管培生专题方案

1、为什么做管培生（MT）的培养项目每个公司都想招到既有工作经验，又能较好融入公司的人，但这在人才已经是卖方市场的当 下越来越难。而管培生作为是一种特殊群体，她们底子好、意愿度高，只要通过系统哺育，可以提供平台 和成长机会，就会给公司带来不期然的精彩。有个案例是中海曾有个项目，管理人员平均年龄28岁，清一色的海之子管培生，这个 管理团队曾发明了单体项目销售80亿的奇迹，至今未被打破。除了业绩产出外管培生对于优化公司人才机构增进公司人才梯队建设等均有积极的意义。 在这种注重内部人才哺育已逐渐成为共识的大背景下管培生培养项目在越来越多的公司开 花。管培生培养项目遇到的问题与尴尬开展管培生培养项目的公司

2、诸多，但并不是所有的管培生培养项目都能成功。分析管培生培 养项目浮现的问题，一般体现为两大方面：1、培养质量:没有达到迅速成长成才的预期，管培生以及管培生培养项目得不到业务部门、 公司高层的注重和承认；2、稳定性：管培生的职业发展预期得不到满足，导致管培生迅速流失。一般来说，成熟的管培生培养项目，或者说抱负的管培生培养项目一定要纳入到人才管理体 系中，管培生培养项目自身就是人才管理的一部分，它的框架设计一定是符合公司的愿景、 使命和价值观、可以匹配公司的短中长期的人才战略，甚至和经营战略契合的，要在人才供 求规划的前提下，明确目町流程及权责，有清晰的原则、评鉴工具，有着有效的跟踪和衡 量机制的

3、。但现实是，真正能做到以上的公司并不多，一般是存在于人才管理制度和流程已经相称规范 的外企、部分国企和少数民企。如果一开始管培生培养项目就是纳入到人才管理体系中的， 那么，管培生培养项目一般问题不大。但大部分的公司人才管理体系还不完善，管培生培养 项目的入口和出口有的还不明晰，在这种资源和条件有限的状况下，管培生培养项目如何 成功？建立系统培养体系，保证管培生培养项目成功培训部门特别是和人力资源部门分离的培训部门、公司大学，最迫切的是提高管培生的培养 质量，通过管培生自身的成功，赢得内部口碑，从而影响决策者、人力资源部门等，从制度 层、流程层面推动MT培养项目纳入到人才管理体系中。那么，如何提

4、高管培生的培养质量，促使管培生的成功呢？这需要建立一套科学系统的培养 体系和措施。在这里，我们姑且借助人们都熟悉的70-20-10法则，加以阐明：1、10%的培训系统的培训，目的有三个：融入公司、活下来、形成团队。结识和融入。通过公司文化和价值观宣贯，使管培生真正认同公司；通过框架性的简 介，使之初步理解公司战略、流程和制度。活下来。重要软性技能类的培训，如职业化、商务礼仪、沟通、视觉呈现、文案撰写、 时间管理等，提高管培生的综合素养。形成团队。通过拓展、挑战性任务等，磨练管培生意志，形成团队凝聚力，虽然后来 分散到工作岗位，仍能抱团取暖、互相扶持形成情感和智力支持，也为后来形成学习共同 体打

5、下基本。这10%的培训本来就是培训部门负责，问题不大，实行方式等一般采用小组制、项目制、 高强度、严考核等，最大限度的增长管培生在集训过程中的体力和智力投入。2、20%的辅导和反馈 建立良好的带教制度，保证带教对管培生负责做好带教教师的选育和鼓励:选导师：选择故意愿、有能力的导师带教管培生。一般有如下几种担任带教教师的角 色：高管、部门业务领导、业务骨干、高潜或领导后备。育导师：要让带教教师明晰管培生培养的整个体系；理解新生代的特点，学习辅导的 技巧；提高管理新生代和带教管培生的能力。鼓励和考核：不同角色的带教教师鼓励和考核是不同样，一般对业务部门领导鼓励是 告诉她，给她一种助手和嫡系培养，能

6、最大贯彻你的管理理念和管理意图；对于业务骨 干，可以考虑管培生产生的绩效在一年左右的带教期内，一定的比例算作带教教师；对于高 潜或后备，带教的成绩自身作为她们考核晋升的一块，此外也让她们借着这个机会，提高带 人、管人的技巧。总之一句话，想方设法提高她们带教意愿度。3、70%的工作历练管培生项目培养失败最直接的因素就是管培生陷入到事务性或打杂的事情上要么能力提高 不了，要么不久流失。这重要是工作历练上浮现了问题，可以说这块是管培生成长成才的核 心，对培训部门来说也是最难把控、最容易出问题的，由于这时管培生大都已经进入到工作 岗位，培训部门很难实时跟踪。这一块的核心要么是为管培生设立挑战性任务，要么投入到具体项目任务中历练。避免完全 陷入到打杂或事务性工作中去，这需要：(1)充足与带教人沟通，让