物流信息系统课程设计SCM模式下零售业物流信息系统分析

1、 PAGE 40物流信息系统课课程设计学 号：姓 名：学 院：专 业：日 期：目录目录目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc233877924 第一章 PAGEREF _Toc233877924 h 3 HYPERLINK l _Toc233877925 1.1 供应应链管理模式式下零售业的的战略定位分分析策略。 PAGEREF _Toc233877925 h 3 HYPERLINK l _Toc233877926 1.1.1 供供应链模式的的引用3 HYPERLINK l _Toc233877927 1.1.2 我我国零售企业业的现状分析析及存在的问问题4 HY

2、PERLINK l _Toc233877928 1.1.3 定定位理论分析析 PAGEREF _Toc233877928 h 5 HYPERLINK l _Toc233877929 1.1.4 SWOT分分析法6 HYPERLINK l _Toc233877930 1.2 零售售业的生命周周期7 HYPERLINK l _Toc233877931 1.3 零售售业的DFDD绘制 PAGEREF _Toc233877931 h 10 HYPERLINK l _Toc233877932 1.4 可行行性分析报告告 PAGEREF _Toc233877932 h 18 HYPERLINK l _To

3、c233877933 1.4.1 系统简介 PAGEREF _Toc233877933 h 18 HYPERLINK l _Toc233877934 1.4.2 项目的目标标19 HYPERLINK l _Toc233877935 1.4.3 所需资源和和期望效益20 HYPERLINK l _Toc233877936 1.4.4 项项目的可行性性结论 PAGEREF _Toc233877936 h 21 HYPERLINK l _Toc233877937 第二章 PAGEREF _Toc233877937 h 22 HYPERLINK l _Toc233877938 2.1 组织织结构图 P

4、AGEREF _Toc233877938 h 22 HYPERLINK l _Toc233877939 2.2 数据据字典 PAGEREF _Toc233877939 h 23 HYPERLINK l _Toc233877940 第三章 PAGEREF _Toc233877940 h 25 HYPERLINK l _Toc233877941 3.1 SQQL语句执行行过程 PAGEREF _Toc233877941 h 25 SCM模式下零零售业物流信信息系统分析析与设计 第一章1.1 供应应链管理模式式下零售业的的战略定位分分析策略。1.1.1 供供应链模式的的引用 零售企业的一一个典型特点

5、点就是业务繁繁多、信息量量大，且与市市场较为接近近，因此，零零售企业能否否较快的适应应市场变化、迅迅速有效的处处理相关信息息和开展相关关业务是零售售企业在激烈烈的市场竞争争中取得优势势地位的一个个关键。随着着经济的的不不断发展，供供应链管理这这种新的模式式被众多的企企业采纳，零零售企业作为为供应链的重重要组成部分分，随着市场场逐渐向着多多频次、小批批量的发展正正面临着严峻峻的考验，要要解决这一难难题，零售企企业必须从供供应链的角度度分析降低物物流成本以及及提高物流服服务水平的方方法。 简单的的说，供应链链管理就是在在满足服务水水平下，为了了使物流系统统成本最小而而采取的一种种把供应商、制制造商

6、、仓库库以及销售商商有机的结合合成一体来生生产商品，并并且在正确的的时间能将正正确的数量的的商品送到正正确地点的方方法，从供应应链的角度来来说，许多零零售企业在许许多环节上都都是断开的，这这样就是我国国的零售企业业失去了很大大的竞争力，供供应链系统的的引入，为节节约物流成本本带来了一种种新型的管理理理念，而且且具有一定的的先进性，也也就是一顾客客和最终消费费者为经营导导向，以满足足顾客和消费费者的最终期期望来生产和和供应。供应应商是围绕核核心企业，通通过对信息流流、物流、资资金流的控制制，从采购原原材料开始，到到中间产品以以及最终产品品，最后由分分销网络把产产品送到消费费者的手中，从从图1的供

7、应应链网络结构构模型图中可可以看的更清清晰明了。零零售业的供应应链管理就是是以零售企业业作为整条供供应链的核心心企业，对供供应链体系中中的各个节点点也的作业流流程进行控制制和引导，从从而实现供应应链体系的高高效率和成本本。供应商需求源制造装配供应商需求源制造装配分销零售需求、用户信 息 流供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户 物流和服务流供应商 物流和服务流供应商资金流资金流 图图1-1-11 供应应链网络结构构模型图 1.1.22 我国零售售企业的现状状分析及存在在的问题 在当前前经济发展、科科技发展及金金融危机的多多重刺激下，零零售业的营销销方式、营销销范围、功能能等都将发生生巨大变

8、化，专专业店、大型型综合性超市市和仓储式商商场是近年来来发展较快的的零售新业态态，在市场的的冲击下，我我国的零售企企业显现出了了很多的不足足之处，比如如说规模偏小小，不易形成成规模经济。我我国零售企业业主要采用代代售寄售和出出租店面的传传统经营模式式，使得管理理技术水平差差，支付链不不畅，拖欠严严重，致使资资金积压，导导致经营成本本居高不下，无无法获取规模模效应。还有有就是零售业业与消费者直直接接触，容容易获得大量量的消费行为为信息，但我我们国内零售售业在计算机机应用、数据据交换、信息息输入上严重重滞后，导致致不能对消费费行为信息做做出快速的反反应。还有一一点就是厂商商之间缺乏信信任，各方监监

9、督成本较高高。许多零售售业不是通过过管理降低各各个环节的成成本，也不是是投资信息系系统和物流系系统来与厂商商分享高效率率带来的好处处，而是通过过压榨供应商商或者是把成成本转嫁给供供应商来生存存，尤其是在在双方利益冲冲突的情况下下，零售商会会通过终止支支付贷款的手手段威胁供应应商，而供应应商也会在零零售商付清贷贷款以前，停停止配送新的的货品，因此此导致零售商商和供应商彼彼此之间缺乏乏信任，产生生商品缺货丧丧失销售商机机的风险。 1.1.33 定位理论论分析 我们通通过对沃尔玛玛、家乐福、麦麦德龙等十几几家大型外资资企业的成功功经验的分析析，我们知道道只有良好的的战略定位才才是零售的成成功法宝。在

10、在零售业这块块，est.理论是比较较常用的定位位理论，是指指零售业要在在某一方面对对特定的顾客客群做的最出出色。该模型型包括5个方方面：廉价est.、丰丰富est.、流流行est.、便便利est.、快快速est.。廉廉价est.是指指零售商在在在保证顾客对对商品满意的的前提下，追追求商品价格格的最低。零零售商必须保保证低成本的的经营，要在在采购、运输输、库存等供供应链方面做做的最好；丰丰富est.是指指专门提供某某种类型的最最齐全的商品品。以此为定定位点的零售售商的核心目目标在于库存存管理。丰富富est.战略略作为零售商商的战略基础础，还要靠时时间、便利等等其他定位点点相互支撑；流行est.是

11、指指零售商经营营的商品是最最流行的，这这种定位方式式超越产品界界限，能够有有效的拉动销销售，形成竞竞争者的差异异优势。它强强调与众不同同，品牌化正正体现了这种种趋势，决定定这种定位战战略的关键因因素是供应链链反应速度和和时机的把握握；便利est.是指指尽可能了解解顾客可能遇遇到的问题，创创造购物便利利。便利est.是整整个理论中最最难达到的，他他融合了产品品、价格和服服务三方面的的因素，更加加复杂，对经经验的要求也也高。便利est.要求求以顾客的视视角观察世界界，牢牢抓住住顾客趋势，围围绕顾客利益益组织销售；快速est.零售售商以最快的的方式满足顾顾客特定的需需求目标，在在服务的各环环节均以尽

12、力力节省顾客时时间为标准。快快速est.是零零售战略的核核心驱动力，当当时间越来越越成为稀缺产产品时，此战战略将会日益益成为推动消消费的关键因因素。要遵从这几个理理论，零售商商必须要构建建供应链管理理体系，具体体做法有：加深供应链管理理的观念，把把握消费者的的需求实施需求供应链链管理，其循循环的起始点点就是满足消消费者的需求求，这是构建建需求的基础。供应链链渠道成员必必须了解人们们的消费行为为和消费目的的，改变传统统成员之间“此消彼长的的零和博弈”的观点，使使得各渠道成成员成为合作作伙伴。零售售企业要利用用自己最终消消费者最接近近的优势在供供应链中占主主导地位，选选择合适的供供应商伙伴。采采用

13、JIT和和TQM等先先进的管理方方式，加强与与伙伴的合作作，实现双赢赢或多赢。建立信息技术支支撑体系供应链管理信息息支撑技术是是为了优化业业务流程、降降低运行成本本和费用而产产生的。这些些技术主要包包括射频技术术、地理信息息技术、全球球定位系统技技术、条码技技术、EDII技术等。通通过这些技术术实现供应链链各个节点企企业的信息共共享，零售业业与供应商共共享需求信息息、存货状况况、生产计划划、生产进度度、促销计划划、需求预测测和装运进度度等信息，并并且在各个企企业间实现信信息的快速传传递，保证供供应链管理的的协调运行。这这既使供应商商实现准时制制生产、减少少库存，又使使零售企业及及早得知市场场动

14、态，把握握市场商机。选择物流管理模模式零售企业的物流流管理主要有有两种模式：自建物流模模式和外包物物流模式。大大型零售企业业如沃尔玛等等拥有强大的的分销、采购购的配送等实实力，有能力力独自做好物物流管理的各各个环节，从从而降低运营营成本，建立立和保持自身身的竞争优势势，因此可采采取自建物流流模式。中小小型零售企业业由于自身规规模和实力的的限制，独立立自建物流配配送系统反而而会加大运营营成本，因此此可考虑将物物流系统外包包给专业的物物流公司，采采用第三方物物流。1.1.4 SWOT分分析法有了供应链管理理体系，再根根据5est.理论论，；零售企企业在要根据据企业内外部部的具体情况况做SWOTT分

15、析，做出出具体的战略略定位。SWWOT分析法法的一般步骤骤有：（1）确认当前前的战略是什什么？（2）确认企业业外部环境的的变化（波特特五力或者PPEST）。（3）根据企业业资源组合情情况，确认企企业的关键能能力和关键限限制。（4）按照通用用矩阵或类似似的方式打分分评价。把识别出的所有有优势分成两两组，分的时时候以两个原原则为基础：它们是与行行业中潜在的的机会有关，还还是与潜在的的威胁有关。用用同样的办法法把所有的劣劣势分成两组组，一组与机机会有关，另另一组与威胁胁有关。（5）将结果在在SWOT分析析图上定位。机会机会 扭转型战略内部劣势防御型战略威胁多种经营战略增长型战略东北方最佳图1-1-4

16、 SWOTT分析图内部因素内部因素 外 部 因 素机会威胁优势劣势利用这些改进这些监视这些消除这些表1-1-4 SWOTT分析表最后根据对内外外部环境的分分析，确定合合适的estt.定位点。1.2 零售售业的生命周周期一个典型的产品品生命周期，其其数学图形类类似于正态分分布曲线，如如下图所示；销售额销售额时间导入期成长期成熟期衰退期图1-2 典型的产品生命周期图1-2 典型的产品生命周期零售机构也有生生命周期。随随同时代的发发展，零售机机构也经历了了创新、发展展、成熟、衰衰退的不同阶阶段。零售机机构生命周期期还具有循环环性的规律，呈呈现周期性交交叉循环。一一种零售组织织所处生命周周期的阶段不不

17、同，其市场场特点以及属属于该种零售售组织的企业业应该采取的的行动策略有有别。这是中中购联发委员员会发布的目目前各种零售售业的业态现现状，见图居家购物居家购物网上购物折扣店购物中心品类杀手CVS方便店百货商店传统零售市场成长期导入期成熟期衰退期图3 目前各种零售业业态的现状图3 目前各种零售业业态的现状 在不同同阶段的零售售业组织有着着不同的特征征，在导入期期，新业态的的经营特点还还未被消费者者和业内理解解，市场占有有率很低。另另外，由于新新业态的开发发成本、店铺铺投资费用较较高，往往很很难获得利润润。业态的创创新是通过经经营方法的革革新实现的，而而经营方法的的革新多以基基于低成本经经营的低价格

18、格诉求为特征征，但也可能能通过商品组组合、顾客服服务、销售方方式、选址、店店铺设计或布布局、促销手手段、营业时时间、物流体体制等途径进进行革新，通通常以各种组组合式创新居居多。在导入入期，新业态态的经营特点点还没有被消消费者和业内内所理解，有有时甚至是受受打击的对象象，其市场占占有率也很低低。另外，由由于新业态的的开发成本、店店铺投资与市市场开拓费用用较高， 因因此，往往很很难获得利润润。同时，新新业态的出现现还会导致其其商圈范围内内的异业态之之间的争，并并容易引起周周边的白眼甚甚至诽谤，在在零售业内也也未取得独立立的身份和地地位，因此其其对现存的竞竞争结构也没没有太大的影影响。在成长期的零售

19、售业，像上图图中的居家购购物、网上购购物和折扣店店，新业态在在这一阶段开开始被消费者者所接受，其其特点也得到到了业内的理理解，市场占占有率也迅速速提高。由于于新业态所采采用的新经营营方法越来越越被看好，模模仿者也显著著增加。结果果导致现存业业态与新业态态之间的竞争争，即异业态竞争日日益激烈。这这时，先进入入者开始增加加店铺，以实实现销售额的的扩大，利润润率也开始进进入上升期。 同时，新业业态在这一阶阶段往往被看看作是业内最最有力的竞争争者，与现存存业态的竞争争也开始进入入白热化。随随着新业态的的迅速成长，现现存业态的顾顾客大量流失失，于是现存存业态开始采采取各种手段段防卫， 以以免顾客的进进一

20、步流失。实实际上，许多多现存业态都都会以积极的的态度迎接新新业态的挑战战，并部分地地借鉴新业态态的经营方法法，从而增加加了零售市场场的活力。在成熟期的百货货商店等， 新业态的市市场占有率已已进入零增长长， 扩大顾顾客的可能性性已不大， 企业的销售售额主要依赖赖于现有顾客客。各个企业业虽然都在努努力维持竞争争期所获得的的市场占有率率，但是，业业界主要企业业的市场占有有率已开始出出现滑坡。虽虽然销售额仍仍很大，但利利润率开始下下降，如何降降低成本是各各个企业面临临的主要问题题。各个企业业为了追求始始于竞争时期期的差别优势势而进行的竞竞争，促使市市场进一步成成熟化，并趋趋于稳定。新新业态的特征征已逐

21、步丧失失，从而成为为另一种新业业态产生的重重要契机。另另外，对于以以连锁方式经经营的企业来来说，这一时时期则开始关关闭效益不好好的店铺，并并尝试在更好好的选址地段段开设新店铺铺，同时也考考虑进入其他他有成长性的的业态，向多多样态、复合合型零售业发发展。同时，新新业态在这一一阶段一般可可以保持原有有的市场竞争争关系，并以以传统业态的的身份应对创创新者的出现现。应该指出出的是，即使使是进入成熟熟期的业态，如如果能够成功功地在经营管管理的某一方方面进行改良良的话，也还还可以重新回回到成长期。例例如，美国的的百货店在第第二次大战以以后就已进入入成熟期，但但是，从那以以后，随着购购物中心的发发展，百货店

22、店在购物中心心中的主力店店地位又进一一步得以确立立，从而使百百货店又获得得了一次发展展的机会。当当然，这时的的百货店已不不同于传统的的百货店，已已在很多方面面按照购物中中心的模式进进行了改革。正处于衰退期的的传统零售市市场，由于消消费者购买行行为的变化和和新业态的出出现，市场明明显萎缩，整整个行业地位位都在下降，最最终退出市场场。同时，在在这一时期，各各业态的服务务与价格组合合是多种多样样的， 即使使是同样的商商品也不一定定以相同的价价格进行经营营。从总体上上讲，在这一一时期，同业业态之间的竞竞争主要以价价格竞争为主主，而异业态态之间的竞争争则主要以非非价格竞争为为主。1.3 零售售业的DFD

23、D绘制在传统的采购管管理中，企业业一般只注重重短期的经济济利益，使得得供应和需求求之间对立的的是一种临时时性、短期性性的合作伙伴伴关系，而且且企业间的竞竞争多于合作作。同时，传传统采购流程程使得企业对对市场变化和和客户需求的的响应能力反反应迟钝。在在供应链下的的采购方式发发生了很大的的改变，它是是一种订单拉拉驱动式的“拉式”采购，除采采购流程外，先先进的采购流流程还包括了了与合作伙伴伴共同设计产产品和生产的的流程，甚至至是技术上的的合作，以生生产出最有竞竞争力的产品品，可以缩短短新产品上市市的时间，降降低生产成本本。在供应链链环境下，采采购要做好供供应商的关系系管理，下面面是供应商关关系的演进

24、图图。合作紧密程度传统企业关系物流关系合作紧密程度传统企业关系物流关系合作伙伴关系供应链企业集成度技术与管理创新制造与开发战略协作操作层面战术层面战略层面 图 1-3-11 供应应商关系演进进 供应分析价格质量数量品种交货期服务水平信用体系需求分析产品类型价格数量客户特征交货期供应分析价格质量数量品种交货期服务水平信用体系需求分析产品类型价格数量客户特征交货期分销能力交货方式外部结构单元采购商内部结构单元外部结构单元供应商核心企业采购商生产制造部市场销售部物流部财务部信息平台采购主控中心客户采购部 战略目标战略目标销售目标品牌服务革新沟通、激励等措施沟通、谈判、利益补偿等投入措施与供应商合作伙

25、伴关系战略目标销售量效用利润服务采购合作伙伴关系企业共同盈利合作满意与客户合作伙伴关系供应需求协调管理平台沟通、激励等措施沟通、谈判、利益补偿等投入措施与供应商合作伙伴关系战略目标销售量效用利润服务采购合作伙伴关系企业共同盈利合作满意与客户合作伙伴关系供应需求协调管理平台图1-3-2 采购的内内外部结构图图在这样的环境下下，企业才开开展具体的采采购业务活动动，如下图的的采购业务流流程图：采购员选择供应商并同供应商洽谈新产品采购员选择供应商并同供应商洽谈新产品将供应商详细情况资料列表，上报采购经理审批，若有新供应商注明更换供应商原因将供应商详细情况资料列表，上报采购经理审批，若有新供应商注明更换

26、供应商原因 已有经营 已有经营 不同意商品是否已有 经营 不同意商品是否已有 经营 无无申报采购经理总监审批填写新商品录入资料表和供应商录入表采购员下新品订单，并通知门店采购部录入组录入：新供应商资料新商品资料设定商品状态将供应商详细情况资料列表申报采购经理总监审批填写新商品录入资料表和供应商录入表采购员下新品订单，并通知门店采购部录入组录入：新供应商资料新商品资料设定商品状态将供应商详细情况资料列表图1-2-3 采购业务流流程图发货单发货单自动生成销售出库单采购入库单审核其他出库单组装拆卸单调拨单盘点单自动触发生成打印盘点录入实盘数审核其他入库单库存台账收发存汇总表存货分布表批次账货位账记帐

27、购销存制单存货明细帐全方位、立体、安全、准确的库存管理核算业务处理货亏：其他出库单货盈：其他入库单产品结构 图11-2-4 入库业务务流程图库存补货申请单各店要货库存补货申请单各店要货根据采购部意见做反馈库存补货申请单给配送中心根据采购部意见做反馈库存补货申请单给配送中心配送部配送部接货验收配送中心接货验收配送中心与承运商签订协议查询库存情况并反馈给采购部与承运商签订协议查询库存情况并反馈给采购部打印入库单打印入库单仓库出货、货物运输开具出库单采购部仓库出货、货物运输开具出库单采购部传真配送部传真配送部配送部复印入库单做出补货决定反馈给配送部配送部复印入库单做出补货决定反馈给配送部出库单第三联

28、出库单第三联财务部财务部 图11-2-5 库存补货流流程图 完成货货品的拣取及及流通加工作作业之后，即即可执行商品品的出货作业业，出货作业业主要内容包包含依据客户户订单资料印印制出货单据据，订定出货货排程，印制制出货批次报报表、出货商商品上所要要的地址标签签、及出货检检核表。由排排程人员决定定出货方式、选选用集货工具具、调派集货货作业人员，并并决定所运运送车辆的大大小与数量。由由仓库管理人人员或出货管管理人员决定定出货区域的的规划布置及及出货商品的的摆放方式。需需求订单形成出货批次选择配货安排捡货仓储位打印捡货单单捡货作业完成确定批次出货派车配送客户订单处理捡货出库 图1-2-6 出库业务务流

29、程图 商店发出订单商店发出订单订单品种、数量、交货 时间和要求订单品种、数量、交货 时间和要求订单处理（库存量分配和拣选作业）订单处理（库存量分配和拣选作业） 拣选作业指示单 拣选作业指示单调度填写调度填写“配送调度总表” 配送调度安排 配送调度安排司机填写“司机填写“驾驶记 录表” 装载作业 装载作业调度填写调度填写“配送报表 运输 运输 交货装卸 配送计划实验检讨 交货装卸 配送计划实验检讨 图1-22-7 配送作业流流程图图1-2-8 采购流程图销售部设置信用额度设置信用控制参数销售订单信用控制提示可用量不足图1-2-8 采购流程图销售部设置信用额度设置信用控制参数销售订单信用控制提示可

30、用量不足输入信用密码审核监控订单执行销售订单执行统计销售统计表销售明细帐销售发票库存台账审核自动生成销售出库单审核发货单审核收货单核销处理存货明细帐记帐出入库成本调整成本核算购销存往来制单财务分析财务报表总账、明细帐、日记帐、往来帐、项目帐记账、汇总审核凭证仓库 财务部YN1.4 可行行性分析报告告1.4.1 系统简介SCM(Suppply CChain Managgementt)就是对企企业供应链的的管理，是对对供应、需求求、原材料采采购、市场、生生产、库存、定定单、分销发发货等的管理理，包括了从从生产到发货货、从供应商商的供应商到到顾客的每一一个环节。 供应链链管理(SCCM)应用是是在企

31、业资源源规划(ERRP)的基础础上发展起来来的，它把公公司的制造过过程、库存系系统和供应商商产生的数据据合并在一起起，从一个统统一的视角展展示产品建造造过程的各种种影响因素。供供应链是企业业赖以生存的的商业循环系系统，是企业业电子商务管管理中最重要要的课题。统统计数据表明明，企业供应应链可以耗费费企业高达225%的运营营成本。 它主要是是一种整合整整个供应链信信息及规划决决策，并且自自动化和最佳佳化信息基础础架构的软件件，目标在于于达到整个供供应链的最佳佳化（在现有有资源下达到到最高客户价价值的满足），为为一种新的决决策智能型软软件，覆盖在在所有供应链链公司的ERRP和交易处处理系统之上上。

32、SSCM通常具具有一个转换换接口，用以以整合供应链链上各公司的的应用系统（尤尤其是ERPP系统）及各各种资料型态态，此转换会会通过标准中中介工具或技技术，如DCCOM、COOBRA、OODBC等等等，提供与主主要决策系统统互动的能力力。其主要功功能如下：增加预测的准确确性。 减少库存，提高高发货供货能能力。 减少工作流程周周期，提高生生产率，降低低供应链成本本。 减少总体采购成成本，缩短生生产周期，加加快市场响应应速度。 随着互联网的飞飞速发展，越越来越多的企企业开始利用用网络实现SSCM。即利利用互联网将将企业的上下下游企业进行行整合，以中中心制造厂商商为核心，将将产业上游原原材料和零配配件

33、供应商、产产业下游经销销商、物流运运输商及产品品服务商以及及往来银行结结合为一体，构构成一个面向向最终顾客的的完整电子商商务供应链，目目的是为了采采购成本和物物流成本，提提高企业对市市场和最终顾顾客需求的响响应速度，从从而提高企业业产品的市场场竞争力。供供应链管理是是当前国际企企业管理的重重要内容，也也是我国企业业管理的发展展方向。基于于企业内部范范围的管理。它它将企业内部部经营所有的的业务单元如如订单、采购购、库存、计计划、生产、质质量、运输、市市场、销售、服服务等以及相相应的财务活活动、人事管管理均纳入一一条供应链内内进行统筹管管理。当时企企业重视的是是物流和企业业内部资源的的管理，即如如

34、何更快更好好地生产出产产品并把其推推向市场，这这是一种“推推式”的供应应链管理，管管理的出发点点是从原材料料推到产成品品、市场，一一直推至客户户端； 随着着市场竞争的的加剧，生产产出的产品必必须要转化成成利润，企业业才能得以生生存和发展，为为了赢得客户户、赢得市场场，企业管理理进入了以客客户及客户满满意度为中心心的管理，因因而企业的供供应链运营规规则随即由推推式转变为以以客户需求为为原动力的“拉拉式”供应链链管理。这种种供应链管理理将企业各个个业务环节的的信息化孤岛岛连接在一起起，使得各种种业务和信息息能够实现集集成和共享。1.4.2 项目的目标标供应链管理的目目标主要包括括：快速反应应、最小

35、变异异、最低库存存、整合运输输、产品质量量以及生命周周期支持等。快速反应关关系到企业能能否及时满足足客户的服务务需求的能力力。快速反应应的能力把物物流作业的重重点从根据预预测和对存货货储备的预期期，转移到从从装运到装运运方式对客户户需求做出迅迅速反应上来来。而信息技技术提高了企企业在尽可能能的最短时间间内完成物流流作业，并尽尽快交付所需需存货的能力力。最小变异就就是尽可能控控制任何会破破坏物流系统统表现的、意意想不到的事事件。这些事事件包括客户户收到订货的的时间被延迟迟、制造中发发生意想不到到的损坏、货货物交付到不不正确的地点点等。传统解解决变异的方方法是建立安安全储备存货货或使用高成成本的溢

36、价运运输，现在，在在计算机技术术的支持下，管管理信息技术术的使用使得得积极的物流流控制成为可可能。最低库存的的目标是减少少资产负担和和提高相关的的周转速度。存存货可用性的的高周转率意意味着分布在在存货上的资资金得到了有有效的利用，保保持最低库存存就是要把存存货减少到与与客户服务目目标相一致的的最低水平。对于企业而而言，最重要要的物流成本本之一是运输输费用。一般般来说，运输输规模越大及及需要运输的的距离越长，每每单位的运输输成本就越低低。这就需要要有创新的规规划，把小批批量的装运聚聚集成集中的的、具有较大大批量的整合合运输。由于于物流作业必必须在任何时时间、跨越广广阔的地域来来进行，绝大大多数物

37、流作作业在监督者者的视野之外外进行，对产产品质量的要要求被强化。由由于不正确的的装运或运输输中的损坏导导致重做客户户订货所花的的费用，远比比第一次就正正确地履行所所花费的费用用多。因此，物物流是发展和和维持全面质质量管理不断断改善的主要要组成部分。企业物流供供应链活动的的核心是要向向内外顾客提提供及时且精精确的产品递递送，因此，客客户服务质量量是发展物流流管理和供应应链管理战略略的关键要素素。决定客户户服务质量的的一个最重要要的企业业务务领域，是被被称为“配送送或营销的渠渠道”的结构构。渠道是企企业的竞技场场，其间是一一个自由市场场体系，承担担着产品和服服务的所有权权的交换。优优越的渠道结结构

38、能够带来来竞争优势，这这就是为什么么大量企业把把各种能力综综合起来进行行渠道安排的的原因。企业只有通过渠渠道范围内和和其业务伙伴伴的合作，整整合建设物流流供应链管理理，市场营销销和物流的成成功配送才能能得到充分满满足。换句话话说，物流供供应链管理的的基本概念是是建立在这样样一个合作信信念之上的，即即它能够通过过分享信息和和共同计划使使整体物流效效率得到提高高，使渠道安安排从一个松松散地联结着着的独立企业业的群体，变变为一种致力力于提高效率率和增加竞争争力的合作力力量。1.4.3 所需资源和期望效益（1）所需资源源实行供应链管理理的第一步就就是企业资源源计划（ERRP）。ERRP就是由很很多循环

39、构成成的，比如： HYPERLINK /wiki/&%19%25%15)L0%5D 订单管理、 HYPERLINK /wiki/9j%22j59)%14 生产派工、 HYPERLINK /wiki/R$V)L0%5D 库存管理、 HYPERLINK /wiki/%229)*)L0%5D 采购管理等，这这些循环结合合起来就是一一个好的ERRP系统。第二步是数数据同步采集集与实时分析析，即 HYPERLINK /wiki/B2B B2BB、 HYPERLINK /wiki/EAI EAI、 HYPERLINK /wiki/EIP EIP等。通通过B2B的的方式，把所所有的数据采采集回来，有有了数据

40、之后后，才能去评评估供应链到到底做得好不不好。第三步开始始做所谓的接接单，即电子子 HYPERLINK /wiki/&%19%25%15%3F%25=%23 订单系统。其其实国内的很很多企业都在在使用这个系系统，有些是是自己的 HYPERLINK /wiki/F)%1B;. 分公公司在使用，有有些是给 HYPERLINK /wiki/.%1D%3Fj9%3C 经销销商使用的。通通过这个系统统可以降低库库存。第四步就是是所谓的供应应链规划。第五部分就就是所谓的电电子采购系统统 HYPERLINK /wiki/SRM SRM，包括括采购订单的的管理。最后一步就是 HYPERLINK /wiki/V

41、MI VVMI库存管管理。由此构构成了全方位位供应链管理理。（2）期望效益益从存货管理及货货物流的角度度来看，在供供应链管理中中，存货管理理是在供应链链成员中进行行协调，以使使 HYPERLINK /wiki/$V+e=&G%3A 存货投资与成成本最小；而而传统的物流流管理则是把把 HYPERLINK /wiki/$V+e 存货向前推或或向后延，具具体情况是根根据供应链成成员谁最有主主动权而定。事事实上，传统统的物流管理理把存货推向向供应商并降降低 HYPERLINK /wiki/7n%250 渠道中的存货货投资，仅仅仅是转移了存存货。解决这这个问题的方方法是通过提提供有关 HYPERLINK

42、 /wiki/9j%22j,6+%1E 生产产计划的信息息，比如共享享有关预期需需求、订单、生生产计划等信信息，减少不不确定性，并并使安全存货货降低。从成本方面来看看，供应链管管理是通过注注重产品最终终成本来优化化供应链的。这这里提到的最最终成本是指指实际发生的的到达客户时时的 HYPERLINK /wiki/GL%239!. 总成本，包括括采购时的价价格及送货成成本、 HYPERLINK /wiki/$V+e%239!. 存货成成本等。而传传统的物流管管理在成本的的控制方面依依然仅限于公公司内部达到到最小。风险与计划是供供应链管理区区别于 HYPERLINK /wiki/$%1B=%23%3

43、E_1g 传统物物流管理的另另外两个重要要的方面。在在供应链管理理中，风险与与计划都是通通过供应链成成员共同分担担、共同沟通通来实现的，而而传统的物流流管理却仅仅仅停留在公司司内部。在组组织间关系方方面，供应链链管理中各成成员是基于对对最终成本的的控制而达成成合作，而传传统的物流管管理则是基于于公司内降低低成本。实施供应链管理理是因为供应应链管理比传传统的物流管管理更具活力力，更能对供供应链成员带带来实质性好好处。不过，要要成功地实施施供应链管理理，各供应链链成员之间必必须要有很好好的 HYPERLINK /wiki/5%3F%12)%22%3F%5D 信息共享享；而要做到到开诚布公的的信息分

44、享，对对于追求不同同目标的企业业来说，实在在不是一件容容易的事情，尤尤其是当一家家企业与其众众多的 HYPERLINK /wiki/.*Ei&D%3AF 竞争对对手均有合作作的情况下，要要实现 HYPERLINK /wiki/5%3F%12)%22%3F%5D 信息共共享更加困难难。因此，成成功的 HYPERLINK /wiki/)%19C%161$Ek*%3F 供应链链整合，首先先需要各节点点企业在如下下一些方面达达成一致：共共同认识到最最终客户的服服务需求水平平、共同确定定在供应链中中 HYPERLINK /wiki/$V+e 存货的位置及及每个存货点点的存货量、共共同制订把供供应链作为一一个实体来管管理的政策和和程序等。1.4.4 项项目的可行性性结论综上所诉，零售售业实行供应应链管理有EERP、 HYPERLINK /wiki/B2B B2B、 HYPERLINK /wiki/EAI EAI、 HYPERLINK /wiki/EIP EIP、 HYPERLINK /wiki/SRM SRM、射频技术、地地理信息技术术、全球定位位系统技术、条条码技术、EEDI等技术术的支持，而而且能最大限限度的提高客客户服务水平平和降低库存存，实行供应应链管理需要要强大的整合合力量，所以以大规模企业业实施的可能能性较大，对对于小规模