管管理工作能够够在方向明确确、基础稳固固的前提下高高效、有序地地开展。KBBI的具体标标准可分为频频率标准（即即行为表现发发生的频率）、类类别标准（即即行为表现所所属的类别）、次次序标准（即即行为表现在在整体中所处处的次序）、差差距标准（即即行为表现与与标杆的差距距）、比率标标准（即行为为表现与标杆杆的比率）等等五种形式。例如：“属员管管理投诉次数数（季度）”就是一个符符合SMARRT要求的KKBI，“不超过两次次”就是该指标标的具体标准准（频率标准准）。该指标标及其标准可可以在生产企企业考评一位位车间主任的的管理行为是是否达标等场场合发挥作用用。对该KBBI的有效管管理需要对“

12、管理投诉”的内涵进行行准确界定（该该工作被称为为指标含义说说明）。为正正常推进KBBI的管理工工作，有时还还要专门制订订一些配套管管理规定。下面是另外一些些KBI及其其标准的例子子：“与外部门异常常冲突次数（季季度） 不超超过一次”。该指标需需要对“异常冲突”的内涵进行行准确界定。“损害部门声誉誉的客户投诉诉（季度） 不超过一次次”。该指标需需要对“损害部门声声誉”的内涵进行行准确界定。“下属培训合格格率（季度） 不低于955%”。该指标需需要对“培训合格率率”的内涵进行行准确界定。“会议决议未按按时跟进次数数（季度） 不超过两次次”。该指标需需要对“按时跟进”的内涵进行行准确界定。KBI可设

13、置一一般标准和优优异标准。一一般标准用于于对工作行为为基本要求的的管理方面，优优异标准用于于评估、确认认KBI执行行优异者方面面。KBI从内容上上可划分为以以下十大类：一、组织声誉/利益维护度度（对企业和和所在部门声声誉/利益的的维护情况）二、团队工作秩秩序/规范维维护度（对长长期或临时工工作团队的工工作秩序和工工作规范维护护情况）三、服务精神（对对内部客户和和外部客户的的服务行为表表现）四、服从精神（服服从直接上级级、间接上级级和上级单位位领导的行为为表现）五、商务礼仪（工工作行为与企企业商务礼仪仪标准的吻合合情况）六、协作/沟通通（对内/外外协作单位支支持、配合、援援助情况以及及与之交流、

14、交交涉、谈判的的情况）七、培训率/培培训合格率（参参加指定培训训人次以及培培训合格人次次与规定标准准之比）八、机密维护度度（保密规范范健全情况和和执行情况）九、资源利用率率（各类工作作资源的利用用情况与规定定标准之比）十、出勤率（各各类工作的出出勤人次与规规定标准之比比）上述每类KBII均可从不同同层次、不同同角度提取出出几十个甚至至上百个独立立的管理指标标。企业行为为管理的一项项重要的基础础工作就是建建立符合自身身具体情况的的管理指标库库，以便于企企业在不同发发展阶段、不不同管理周期期以及中心任任务不同的情情况下正确地地选择使用。与KPI管理一一样，按年度度确定KBII管理的大周周期、按季度

15、度确定KBII管理的小周周期的方法具具有很大的优优越性-它可以将将行为管理分分为年度管理理和季度管理理两大类，消消除行为管理理工作过于频频繁或过于稀稀疏等弊端，使使企业行为管管理的可操作作性得到最大大限度的发挥挥。与KPI不同的的是：在同一一管理周期中中，KBI的的数量要远多多于KPI的的数量。KPPI的数量一一般以5至88项为宜，KKBI的数量量可以控制在在15项以内内。KBI管理具体体实施KBI管理的核核心是KBII管理责任书书。KBI管管理责任书是是企业建立在在企业KBII管理体系基基础上的、企企业员工与其其直接上级之之间通过协商商确定的、明明确员工在一一定时间/一一定空间/一一定职责权

16、限限范围内的KKBI以及员员工与其直接接上级在KBBI管理过程程中各自权利利和义务的工工作契约。除除了KBI本本身以外，在在KBI管理理责任书中还还要明确以下下五项基本内内容：一、KBI完成成的具体标准准 二、KBI执行行的方法和步步骤 三、KBI执行行所需的环境境/资源四、上下级在KKBI执行过过程中的责任任（包括激励励、培训和外外部支持责任任） 五、违约处理条条例KBI责任书须须经被管理者者的直接上级级与被管理者者本人双方签签字认可并报报公司人力资源管理理部门备案。在KBI管理的的整个过程中中，都要运用用“360度方方式”从各个维度度按周采集KKBI执行信信息，具体方方法包括：企企业内部人

17、员员信息反馈记记录、企业外外部人员信息息反馈记录、工工作行为抽查查/检查记录录、工作行为为管理会议记记录等。KBI管理的每每一周期结束束时，都要组组织KBI管管理考评。与与KPI一样样，KBI管管理考评也要要经历以下六六个阶段：一、被考评者自自评二、直接上级考考评三、复核或二次次上级考评四、考评结果反反馈五、考评结果应应用六、考评总结在KBI考评总总结中，最重重要的工作是是KBI管理理方案可行性性和KBI实实施的成本效果比的评估估。KBI实实施成本效果果比评估中，下下列内容是必必不可少的：一、实施成本与与企业知名度度扩展对比评评估二、实施成本与与企业美誉度度提升对比评评估三、实施成本与与员工满

18、意度度提升对比评评估四、实施成本与与员工工作效效率提升对比比评估公司的KBI管管理要与KPPI管理进行行有效对接，由由双方共同构构成企业的绩绩效管理体系系并保持该体体系的科学性性、平衡性和和完整性。确定KPI和KKBI在企业业绩效管理体体系中的权重重是绩效管理理不可或缺的的工作，这在在很大程度上上取决于企业业自身的行业业特点、企业业的具体发展展阶段与企业业文化的实际际特点。一般般来讲，KBBI在各部门门和各级员工工绩效管理中中的权重最多多不宜超过440%，以免免喧宾夺主。总而言之，KBBI管理理念念是对企业现现行绩效管理理理论的丰富富和发展，它它能够有效弥弥补KPI管管理的不足，在在满足广大企

19、企业对于绩效效管理的实际际需求、提升升绩效管理的的整体价值以以及绩效管理理在企业管理理体系中的核核心地位方面面都具有特殊殊重大意义。KPI管理全接接触（下） KPI考评企业绩效管管理的基础 企业绩效评估经经常遇到的一一个很实际的的问题就是，很很难确定客观观、量化的绩绩效指标。其其实，对所有有的绩效指标标进行量化并并不现实，也也没有必要这这么做。通过过行为性的指指标体系，也也同样可以衡衡量企业绩效效。确定关键绩绩效指标有一一个重要的SSMART原原则。SMAART是5个个英文单词首首字母的缩写写：S代表具具体(Speecificc)，指绩效效考核要切中中特定的工作作指标，不能能笼统；M代代表可度

20、量(Measuurablee)，指绩效效指标是数量量化或者行为为化的，验证证这些绩效指指标的数据或或者信息是可可以获得的；A代表可实实现(Atttainabble)，指指绩效指标在在付出努力的的情况下可以以实现，避免免设立过高或或过低的目标标；R代表现现实性(Reealisttic)，指指绩效指标是是实实在在的的，可以证明明和观察；TT代表有时限限(Timee bounnd)，注重重完成绩效指指标的特定期期限。建立KPII指标的要点点在于流程性性、计划性和和系统性。首首先明确企业业的战略目标标，并在企业业会议上利用用头脑风暴法法和鱼骨分析析法找出企业业的业务重点点，也就是企企业价值评估估的重点

21、。然然后，再用头头脑风暴法找找出这些关键键业务领域的的关键业绩指指标(KPII)，即企业业级KPI。接下来，各各部门的主管管需要依据企企业级KPII建立部门级级KPI，并并对相应部门门的KPI进进行分解，确确定相关的要要素目标，分分析绩效驱动动因数(技术术、组织、人人)，确定实实现目标的工工作流程，分分解出各部门门级的KPII，以便确定定评价指标体体系。然后，各部部门的主管和和部门的KPPI人员一起起再将KPII进一步细分分，分解为更更细的KPII及各职位的的业绩衡量指指标。这些业业绩衡量指标标就是员工考考核的要素和和依据。这种种对KPI体体系的建立和和测评过程本本身，就是统统一全体员工工朝着企业战战略目标努力力的过程，也也必将对各部部门管理者的的绩效管理工工作起到很大大的促进作用用。指标体系确确立之后，还还需要设定评评价标准。一一般来说，指指标指的是从从哪些方面衡衡量或评价工工作，解决“评价什么”的问题；而而标准指的是是在各个指标标上分别应该该达到什么样样的水平，解解决“被评价者怎怎样做，做多多少”的问题。