电子生产企业关键业务流程（原创）

1、博脉国际咨询有限公司PAGE PAGE 99杭州网络技术有限公司组织绩效提升工工程咨询项目报告（02组织管管理体系）博脉国际咨询有有限公司二七年五月月二十八日目录TOC o h z HYPERLINK l _Toc168377160 业务管理流程 PAGEREF _Toc168377160 h 4 HYPERLINK l _Toc168377161 一、常规产品品实现流程 PAGEREF _Toc168377161 h 4 HYPERLINK l _Toc168377162 二、新品订单单受理流程 PAGEREF _Toc168377162 h 6 HYPERLINK l _Toc168377

2、163 三、研发项目目管理流程 PAGEREF _Toc168377163 h 8 HYPERLINK l _Toc168377164 四、发货管理理流程 PAGEREF _Toc168377164 h 10 HYPERLINK l _Toc168377165 五、顾客投诉诉处理流程 PAGEREF _Toc168377165 h 12 HYPERLINK l _Toc168377166 六、客户信用用评价流程 PAGEREF _Toc168377166 h 14 HYPERLINK l _Toc168377167 七、客户索赔赔处理流程 PAGEREF _Toc168377167 h 16

3、HYPERLINK l _Toc168377168 八、客户满意意度调查流程程 PAGEREF _Toc168377168 h 18 HYPERLINK l _Toc168377169 九、供应商评评审流程 PAGEREF _Toc168377169 h 20 HYPERLINK l _Toc168377170 十、采购实施施流程 PAGEREF _Toc168377170 h 22 HYPERLINK l _Toc168377171 经营管理流程 PAGEREF _Toc168377171 h 24 HYPERLINK l _Toc168377172 十一、公司年年度经营计划划编制流程 PA

4、GEREF _Toc168377172 h 24 HYPERLINK l _Toc168377173 十二、公司年年度预算编制制流程 PAGEREF _Toc168377173 h 26 HYPERLINK l _Toc168377174 十三、公司经经营计划与预预算调整流程程(预算内) PAGEREF _Toc168377174 h 28 HYPERLINK l _Toc168377175 十四、公司经经营计划与预预算调整流程程（预算外） PAGEREF _Toc168377175 h 30 HYPERLINK l _Toc168377176 人力资源管理流流程 PAGEREF _Toc16

5、8377176 h 32 HYPERLINK l _Toc168377177 十五、人力资资源规划流程程 PAGEREF _Toc168377177 h 32 HYPERLINK l _Toc168377178 十六、中层干干部人事任免免流程 PAGEREF _Toc168377178 h 34 HYPERLINK l _Toc168377179 十七、内部招招聘流程 PAGEREF _Toc168377179 h 36 HYPERLINK l _Toc168377180 十八、外部招招聘流程 PAGEREF _Toc168377180 h 38 HYPERLINK l _Toc1683771

6、81 十十九、员工入职管管理流程 PAGEREF _Toc168377181 h 41 HYPERLINK l _Toc168377182 二十、培训管管理流程 PAGEREF _Toc168377182 h 43 HYPERLINK l _Toc168377183 二十一、培训训实施流程 PAGEREF _Toc168377183 h 45 HYPERLINK l _Toc168377184 二十二、绩效效考核流程 PAGEREF _Toc168377184 h 48 HYPERLINK l _Toc168377185 二十三、员工工绩效考核申申诉流程 PAGEREF _Toc1683771

7、85 h 50 HYPERLINK l _Toc168377186 二十四、员工工离职管理流流程 PAGEREF _Toc168377186 h 52 HYPERLINK l _Toc168377187 二十五、员工工调岗、解聘聘管理流程 PAGEREF _Toc168377187 h 54 HYPERLINK l _Toc168377188 二十六、员工工奖励管理流流程 PAGEREF _Toc168377188 h 56业务管理流程常规产品实现流流程流程流程名称：常规产品实现流程流程协调控制部门：国内贸易部/国际贸易部流程管理者：国内贸易部/国际贸易部商务专员审核:签署:本流程共1 页之第

8、1 页备注国内贸易部/国际贸易部生产制造部物资管理部 客户订单接收 订单复核 确定备料所需时间 协商订单内容 答复客户 确定生产安排 13671011填写公司订货清单 查询库存批准发货条件、顺序 确定是否需要协商 材料采购 产品生产245 出货 是 否 生产安排912131415 确定产品完成时间 8流程细节说明常规产品品订单受理流流程主要步骤责任人操作说明步骤一客户经理/商务务专员电话或传真接收收客户订购需需求，了解客客户所需产品品型号、数量量、交货日期期以及其他特特别要求。步骤二商务专员填写订货清单，将将客户订单内内容转化为紫紫光内部订单单要求。步骤三客户经理检查订货清单中中产品名称、紫紫

9、光型号、客客户型号、频频率范围、数数量、标签、颜颜色与客户要要求是否一致致。步骤四部门经理根据客户信用、重重要程度、客客户背景等信信息批准客户户订单可否发货货、优先发货货还是款到发货货，安排订单单生产时间、顺顺序。步骤五商务专员得到销售部经理理批示后，查查询仓库库存存情况，确定定库存能否满满足订单要求求。如果仓库库库存不能满满足要求，则则咨询生产计计划员，由其其确定产品完完成时间，并并在订货清单单上签字。步骤六生产计划员根据产品生产情情况及客户订订单交货期的的要求，确定定开始生产的的时间，并向向物资管理部部了解材料备备货情况，以以及采购所需需时间。步骤七采购计划员根据订单产品要要求分解采购购材

10、料，查询询备料情况，确确定采购完成时间，在订货货清单上签字字，并将订货货清单返还生生产部。步骤八生产计划员根据公司生产安安排以及材料料采购时间，最最后确定产品品生产完成时时间。步骤九商务专员将生产部确认的的产品完成时时间、数量等等与客户要求求比较，判断断能否满足要要求。对于不不能满足客户户要求的情况况，及时与客客户协商。步骤十商务专员如果不能按照客客户的要求按按时交货，及及时与客户沟沟通折衷的办办法，告之公公司所能达到到的情况，争争取客户的谅谅解，最后达达成统一意见见。必要时，请请客户经理及及部门经理斡斡旋解决。步骤十一商务专员最后传真答复客客户公司提供供的产品、数数量、规格及及交货日期等等信

11、息。通知知生产部安排排生产，全程程动态追踪订订单产品生产产情况，了解解出现的问题题，进行协调调。遇到不能能解决的问题题，启动早期期预警系统及及时告之客户户，争取客户户的谅解。步骤十二生产计划员接到销售部通知知后，记录下下交货时间，根根据生产时间间要求，通知知物资管理部部备料，并安安排生产时间间。步骤十三采购计划员/采采购员根据生产部要求求的备料时间间，及之前物物料分解的结结果安排采购购计划，联系系供应商，及及时采购。采采购完成后填填写订货清单单中材料齐备备时间，并交交于生产部。对对于采购过程程中出现的不不能按期完成成采购或其他他问题及时与与销售部和生生产部沟通情情况，以便他他们尽早采取取措施，

12、启动动早期预警系系统，及时通通知客户，将将顾客的抱怨怨减少到最小小。步骤十四生产计划员原材料采购到位位后，采购计计划员及时通通知生产部取取料。追踪产产品生产全过过程，生产完完成后填写订订货清单中生生产完成时间间。步骤十五生产计划员根据订单要求的的交货时间，启启动出货流程程，将货物运运送到客户端端。新品订单受理流流程流程流程名称：新品订单受理流程流程协调控制部门：国内贸易部/国际贸易部流程管理者：客户经理审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注总裁研发中心物资管理部市场部产品竞争对手、市场分析4确定是否立项9 是 否国内贸易部/国际贸易部 评审单复核 客户情况调查43 接收客户需求新品研发评审单

13、 提交零部件明细表 确定采购所需时间、采购成本核算6 产品技术评估54 确定客户报价7 审核8 客户答复 客户沟通 客户回复 客户沟通 客户沟通 客户沟通 正式报价 客户沟通111213 答复客户141012流程细节说明新产品研研发评审流程程主要步骤责任人操作说明步骤一客户经理接到客户新品采采购要求，详详细了解新品品要实现的功功能、性能、技技术要求、价价格、交货期期、服务等信信息。步骤二客户经理根据了解到的信信息，填写新新品研发评审审单，详细细描述客户对对产品的各项项要求。步骤三国内贸易部/国国际贸易部经经理复核新品研发发评审单中中各项描述的的准确性。步骤四客户经理/电气气工程师/市市场专员客

14、户经理通过各各种方式详细细了解新品订订单客户的实实际状况，如如：新品后续续订单的可能能性，客户端端产品的发展展趋势，新品品的实际用途途，客户现金金流情况，经经营状况及与与其他厂商的的合作情况，并并客观地填写写到新品研研发评审单。电气工程师根据据客户经理提提供的技术要要求评估新品品技术的发展展前途，预测测其应用的范范围、时间跨跨度，核算研研发人力成本本，并对公司司能否实现其其功能、性能能、及开发时时间做出评价价，填写新新品研发评审审单。市场专员了解新新品竞争对手手的研发情况况，预测产品品市场需求，技技术发展趋势势，给出本项项研发的市场场意义。步骤五电气工程师通过技术评估的的项目由电气气工程师列出

15、出新品所需的的零部件明细细，交于物资资管理部。步骤六采购计划员根据零部件明细细确定采购所所需时间，并并核算出采购购成本。步骤七客户经理根据研发中心提提供的投入的的人力成本和和物资管理部部核算的采购购成本，结合合客户的需求求程度、数量量、信用、经经营状况等，给给出产品的最最初报价。步骤八销售部经理审核客户经理的的报价，是否否符合公司一一贯的报价原原则。步骤九总裁根据销售部、研研发中心、市市场部的调研研结果，结合合公司实际情情况，判断项项目是否立项项，报价是否否合理。步骤十、十一客户经理关于报价、交货货期与客户进进行充分沟通通，争取留给给客户物有所所值的印象。步骤十二客户经理争得客户理解后后，填写

16、报价价单，进行正正式报价。步骤十三客户通过传真或电话话等方式对正正式报价进行行回复，确认认新品报价。步骤十四客户经理对于不能立项的的产品，客户户经理及时通通知客户，解解释原因，争争取对方的最最大理解，并并了解其以后后的采购需求求。研发项目管理流流程流程名称：研发项目管理流程流程名称：研发项目管理流程流程协调控制部门：研发中心流程管理者：研发中心经理审核:签署:本流程共1 页之第1 页:备注总工/技术副总裁判研发项目经理电气/结构设计 组建项目团队 组织确定项目难度系数任命项目经理实验室生产制造部金加工基地审核确认研发助理项目计划，分工设计金结构加工样品制作、调试、中试生产制造项目文档生产过程指

17、导与监督生产结束123456789109年终项目评比申请组织评比工作文档支持11文档支持111212立项批复总裁流程细节说明研发项目目管理流程主要步骤责任人操作说明步骤一总工或技术副总总裁如果设置了总工工一职，则由由总工确定；没有总工由由分管技术的的副总裁确定定；项目难易易系数的确定定应该考虑：1）项目复复杂程度即工工作量的大小小；2）项目目技术水平，这这意味着投入入的项目队伍伍技术水平要要比较高；33）研发中心心既往开发经经验的多少步骤二技术副总裁根据项目技术特特点和现有高高级设计师的的人力资源状状况确定项目目经理人选步骤三项目经理项目经理是非常常设职位，是是在项目状态态下的一种职职位，项目

18、经经理要根据项项目的技术、时时限要求选择择合适的人选选。步骤四技术副总裁对该项目经理的的团队进行审审核。审核的的目的是为了了综合平衡研研发中心的人人力资源，在在现有研发人人员和所有项项目间综合平平衡。也是为为了防止项目目经理形成个个人小团体的的现象。步骤五项目经理项目经理要根据据研发项目管管理的要求制制订项目计划划，项目团队队内任务分工工，各研发人人员的项目技技术、时限要要求等。作为为项目结束后后考核项目成成员的依据。步骤六设计师按照项目经理的的技术要求和和时限要求完完成设计工作作步骤七金加工基地由项目经理提出出金结构技术术和时限要求求，金加工基基地负责组织织生产，生产产完毕经质检检员检验合格

19、格后，返回研研发中心试制制中心步骤八试制中心根据设计组织、调调试样品，并并进行中试生生产，完成相相关技术文档档的编制工作作，遇有问题题及时与相关关设计师联系系步骤九生产制造部根据试制中心移移交的技术文文档，组织生生产，遇有问问题及时与研研发中心联系系，研发中心心人员都有负负责指导相关关方面的生产产工作的义务务步骤十研发助理研发助理负责收收集、整理每每个项目的技技术与管理文文档，也应该该起到监督督督促项目经理理完成项目文文档提交的作作用步骤十一项目经理盘点一年来所做做的项目，在在研发助理的的帮助下，收收集整理项目目文档，提出出申请创新奖奖项的申请步骤十二技术副总裁/总总工事先拟订公司项项目项目创

20、新新奖的评判标标准，综合评评估所申请项项目的实际情情况，组织相相关部门经理理、相关领导导进行给定评评估，提交给给人力资源部部按既定标准准，执行相关关奖励措施发货管理流程流程流程名称：发货管理流程流程协调控制部门：销售管理部/市场拓展部流程管理者：商务专员审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注国内贸易部/国际贸易部生产制造部质量部物资管理部 确认 与货运公司洽谈运送事宜 与客户确认到货时间 客户沟通 通知货运公司提货 客户沟通将相关单据交给包装组 客户沟通119717财务部填写出库单 贴标签 确认到款 重新安排出库时间 安排发货顺序 检查订单到款情况 包装、打包 出货检验 通知出货 客户沟通

21、确认货物最终到达时间146171952131415166正常发货有否问题 标签设计、制作10 选择货运方式、公司8 产品出库12 产品装运 客户沟通183流程细节说明发货管理流程程主要步骤责任人操作说明步骤一商务专员检查客户信用额额度，记录每每单订单发货货条件，随时时检查客户的的发货条件是是否具备，对对于需要款到到发货的客户户在发货时间间到来前，到到财务部确认认客户的到款款情况。步骤二销售开票员随时记录货款到到达情况，标标注哪些是提提前到款客户户，便于商务务专员查询。步骤三商务专员根据货款到达情情况，判断是是否可以按计计划发货。如如果没有问题题，可以正常常发货，则无无需通知库管管改变发货时时间

22、，如有问问题，不能正正常发货，则则通知库管更更改发货时间间，具体更改改时间视具体体情况而定。步骤四仓库管理员接到商务专员发发货时间更改改通知后，安安排其余的发发货任务。对对于本次发货货，在得到商商务专员具体体发货日期后后再安排发货货。步骤五仓库管理员已到发货时间的的产品由库管管员填写出出库单，填填写产品编号号、名称、规规格、数量、日日期等。一式式两份，一份份交给商务专专员，由其安安排发后顺序序，一份交给给生产制造部部，由其安排排贴标签、包包装。步骤六、七商务专员根据手头的出库库单及实际情情况安排发货货顺序，与客客户确认到货货时间，并通通知物资管理理部。步骤八物流专员根据商务专员提提出的要求及及

23、到货时间等等选择经济、可可信赖的货运运方式、货运运公司。步骤九物流专员就运送要求及价价格、保障、违违约等事项与与货运公司进进行商务洽谈谈。步骤十标签组在拿到出库单后后，通过查看看订货清单或或询问商务专专员详细了解解标签的内容容、尺寸大小小、材料、粘粘贴的地方等等。步骤十一商务专员标签设计完成后后，由商务专专员确认，必必要时拿给客客户确认后方方能生产使用用。同时标签签组对已确认认的标签建立立使用档案，保保留标签样式式，并记录粘粘贴位置。步骤十二库管员标签制做出来后后，库管员根根据出库单要要求进行出库库，包装组负负责将产品领领出按照要求求粘贴标签，进进行包装。步骤十三、四包装组产品领到后，粘粘贴标

24、签，进进行包装、打打包。步骤十五质检员按照最终产品检检验标准进行行产品检验，填填写检验记录录和产品合格格证。步骤十六商务专员商务专员与包装装组确定发货货时间，安排排发货顺序。步骤十七商务专员/物流流专员发货通知发出后后，商务专员员将相关单据据交给包装组组，同时物流流专员通知货货运公司提货货。步骤十八包装组监督物流公司标标识粘贴，与与物流公司接接洽完成装运运过程。步骤十九商务专员追踪货物运送过过程，监控中中间出现的问问题，确认货货物的最终到到达时间，查查收客户的客客户确认单，并并将订单执行行过程中的全全部文件留档档保存。顾客投诉处理流流程流程流程名称：顾客投诉处理流程流程协调控制部门：销售管理部

25、/市场拓展部流程管理者：商务专员审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注市场部质量部 相关责任部门国内贸易部/国际贸易部 接到客户投诉填写客户投诉登记表单 24小时内回复客户 客户确认 一般问题跟踪 答复处理结果 客户沟通12789 评估客户投诉严重性 3 原因分析 制定纠正措施 分析原因 制定纠正措施 纠正措施实施存档458一般服务问题456总裁 接到客户投诉1 接到客户投诉1 组织分析原因 组织制定纠正措施45备案2 严重问题跟踪810流程细节说明顾客投诉诉处理流程主要步骤责任人操作说明步骤一总裁/市场专员员/客户经理理/商务专员员接收客户投诉信信息，记录客客户名称、联联系方式、联联系人等

26、基本本信息，详细细了解客户投投诉问题的来来龙去脉，确确定产品批次次，造成的影影响，涉及到到的本公司人人员，问题出出现的时间，并并及时对出现现的问题表示示歉意。步骤二 商务专员根据总裁/市场场专员/客户户经理传达的的信息或亲自自接到的投诉诉电话填写客客户投诉登记记表单，将问问题阐述清楚楚，并告诉市市场专员备案案。市场专员员将投诉信息息进行登记，时时时掌握投诉诉状况，作为为市场策略调调整依据并作作为投诉统计计的基础材料料。步骤三商务专员根据问题产生的的规模，造成成的影响，对对公司声誉的的影响，客户户的重要程度度，以及公司司现阶段的发发展重点，产产品的成熟度度等将投诉分分为严重投诉诉和一般投诉诉。步

27、骤四/五市场专员/商务务专员/质量量工程师顾客要求或公司司级投诉由市市场部组织分分析，市场专专员组织质量量工程师、商商务专员、采采购负责人、研研发负责人、生生产负责人分分析产生的原原因，总结反反映出的销售售、研发、生生产、采购等等环节的问题题，制定纠正正方案和纠正正措施，落实实责任人和改改正时间表。产品质量问题由由质量部质量量工程师分析析问题产生原原因，追溯出出现问题的过过程，确定问问题产生责任任部门，制定定可行的解决决方案。一般服务问题：商务专员分分析问题产生生原因，必要要时向客户经经理或相关部部门了解情况况，确定纠正正措施。步骤六商务专员24小时之内答答复客户投诉诉问题产生的的原因及纠正正

28、措施、问题题解决时间。步骤七客户对投诉处理方案案进行认可。步骤八责任部门相关人人员/商务专专员/市场专专员责任部门相关人人员：严格按按照解决方案案及时实施纠纠正措施。商务专员：监督督跟踪一般问问题纠正措施施实施过程，对对过程中出现现的问题及时时反馈并制定定相应的对策策。市场专员：监督督跟踪严重问问题纠正措施施实施过程，对对过程中出现现的问题及时时反馈并制定定相应的对策策。步骤九商务专员问题处理完成后后，商务专员员最后与客户户确认投诉处处理情况。步骤十市场专员对所有投诉的处处理过程中的的文档存档，年年终进行统计计分析，作为为公司提升和和制定市场策策略的参考依依据。客户信用评价流流程流程流程名称：

29、客户信用评价流程流程协调控制部门：市场拓展部流程管理者：市场专员审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注市场部国内贸易部/国际贸易部财务部 填写客户档案 分析销售机会 客户信用初步评价 给出信用额度 客户信用再评价34 调查、考查客户信息 对评价结果提出建议每年统计客户采购产品种类、数量、回款情况等 统计客户回款、呆坏帐对客户回款、呆坏帐情况进行分析说明总裁 批准是否 评价结果确认 对评价结果提出建议 批准 给出信用额度1581012971315146是否112流程细节说明客户信用用评估流程主要步骤责任人操作说明步骤一客户经理客户接触初期了了解客户规模模，产品种类类，基础设施施，人员素质质，管

30、理水平平，企业文化化，资金状况况，发展前景景等，必要时时到客户现场场考查。步骤二市场专员根据客户经理提提供的信息建建立客户档案案，详细记录录客户的各种种信息。步骤三市场专员根据客户的情况况，通过对比比、类比、侧侧面调查等方方法结合公司司具体情况分分析销售机会会，并将结果果告之财务部部。步骤四销售开票员了解客户银行信信用情况，根根据公司的客客户信用评价价标准，结合合调查的情况况，初步评价价出客户的信信用等级。步骤五国内贸易部或国国际贸易部经经理/客户经经理对客户的信用等等级评价结果果给出参考意意见，与销售售开票员进行行沟通直至达达成最后意见见。步骤六总裁审批客户信用等等级评价结果果，提出不同同建

31、议后由销销售开票员重重新评价。步骤七销售开票员对应客户信用等等级，根据公公司信用等级级与授限额度度规定，给出出每个客户的的信用额度。步骤八商务专员每半年统计各个个客户的采购购产品，采购购数量。步骤九销售开票员统计各个客户的的回款情况，呆呆坏帐情况。步骤十客户经理对各自的客户的的回款情况，呆呆坏帐进行分分析，调查具具体情况并加加以说明。步骤十销售开票员根据各个客户的的约半年或一一年的表现按按照初次评价价的流程重新新评价客户信信用等级。客户索赔处理流流程流程流程名称：客户索赔处理流程流程协调控制部门：市场拓展部流程管理者：市场专员审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注市场部国内贸易部/国际贸易部

32、财务部 深入了解问题产生过程组织各部门分析问题产生原因及可能的解决方案2 接到客户索赔要求总裁 审批1是能否构成索赔 与客户协商解决方案否 监督跟踪解决方案执行 最后答复客户最终结果协商能否达成非索赔解决方案与客户协商索赔方案草稿 对索赔方案提出建议对索赔方案提出建议 按照索赔方案实施调查客户对问题处理的满意度567101134815否企业管理部营销副总裁接到客户索赔要求1接到客户索赔要求1是索赔方案终稿9141312流程细节说明客户索赔赔处理流程主要步骤责任人操作说明步骤一总裁/营销副总总裁/客户经经理/商务专专员接收客户索赔信信息，记录客客户名称、联联系方式、联联系人、负责责人，仔细全全面

33、了解问题题产生的来龙龙去脉，影响响范围，影响响程度及时安安抚客户情绪绪,并将信息息及时传达到到市场专员。步骤二市场专员深入了解问题产产生的过程，产产品批次，研研发生产时间间，涉及部门门，影响范围围，影响程度度等，评估问问题的严重程程度。步骤三市场专员组织相关部门分分析问题产生生原因，制定定可行的备选选处理方案。步骤四企业管理部律师师及时了解对方是是否提出诉讼讼，并依据事事实判断所出出状况是否满满足索赔条件件。步骤五商务专员对于不能构成索索赔的情况，说说服客户采用用其他的解决决方案。步骤六商务专员监督跟踪方案的的实施进度和和实施质量。步骤七商务专员方案完成后，答答复客户最终终结果。步骤八市场专员

34、对于满足索赔条条件的首先尝尝试能否与客客户达成非索索赔解决方案案。达成非索索赔解决方案案的继续步骤骤六及后续流流程。步骤九市场专员对于既满足索赔赔条件又不能能达成和解的的客户制定索索赔方案。步骤十/十一国内贸易部/国国际贸易部经经理/财务部部经理对索赔方案提出出修改建议。步骤十二市场专员根据国内贸易部部/国际贸易易部、财务部部修改建议形形成索赔最终终方案。步骤十三总经理对索赔方案进行行最终审批，没没有通过审批批的由市场专专员重新制定定索赔初稿。步骤十四市场专员实施索赔方案。步骤十五市场专员对问题的处理结结果的客户满满意度进行回回访。客户满意度调查查流程流程流程名称：客户满意度调查流程流程协调控

35、制部门：市场拓展部审核:签署:备注市场部国内贸易部/国际贸易部质量部 客户分类1总裁 调查实施编写顾客满意度分析报告 提出改进目标针对不同客户设定调查方式 2 选定调查客户 审阅 制定改进措施 制定改进措施 改进实施 组织改进实施 组织确认目标实现性348117910910 编写客户满意度提升报告 审阅 存档121314 满意度统计分析56流程管理者：市场部专员本流程共1 页之第1 页流程细节说明客户满意意度调查流程程主要步骤责任人操作说明步骤一市场专员根据客户的重要要程度、购买买额度、历史史投诉及不合合格情况统计计将客户分为为一级、二级级。步骤二市场专员针对客户不同的的级别，设定定不同的满意

36、意度调查方式式。一级客户户采用面谈或或电话采访并并赠送相关小小礼品的调查查方式。二级级客户采用发发放调查表的的方式。步骤三市场专员基于面谈或电话话采访不能覆覆盖所有客户户，所以采取取随机抽样的的方式。根据据客户特点将将一级客户进进行分组，随随机抽取每组组客户组成访访谈样本。发发放调查表的的客户可全部部发放。步骤四市场专员对于一级客户每每半年选取一一次样本，实实施访谈调查查，详细记录录调查结果。对对于二级客户户，每半年发发放一次调查查表。步骤五市场专员根据调查结果，按按照满意度统统计文件规定定，运用统计计工具，对公公司的客户满满意度进行统统计分析，得得出满意度结结果。步骤六市场专员根据统计结果编

37、编写满意度分分析报告，分分析公司的优优缺点，深入入原因分析，找找出公司的不不足之处。步骤七总裁审阅满意度分析析报告，提出出提升建议。步骤八市场专员征求其他个部门门建议，根据据满意度分析析报告及总经经理建议，结结合公司方展展方向，提出出改进目标。步骤九国内贸易部/国国际贸易部/质量部经理理结合改进目标，提提出销售和产产品研发、生生产、采购过过程中的改进进措施。步骤十相关部门根据改进措施进进行落实，同同时市场部监监督实施过程程。步骤十一、十二二市场专员检查各个部门改改进目标是否否实现，编写写客户满意意度提升报告告。步骤十三总裁审阅客户满意意度提升报告告。步骤十四市场专员将过程中的所有有文档进行存存

38、档。供应商评审流程程 收集供应商基本资料 收集供应商基本资料3流程名称：供应商评审流程流程协调控制部门：物资管理部流程管理者：物资管理部经理审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注物资管理部生产制造部研发中心总裁 初步评价 供应商考察5样品试用情况反馈67 形成合格供应商名录 审批各供应商的采购材料供货情况评价 供应商年度评审891415采购材料重要性评级分类1 供应商重要性评级分类2质量部财务部 小批量采购10小批量使用情况反馈 大批量采购1211小批量使用监督、统计11大批量使用情况反馈13 每月统计材料使用13 了解供应商财务资金状况4了解供应商财务资金状况14 形成合格供应商名录17

39、审批16是否是否流程细节说明供应商评评审流程主要步骤责任人操作说明步骤一、二物资采购部经理理根据采购材料对对产品质量的的影响程度将将其分为一级级材料，如主主材、单件价价格较高的材材料和二级材材料，相应地地其材料供应应商分为一级级供应商和二二级供应商。步骤三物资采购部经理理根据供应商地级级别分类选取取供应商。一一级合格供应应商至少评价价出三个，二二级供应商至至少有备份。根根据要求的应应该具有的合合格供应商数数量，着情初初步收集各供供应商名称、联联系方式、联联系人、规模模、人员素质质、供货种类类、经营现状状、市场声誉誉、质量管理理情况等，并并交于财务部部查询其财务务资金状况。步骤四销售开票员财务部

40、根据采购购部经理提供供的信息逐个个查询各供货货商的资金状状况，并反馈馈给物资管理理部。步骤五物资采购部经理理对于一级供应商商，物资部经经理组织公司司相关部门实实地考查其经经营情况、生生产过程、质质量管理、检检验方法、市市场发展等信信息。步骤六物资采购部/生生产制造部/研发中心/质量部对于一级供应商商，公司在进进行批量采购购前，应由生生产制造部或或研发中心进进行样品试用用，质量部对对使用的全过过程进行监控控，发现其中中产生的问题题。对于通过过样品试用的的产品质量部部出具试用合合格报告，之之后才有可能能成为公司的的合格供应商商。对于二级产品可可以不进行样样品试用，但但质量部要经经过严格的检检验后才

41、可采采用。步骤七、八物资采购部经理理根据样品试用报报告和之前考考查的供应商商情况，填写写供应商评评审记录，并并对供应商做做出初步评价价，通过评价价的成为公司司的合格供应应商，填写合合格供应商名名录。步骤九总裁批准合格供应应商名录。批批准通过的可可以进行采购购，不通过的的回到步骤七七重新评价。步骤十采购员对于公司新的一一级合格供应应商，在大批批量采购之前前先实施小批批量采购。步骤十一生产制造部/研研发中心/质质量部生产制造部、研研发中心详细细登记小批量量材料的使用用情况，并反反馈给物资管管理部和质量量部。质量部监督、分分析材料使用用情况。步骤十三生产制造部/研研发中心/质质量部大批量采购后，生生

42、产制造部、研研发中心详细细记录材料使使用情况，对对于出现的问问题及时反馈馈给物资管理理部和质量部部。质量部每月统计计各供应商的的材料质量情情况，设置安安全警界线，对对于经常出现现问题或出现现重大问题的的提出警告，向向物资管理部部提出改正建建议，情况严严重者建议其其取消合格供供应商资格。步骤十四物资采购部经理理每半年收集总结结各供应商的的总体供货情情况，对其供供货质量、时时间、服务等等做出评价。财务部调查供应应商的财务、资资金状况。步骤十五物资采购部经理理根据前期评价结结果和财务部部提供的信息息，对供应商商再次做出评评价，合格者者继续成为公公司供应商，不不合格者向其其提出整改要要求，对方拿拿出可

43、行方案案者考虑给其其尝试机会，不不能满足要求求者取消其供供货资格。同同时发展其他他供应商。步骤十六总裁批准评审结果。通通过则形成合合格供应商名名录，不通过过则重新评价价。采购实施流程流程流程名称：采购实施流程流程协调控制部门：物资管理部流程管理者：采购员审核:签署:本流程共1 页之第1 页备注物资管理部生产制造部运营副总裁研发中心质量部 编制采购计划8生产制造部 商务洽谈 安排采购9 选择合格供应商1011 采购实施 提出采购要求 进货通知 了解采购需求进货检验 入库1131416215质量部 审批12是否物资管理部能否采购1 提出采购要求2 商务洽谈 选择合格供应商3 采购实施 进货检验 审

44、批5是否否是467 进货检验15流程细节说明采购实施施流程主要步骤责任人操作说明步骤一采购计划员/项项目经理采购计划员了解解生产、研发发所需的采购购要求，包括括需采购的产产品、时间、质质量要求、服服务等。研发所用的材料料，由于存在在物资管理部部对采购材料料不熟悉或时时间上难以保保证等情况，所所以研发所用用材料在项目目经理判断物物资管理部不不能满足采购购要求时可按按照采购流程程自行采购。步骤二产品制造部/研研发中心根据生产及研发发情况向物资资管理部提出出采购需求，包包括时间、数数量、品质等等的要求。步骤八采购计划员根据材料需求情情况每天编制制采购计划，并并根据订单情情况随时调整整该计划。步骤五运

45、营副总裁研发中心的材料料在采购之前前需征得运营营副总裁得批批准。步骤七项目经理质量部与项目经经理共同对采采购产品的外外观、数量、技技术指标等进进行检验。步骤十二运营副总裁任何一笔采购在在选择完合格格供应商，商商务洽谈完成成后，需经运运营副总裁批批准后才可实实施。步骤十五采购员/质检员员/生产制造造部、研发中中心生产制造部提出出的采购需求求要由采购员员、质检员与与生产制造部部共同对采购购产品外观、数数量、技术进进行检验。研发中心提出的的采购需求要要由采购员、质质检员与研发发中心共同对对采购产品外外观、数量、技技术进行检验验。经营管理流程公司年度经营计计划编制流程程存档备案存档备案流程名称：公司年

46、度经营计划编制流程流程协调控制部门：企业管理部流程结果负责人：总裁审核:签署:总裁办公会各部门董事会财务部企业管理部根据战略规划设定业绩期望要求认定次年经营目标安排编制经营计划相关信息的收集汇总内外部环境分析各部门相关业务及管理发展计划财务状况分析讨论确定次年业务及管理目标及总体业务计划业务及管理状况整体分析审批否编制经营计划书编制财务计划分解下达经营计划具体目标执行经营计划是依据执行编制审批分析备注2365589476133本流程共1 页之第1 页流程细节说明公司年度度经营计划编编制流程主要步骤责任人操作说明步骤一董事长董事会根据战略略目标和发展展规划，对紫紫光网络经营营班子提出未未来业绩期

47、望望和要求，对对经营目标进进行定量和定定性的描述。步骤二总裁总裁认定董事会会下达的经营营目标，并组组织安排下一一年度经营计计划编制工作作。步骤三企业管理部经理理企业管理部组织织各部门对下下一年度相关关业务经营面面临的内部资资源、外部环环境进行分析析，结合部门门具体情况拟拟定本部门的的业务和管理理发展计划，企企业管理部负负责收集、汇汇总相关信息息。步骤四财务部经理财务部结合各部部门业务计划划和公司整体体发展规划，对对公司现有财财务状况进行行分析，为总总经理提供经经营分析依据据。步骤五总裁总裁主持召开总总裁办公会，根根据企业管理理部和财务部部提供信息对对业务现状进进行分析，并并讨论制定次次年业务目

48、标标及总体经营营计划。步骤六企业管理部经理理、财务部经经理财务部编制次年年具体财务计计划，编制年年度财务计划划书。企业管理部组织织编制次年具具体经营计划划，编制年年度经营计划划书。步骤七总裁总裁办公会对经经营计划及财财务计划进行行论证审核，由由总裁批准执行行。步骤八企业管理部经理理根据总裁办公会会批准的经营营计划，进行行经营计划的的分析，将指指标分解落实实到月度及各各个部门，编编制形成年度度业绩考核指指标。步骤九各部门负责人各部门根据分解解的经营计划划目标及执行行工作计划，完完成业绩指标标。公司年度预算编编制流程流程名称流程名称：4公司年度预算编制流程流程协调控制部门：财务部流程管理者：财务总

49、监签署:总裁办公会董事长财务部各部门本流程共1 页之第1 页财务总监公司经营计划编制流程公司年度经营计划安排预算编制工作初步预算试算平衡编制预算草案审核提出预算草案修订意见二次汇总及预算试算平衡审核公司年度预算方案下达部门预算方案存档备案未通过通过通过未通过审核未通过通过12658101112139各部门组织预算工作部门业务预算、资金预算各部门年度业务计划调整本部门预算执行预算方案34714审核: 备注流程细节说明公司年度度预算编制流流程主要步骤责任人操作说明步骤二财务总监负责审议公司预预算管理制度度和预算编制制、考核和奖奖惩办法，审审查、平衡公公司预算，监监督预算执行行情况报告并并根据年度经

50、经营计划组织织年度财务预预算编制工作作。预算编制工作的的时间安排为为：预算目标标准备阶段，每每年十月上、中中旬；预算编编制阶段，每每年十月下旬旬至十一月中中旬。财务预算采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方方式编制 。步骤三、四各部门经理根据业务计划制制定本部门预预算，整理得得到本部门年年度业务预算算、资金预算算文件，交由由财务部进行行试算。企业管理部：负负责管理费用用预算、固定定资产购置报报废预算的编编制；负责对对预算执行情情况的监督及及执行结果的的确认。人力资源部：负负责工资总额额及分配预算算、员工培训训计划及费用用预算。生产制造部：负负责生产过程程中生产设备备维护、生产产设备购置的的预

51、算。研发中心：负责责研发设备、工工具、材料购置的的预算。物资管理部：材材料设备款支支付预算的编编制。销售部：销售费费用预算的编编制。步骤五财务部经理财务部是公司财财务预算的归归口管理部门门，负责公司司总预算、资资金平衡预算算、财务费用用预算、销售售成本预算、资资本性支出预预算、利润及及利润分配预预算的编制和和各部门预算算的平衡等。步骤六财务总监审查公司的初步步预算并提出出修改意见 。步骤七各部门经理调整本部门预算算。步骤八财务部经理二次汇总及预算算试算平衡。步骤九财务总监对公司预算进行行审核。步骤十总裁对于符合公司投投资额度内的的投资进行审审批，进入设设计方案的确确定流程。步骤十一董事长对公司

52、预算进行行审批，出具具批复意见。步骤十二总裁公司根据批复意意见进行调整整后形成年度度预算方案。步骤十三财务部经理下发公司预算，作作为公司年度度工作的基本本大纲，并进进行备案。步骤十四各部经理执行预算方案。公司经营计划与与预算调整流流程(预算内内)流程名称：公司经营计划与预算调整流程(预算内)流程名称：公司经营计划与预算调整流程(预算内)流程协调控制部门：财务部/企业管理部流程管理者：财务总监审核:签署:企业管理部/财务部各部门本流程共1 页之第1 页:公司经营计划与预算编制流程日常业务统计定期经营计划及预算执行分析计划、预算调整建议123按照调整后的经营计划及预算方案执行日常业务统计备公司经营

53、计划与预算编制流程案是否调整超21？计划、预算调整建议定期经营计划及预算执行分析是否超过原预算？否备案按照调整后的经营计划及预算方案执行执否审核统计与分析调整备案456流程细节说明公司经营营计划与预算算调整流程(预算内)主要步骤责任人操作说明步骤一各部门经理日常业务统计。步骤二各部门经理按月度、季度和和年度对公司司经营计划和和预算的执行行情况与原方方案进行对比比分析，分析析执行过程中中是否存在异异常变动，分分析原定经营营计划和预算算是否能够适适应业务发展展需要。步骤三各部门经理经分析认为原有有经营计划和和某些预算指指标无法适应应实际需要的的，由各部门门向企业管理理部和财务部部提出调整经经营计划

54、和预预算的建议。步骤四步骤六财务部经理企业管理部经理理企业管理部与财财务部对公司司各部门提出出的经营（工工作）计划及及预算方案调调整建议进行行审核，看是是否超过原预预算范围。若若未超预算，则则同意申报单单位按照调整整方案进行调调整，同时进进行备案，修修改经营计划划及考核方案案。步骤五各部门经理按照调整的计划划及预算方案案执行。公司经营计划与与预算调整流流程（预算外外）流程名称：流程名称：公司经营计划与预算调整流程（预算外）流程协调控制部门：财务部/企业管理部流程管理者：财务总监审核:签署:总裁办公会董事长企业管理部/财务部各部门公司经营计划与预算编制流程日常业务统计定期经营计划及预算执行分析计

55、划、预算调整建议初步拟定修订方案审批/审核审批按调整计划、预算执行通过未通过计划与预算的重大调整未通过通过按原计划执行审核财务总监123578未通过与原计划对比分析，确认是否具备修改条件46统计调整建议审批本流程共1 页之第1 页流程细节说明公司经营营计划与预算算调整流程(预算外)主要步骤责任人操作说明步骤一各部门经理日常业务申报、统统计。步骤二各部门经理按月度、季度和和年度对公司司经营计划和和预算的执行行情况与原方方案进行对比比分析，分析析执行过程中中是否存在异异常变动，分分析原定经营营计划和预算算是否能够适适应业务发展展需要。步骤三各部门经理经分析认为原有有经营计划和和某些预算指指标无法适

56、应应实际需要的的，由各部门门向企业管理理部和财务部部提出调整经经营计划和预预算的建议。步骤四步骤五财务部经理/企业管理部经理理企业管理部与财财务部对公司司现有经营环环境重新进行行评估，确实实由于一些内内外部重大影影响因素，如如公司体制、机机构变动、经经营范围、经经营环境等，导导致公司业务务运作计划需需要作出调整整的，并对环环境变化所带带来的影响进进行深入分析析，由企业管管理部或财务务部报总裁办办公会确认是是否需要对原原有经营计划划及预算做修修订；总裁办公会授权权企业管理部部或财务部组组织各部门讨讨论、初步拟拟订解决方案案。步骤六财务总监由财务总监对经经营计划与预预算调整方案案进行审核。方方案未

57、通过审审核，即认定定不需要进行行经营计划和和预算调整的的，要求各部部门按照原计计划和预算方方案执行；调调整方案通过过审核但需要要修正的经过过反复修订确确认后提交总总裁办公会讨讨论。步骤七总裁总裁办公会综合合公司整体运运营状况对经经营计划与预预算调整方案案进行审核，讨讨论确认确实实需要调整的的，对新制定定的调整方案案提出审批意意见，需要修修正的返回企企业管理部、财财务部反复进进行调整，直直至获得总裁裁办公会批准准；讨论确定定不调整的要要求各部门按按照原计划、预预算方案执行行。属于重大调整的的情况（如：超出一定预预算额度、对对公司业务方方向有重大影影响的情况），报报董事会审批批。步骤八董事长对公司

58、上报的经经营计划、预预算重大调整整方案进行审审批并下达审审批意见。人力资源管理流流程人力资源规划流流程审核:审核:参考参考流程名称:人力资源规划流程流程协调控制部门：人力资源部流程管理者：人力资源部经理签署:各部门总裁办公会董事会接收人力资源有关表格各职能部门实施方案是本流程共1 页之第1 页备注审批完善规划方案反馈实施信息执行人力资源规划方案人力资源部确定发展战略、重大投资方向根据公司发展战略规划，分析内外部人力资源状况下发根据各部门的发展需要，填写人力资源表格下发汇总各部门的人力资源信息分析和制定人力资源规划方案存 档1122345791088确定公司业务发展重点1流程细节说明人力资源源规

59、划流程主要步骤责任人操作说明步骤一人力资源经理根据公司发展战战略规划，作作内外部人力力资源状况分分析步骤二各职能部门根据公司发展战战略，确定部部门人力资源源需求等情况况，填写有关关人力资源表表并上报人力力资源部。步骤三人力资源部专员员人力资源专员汇汇总各部门人人力资源需求求状况报人力力资源部经理理。步骤四人力资源部经理理结合公司实际状状况编制人力力资源规划方方案，将规划划方案上报总总裁办公会审审核批准。步骤五总裁办公会审核人力资源规规划方案。步骤六总裁对研究通过的方方案予以签发发。步骤七人力资源部经理理对规划方案拿出出具体的实施施计划，并下下发给各职能能部门步骤八各职能部门执行规划方案的的实施

60、计划，并并对实施方案案的过程中出出现的情况予予以反馈步骤九人力资源部经理理对反馈的信息进进行汇总分析析，对方案进进行完善。步骤十人力资源部经理理对人力资源规划划方案进行总总结评价，并并将有关资料料进行归档。中层干部人事任任免流程流程名称流程名称:中层干部人事任免流程流程协调控制部门：人力资源部流程管理者：人力资源部经理审核:签署:当事人总裁办公会总裁汇总各方意见,拟定初步的任免意方案本流程共1 页之第1 页1备注总裁办公会讨论方案签署任免令听取当事人陈述人力资源部陈述个人意见存档4把拟定的任免建议及当事人的陈述上报76审核2各部门根据企业发展需要，提名有关人选根据部门发展需要，推荐有关人选13